La gestión de la calidad garantiza que una organización, producto o servicio funcione bien de forma constante. Tiene cuatro componentes principales: planificación de la calidad, garantía de la calidad , control de la calidad y mejora de la calidad . [1] La gestión de la calidad se centra no sólo en la calidad de los productos y servicios , sino también en los medios para lograrla. La gestión de la calidad, por lo tanto, utiliza la garantía de calidad y el control de los procesos y de los productos para lograr una calidad más consistente . El control de calidad también forma parte de la gestión de la calidad. Lo que un cliente quiere y está dispuesto a pagar por ello determina la calidad. Es un compromiso escrito o no escrito ante un consumidor conocido o desconocido en el mercado. La calidad se puede definir como qué tan bien el producto realiza su función prevista.
La gestión de la calidad es un fenómeno reciente pero importante para una organización. Las civilizaciones que apoyaron las artes y la artesanía permitieron a los clientes elegir productos que cumplieran con estándares de calidad más altos que los productos normales. En sociedades donde las artes y los oficios eran responsabilidad de maestros artesanos o artistas, estos maestros dirigirían estudios y capacitarían y supervisarían a otros. Sin embargo, la importancia de los artesanos disminuyó a medida que se instituyeron la producción en masa y las prácticas laborales repetitivas. El objetivo de este enfoque era producir grandes cantidades de los mismos bienes. El primer defensor de este enfoque en los EE. UU. fue Eli Whitney , quien propuso la fabricación de piezas (intercambiables) para mosquetes, produciendo así componentes idénticos y creando una línea de ensamblaje de mosquetes. El siguiente paso adelante fue impulsado por varias personas entre ellas Frederick Winslow Taylor , un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces se le llama "el padre de la gestión científica ". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento por la Eficiencia y parte de su enfoque sentó una base adicional para la gestión de la calidad, incluidos aspectos como la estandarización y la adopción de prácticas mejoradas. Henry Ford también fue importante al poner en práctica prácticas de gestión de procesos y calidad en sus líneas de montaje. En Alemania, Karl Benz , a menudo llamado el inventor del automóvil, seguía prácticas de montaje y producción similares, aunque la producción en masa real sólo se inició adecuadamente en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. A partir de este período, las empresas norteamericanas se centraron predominantemente en la producción frente a menores costos con mayor eficiencia.
Walter A. Shewhart dio un paso importante en la evolución hacia la gestión de la calidad al crear un método de control de calidad para la producción, utilizando métodos estadísticos, propuesto por primera vez en 1924. Esto se convirtió en la base de su trabajo continuo sobre el control estadístico de la calidad. Posteriormente , W. Edwards Deming aplicó métodos de control de procesos estadísticos en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando así con éxito la calidad en la fabricación de municiones y otros productos de importancia estratégica.
El liderazgo de calidad desde una perspectiva nacional ha cambiado en las últimas décadas. Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón decidió hacer de la mejora de la calidad un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía y buscó la ayuda de Shewhart , Deming y Juran , entre otros. W. Edwards Deming defendió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Probablemente sea mejor conocido por su filosofía de gestión que establece la calidad, la productividad y la posición competitiva. Ha formulado 14 puntos de atención para los directivos, que son una abstracción de alto nivel de muchos de sus profundos conocimientos. Deben interpretarse aprendiendo y comprendiendo las ideas más profundas. Estos 14 puntos incluyen conceptos clave como:
En las décadas de 1950 y 1960, los productos japoneses eran sinónimo de bajo costo y baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas de calidad comenzaron a tener éxito, y Japón alcanzó altos niveles de calidad en los productos a partir de la década de 1970. Por ejemplo, los automóviles japoneses suelen encabezar los índices de satisfacción del cliente de JD Power . En la década de 1980, Ford Motor Company le pidió a Deming que iniciara una iniciativa de calidad después de darse cuenta de que se estaban quedando atrás de los fabricantes japoneses. Los japoneses han inventado una serie de iniciativas de calidad de gran éxito (ver, por ejemplo, en estas páginas: Genichi Taguchi , QFD , Toyota Production System ). Muchos de los métodos no sólo proporcionan técnicas sino que también tienen una cultura de calidad asociada (es decir, factores humanos). Estos métodos ahora son adoptados por los mismos países occidentales que décadas antes se burlaron de los métodos japoneses.
Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores reconocen que la calidad puede ser un diferenciador importante entre sus propias ofertas y las de la competencia (la diferenciación de calidad también se denomina brecha de calidad). En las últimas dos décadas, esta brecha de calidad se ha reducido considerablemente entre productos y servicios competitivos. Esto se debe en parte a la contratación (también llamada subcontratación) de la fabricación en países como China e India, así como a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, han elevado sus propios estándares de calidad para cumplir con los estándares internacionales y las demandas de los clientes. [3] [4] La serie de normas ISO 9000 son probablemente las normas internacionales más conocidas para la gestión de la calidad.
Algunos temas se han vuelto más importantes, incluida la cultura de la calidad, la importancia de la gestión del conocimiento y el papel del liderazgo en la promoción y el logro de una alta calidad. Disciplinas como el pensamiento sistémico están aportando enfoques más holísticos a la calidad, de modo que las personas, los procesos y los productos se consideren juntos en lugar de factores independientes en la gestión de la calidad.
Las agencias gubernamentales [5] [6] y las organizaciones industriales [7] [8] que regulan los productos han reconocido que la cultura de calidad puede ayudar a las empresas que producen esos productos. Una encuesta de más de 60 empresas multinacionales encontró que aquellas empresas cuyos empleados calificaban como con una cultura de calidad baja tenían costos incrementados de $67 millones al año por cada 5000 empleados en comparación con aquellas calificadas como con una cultura de calidad fuerte. [9]
La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de los muros de la fabricación, extendiéndose a sectores de servicios y áreas como ventas , marketing y servicio al cliente . [10] La evidencia estadística recopilada en el sector bancario muestra una fuerte correlación entre la cultura de calidad y la ventaja competitiva. [11]
La satisfacción del cliente ha sido la columna vertebral de la gestión de la calidad y sigue siendo importante. Sin embargo, hay una expansión del enfoque de la investigación desde un enfoque exclusivo en el cliente hacia un enfoque en las partes interesadas. [12] Esto sigue el desarrollo de la teoría de las partes interesadas . Un desarrollo adicional de la gestión de la calidad es la exploración de sinergias entre la gestión de la calidad y el desarrollo sostenible . [13]
La Norma Internacional para la Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) adopta una serie de principios de gestión que la alta dirección puede utilizar para guiar a sus organizaciones hacia un mejor desempeño.
El objetivo principal de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse por superar sus expectativas.
Razón fundamental
El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes y otras partes interesadas de las que depende. Cada aspecto de la interacción con el cliente brinda la oportunidad de crear más valor para el cliente. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de una organización [14]
Los líderes en todos los niveles establecen unidad de propósito y dirección y crean condiciones en las que las personas participan en el logro de los objetivos de calidad de la organización. El liderazgo debe asumir los cambios necesarios para mejorar la calidad y fomentar un sentido de calidad en toda la organización.
Razón fundamental
La creación de unidad de propósito, dirección y compromiso de las personas permite a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos [15]
Personas competentes, empoderadas y comprometidas en todos los niveles de la organización son esenciales para mejorar su capacidad de crear y entregar valor.
Razón fundamental
Para gestionar una organización de forma eficaz y eficiente, es importante involucrar a todas las personas en todos los niveles y respetarlas como individuos. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de calidad de la organización. [dieciséis]
Se logran resultados consistentes y predecibles de manera más efectiva y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
Razón fundamental
El sistema de gestión de la calidad consta de procesos interrelacionados. Comprender cómo este sistema produce resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño. [17]
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.
Razón fundamental
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. [18]
Es más probable que las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información produzcan los resultados deseados.
Razón fundamental
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierta incertidumbre . A menudo implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante comprender las relaciones causa-efecto y las posibles consecuencias no deseadas . Los hechos , las pruebas y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones. [19]
Para lograr un éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como proveedores y minoristas.
Razón fundamental
Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización y una industria. Es más probable que se logre un éxito sostenido cuando la organización gestiona las relaciones con todas sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con sus redes de proveedores y socios es de particular importancia. [20]
La científica social Bettina Warzecha (2017) [21] describe los conceptos centrales de la Gestión de la Calidad (QM), como por ejemplo la orientación al proceso, la controlabilidad y el cero defectos, como mitos modernos. Alega que los procesos de error cero y la ilusión asociada de controlabilidad implican el problema epistemológico de la autorreferencialidad. El énfasis en los procesos en la gestión de calidad también ignora la artificialidad y, por tanto, la arbitrariedad de la diferencia entre estructura y proceso. Sobre todo, la complejidad de la gestión no puede reducirse a procedimientos (matemáticos) estandarizados. Según ella, los riesgos y efectos secundarios negativos de la gestión de calidad suelen ser mayores que los beneficios (ver también brand eins , 2010). [22]
Existen muchos métodos para mejorar la calidad. Estos cubren la mejora de productos, la mejora de procesos y la mejora basada en las personas. En la siguiente lista se encuentran métodos de gestión de la calidad y técnicas que incorporan e impulsan la mejora de la calidad:
Los defensores de cada enfoque han buscado mejorarlos y aplicarlos para obtener ganancias pequeñas, medianas y grandes. Uno simple es el Enfoque de Procesos, que forma la base de la norma del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 , debidamente impulsado a partir de los 'Ocho principios de Gestión de la Calidad', siendo el enfoque de procesos uno de ellos. Thareja [27] escribe sobre el mecanismo y los beneficios: "El proceso (competencia) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Si bien cumple con los criterios de ganancias generales: en términos de las competencias aumentadas por los participantes; la organización busca nuevas direcciones para el éxito empresarial, la imagen de marca individual tanto de las personas como de la organización, a su vez, mejora. Las competencias que hasta ahora se consideraban más pequeñas, son mejor reconocidas y ahora se aclaman como más potentes y fructíferas. ". [28] Las herramientas de mejora de la calidad más complejas están diseñadas para tipos de empresas a las que no se dirigían originalmente. Por ejemplo, Six Sigma fue diseñado para la manufactura pero se ha extendido a las empresas de servicios. Cada uno de estos enfoques y métodos ha tenido éxito pero también fracasos.
Algunos de los diferenciadores comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (los cambios tipo Big Bang tienden a fallar con más frecuencia en comparación con los cambios más pequeños) y la adaptación a las culturas empresariales. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan bien en todas las empresas (e incluso algunos gerentes los desalientan), y relativamente pocas empresas que participan en TQM han ganado premios nacionales de calidad.
Ha habido fracasos muy publicitados de BPR, así como de Six Sigma. Por lo tanto, las empresas deben considerar cuidadosamente qué métodos de mejora de la calidad adoptar y ciertamente no deberían adoptar todos los que se enumeran aquí.
Es importante no subestimar los factores humanos, como la cultura, al seleccionar un enfoque de mejora de la calidad. Cualquier mejora (cambio) requiere tiempo para implementarse, ganar aceptación y estabilizarse como práctica aceptada. La mejora debe permitir pausas entre la implementación de nuevos cambios para que el cambio se estabilice y se evalúe como una mejora real, antes de que se realice la siguiente mejora (por lo tanto, mejora continua, no mejora continua).
Las mejoras que cambian la cultura toman más tiempo ya que tienen que superar una mayor resistencia al cambio. Es más fácil y a menudo más eficaz trabajar dentro de los límites culturales existentes y realizar pequeñas mejoras (es decir, " Kaizen" ) que realizar grandes cambios transformadores. El uso de Kaizen en Japón fue una de las principales razones para la creación de la fuerza industrial y económica japonesa.
Por otro lado, el cambio transformacional funciona mejor cuando una empresa enfrenta una crisis y necesita realizar cambios importantes para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio transformacional en Nissan Motor Company que atravesaba una crisis financiera y operativa. Los programas de mejora de la calidad bien organizados tienen en cuenta todos estos factores al seleccionar los métodos de mejora de la calidad.
La Organización Internacional de Normalización ( ISO ) es una coalición no gubernamental independiente que representa a 165 países a través de sus organismos nacionales de normalización. ISO reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar normas comerciales, industriales y técnicas internacionales voluntarias y basadas en el consenso.
ISO creó los estándares del Sistema de Gestión de Calidad (QMS) [29] en 1987. Eran la serie de estándares ISO 9000:1987 que comprende ISO 9001:1987, ISO 9002:1987 e ISO 9003:1987; los cuales eran aplicables en diferentes tipos de industrias, según el tipo de actividad o proceso: diseño, producción o prestación de servicios.
Las normas son revisadas cada pocos años por la Organización Internacional de Normalización. La versión de 1994 se denominó serie ISO 9000:1994; compuesta por las versiones ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994.
En el año 2000 se publicó una revisión importante y la serie se denominó serie ISO 9000:2000 . Las normas ISO 9002 y 9003 se integraron en una única norma certificable: ISO 9001:2000. Después de diciembre de 2003, las organizaciones que poseían las normas ISO 9002 o 9003 tuvieron que completar una transición a la nueva norma.
ISO publicó una revisión menor, ISO 9001:2008, el 14 de octubre de 2008. No contiene requisitos nuevos. Muchos de los cambios tuvieron como objetivo mejorar la coherencia en la gramática, facilitando la traducción del estándar a otros idiomas para su uso por más de 950.000 organizaciones certificadas en los 175 países (a diciembre de 2007) que utilizan el estándar.
El documento ISO 9004:2009 proporciona directrices para mejorar el rendimiento más allá del estándar básico (ISO 9001:2000). Este estándar proporciona un marco de medición para una mejor gestión de la calidad, similar y basado en el marco de medición para la evaluación de procesos.
La última revisión importante se publicó el 15 de septiembre de 2015. Este cambio adoptó la Estructura de Alto Nivel, contenida en la Directiva ISO 1 Anexo SL, por primera vez.
Los estándares del Sistema de Gestión de Calidad creados por ISO están destinados a la certificación de los procesos y acuerdos de gestión de una organización, no del producto o servicio en sí. La familia de normas ISO 9000 no establece requisitos para la aprobación de productos o servicios. En cambio, ISO 9001 requiere que los requisitos del producto o servicio sean acordados entre la organización y sus clientes, y que la organización gestione sus procesos de negocio para lograr estos requisitos acordados.
ISO 9001 establece que los requisitos del sistema de gestión de calidad de la norma son genéricos y están destinados a ser aplicables a cualquier organización, independientemente de su tipo o tamaño, o de los productos y servicios que proporciona; sin embargo, ISO también ha publicado una serie de normas independientes. que especifican los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad para industrias específicas, en muchos casos aquellas involucradas en la producción o procesamiento de bienes típicamente regulados por naciones y otras jurisdicciones globales, con el fin de garantizar que elementos únicos relacionados con la salud y la seguridad públicas se integren en estos Sistemas de Gestión de Calidad. Sistemas.
ISO 13485 especifica los requisitos del sistema de gestión de calidad para las organizaciones involucradas en el diseño y fabricación de dispositivos médicos con el fin de demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos reglamentarios relevantes. Dichas organizaciones pueden participar en una o más etapas del ciclo de vida, incluido el diseño y desarrollo, la producción, el almacenamiento y distribución, la instalación o el servicio de un dispositivo médico y el diseño y desarrollo o provisión de actividades asociadas (por ejemplo, soporte técnico). La ISO 13485 también puede ser utilizada por proveedores o partes externas que proporcionan productos, incluidos servicios relacionados con el sistema de gestión de calidad a dichas organizaciones. ISO no ha publicado una norma de manera similar que especifique los requisitos del sistema de gestión de calidad exclusivos de la industria farmacéutica con fines regulatorios; por lo tanto, las organizaciones involucradas en el diseño y la fabricación de productos farmacéuticos suelen utilizar el cumplimiento de la norma ISO 9001.
En 2005, ISO publicó la norma ISO 22000 que especifica los requisitos del sistema de gestión de seguridad alimentaria para la industria alimentaria. Esta norma cubre los valores y principios de la norma ISO 9000 y las normas HACCP . Proporciona un único estándar integrado para la industria alimentaria, que define los requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria.
La norma técnica TS 16949 define requisitos además de los de ISO 9001:2008 específicamente para la industria automotriz.
ISO tiene una serie de normas que respaldan la gestión de la calidad. Un grupo describe procesos (incluidos ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15288 ) y otro describe la evaluación y mejora de procesos ISO 15504.
El Instituto de Ingeniería de Software cuenta con métodos propios de evaluación y mejora de procesos, denominados CMMI (Capability Maturity Model Integration) e IDEAL respectivamente.
La integración del modelo de madurez de capacidad (CMMI) es un programa y servicio de capacitación y evaluación de mejora de procesos administrado y comercializado por la Universidad Carnegie Mellon y requerido por muchos contratos del Departamento de Defensa y del gobierno de EE. UU., especialmente en el desarrollo de software. La Universidad Carnegie Mellon afirma que CMMI se puede utilizar para guiar la mejora de procesos en un proyecto, división o toda una organización. Bajo la metodología CMMI los procesos se califican según sus niveles de madurez, los cuales se definen como: Inicial, Gestionado, Definido, Gestionado Cuantitativamente, Optimizando. Actualmente se admite CMMI versión 1.3. CMMI está registrada en la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU. por la Universidad Carnegie Mellon.
Tres constelaciones de CMMI son:
La versión 1.3 de CMMI se lanzó el 1 de noviembre de 2010. Esta versión es digna de mención porque actualiza los tres modelos CMMI (CMMI para desarrollo, CMMI para servicios y CMMI para adquisiciones) para hacerlos consistentes y mejorar sus prácticas de alta madurez. El Equipo de Producto de CMMI ha revisado más de 1.150 solicitudes de cambio para los modelos y 850 para el método de evaluación.
Como parte de su misión de hacer la transición de tecnología madura a la comunidad de software, SEI ha transferido productos y actividades relacionados con CMMI al Instituto CMMI, una subsidiaria controlada al 100% por Carnegie Innovations, la empresa de comercialización de tecnología de la Universidad Carnegie Mellon. [30]
El software de gestión de calidad es una categoría de tecnologías utilizadas por las organizaciones para gestionar la entrega de productos de alta calidad. Las soluciones varían en funcionalidad; sin embargo, con el uso de capacidades de automatización, generalmente tienen componentes para gestionar el riesgo interno y externo, el cumplimiento y la calidad de los procesos y productos. Hay disponibles soluciones preconfiguradas y específicas de la industria que generalmente requieren integración con aplicaciones de arquitectura de TI existentes, como ERP , SCM , CRM y PLM .
Funcionalidades del software de gestión de calidad
Software de gestión de calidad empresarial
La intersección de la tecnología y el software de gestión de calidad impulsó el surgimiento de una nueva categoría de software: el software de gestión de calidad empresarial (EQMS). EQMS es una plataforma para la comunicación y colaboración multifuncional que centraliza, estandariza y agiliza los datos de gestión de calidad de toda la cadena de valor. El software rompe los silos funcionales creados por soluciones independientes y específicas implementadas tradicionalmente. Al respaldar la proliferación y accesibilidad de la información en las actividades de la cadena de suministro, el diseño, la producción, la distribución y el servicio, proporciona un punto de vista holístico para gestionar la calidad de los productos y procesos. [31]
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Medios relacionados con la gestión de la calidad en Wikimedia Commons