Una curva de vitalidad es una práctica de gestión del desempeño que exige que las personas sean clasificadas o calificadas frente a sus compañeros de trabajo. También se le llama clasificación de pila , clasificación forzada y clasificación y extracción . Iniciado por Jack Welch de GE en la década de 1980, ha seguido siendo controvertido. Numerosas empresas lo practican, pero sobre todo de forma encubierta para evitar críticas directas.
El modelo de vitalidad del ex presidente y director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, ha sido descrito como un sistema "20-70-10". El "20 por ciento superior" de la fuerza laboral es el más productivo y el 70 por ciento (el "70 vital") trabaja adecuadamente. El otro 10% ("los 10 últimos") no son productores y deberían ser despedidos . [1] [2]
La a menudo citada "regla 80-20", también conocida como " principio de Pareto " o "ley de los pocos vitales", según la cual el 80% de los delitos son cometidos por el 20% de los delincuentes, o el 80% de los resultados útiles de la investigación se producen por el 20% de los académicos, es un ejemplo de tales clasificaciones observables en el comportamiento social. En algunos casos, estas tendencias "80-20" surgen, y una curva de distribución de Pareto es una representación más completa.
En su libro de 2001 Jack: Directamente desde el intestino , Welch dice que pidió "a cada una de las empresas de GE que clasificara a todos sus altos ejecutivos". En concreto, los altos ejecutivos se dividieron en jugadores "A", "B" y "C". Welch admitió que las sentencias "no siempre fueron precisas".
Según Welch, los jugadores "A" tenían las siguientes características:
Los jugadores vitales "B" pueden no ser visionarios ni los más motivados, pero son "vitales" porque constituyen la mayoría del grupo. Por otro lado, los jugadores "C" no son productores. Es probable que "enerven" en lugar de "energizar", según el modelo de Serge Hovnanian. La procrastinación es un rasgo común de los jugadores "C", así como el incumplimiento de las promesas.
Welch aconseja despedir a los jugadores "C" y alentar a los jugadores "A" con recompensas como promociones, bonificaciones y opciones sobre acciones . Sin embargo, si dichas recompensas se convierten en una parte significativa de la compensación general del jugador "A", puede generar incentivos perversos , especialmente si las recompensas de ser un jugador "A" son predecibles y recurrentes, como una parte normal del proceso de revisión anual. . Cuando la norma es una compensación amplia en acciones, evitar incentivos perversos puede resultar difícil. [3]
Cuando las recompensas otorgadas a los jugadores “A” son significativas, aceptar un ascenso conlleva un riesgo adicional. Por ejemplo, considere un empleado con calificación “A” en su nivel laboral actual. Cuando ascienden al siguiente nivel, continúan desempeñándose a su nivel ejemplar. Pero debido a expectativas más altas, el empleado puede recibir una calificación "B". Si las recompensas basadas en el desempeño antes de la promoción exceden el aumento que acompaña a la promoción, la promoción es una reducción general de la compensación. (Compárese con el principio de Peter ). Esto crea un incentivo para que el empleado rechace ascensos.
La curva de vitalidad crea incentivos para que los empleados involucrados en la contratación de pares eviten a los mejores candidatos. El impacto personal de incorporar excelentes compañeros de trabajo es una mayor competencia en el extremo "A" de la curva. Es de interés personal del individuo buscar candidatos lo suficientemente capacitados para conservar su puesto, pero no lo suficientemente capacitados para sobresalir. Esto ayuda a llenar la cuota de clasificaciones "C" y les permite clasificarse mejor. Este incentivo crece con el tiempo a medida que se elimina el talento deficiente, ya que a los buenos empleados les resulta cada vez más difícil obtener buenas calificaciones. Simplemente “trabajar más duro” es una estrategia poco confiable para obtener buenas calificaciones si todos lo hacen.
Si la carga de trabajo ya es alta y la fuerza laboral se reduce aún más debido a esta curva de vitalidad, entonces los gerentes de contratación se verán presionados a contratar candidatos lo antes posible para gestionar la carga de trabajo. Esto puede resultar en la contratación de candidatos de menor calibre que los empleados "C" que están reemplazando, lo que en realidad reduce la calidad general de los recursos de la organización.
En algunas corporaciones, los gerentes han contratado nuevos empleados simplemente para proteger a sus antiguos empleados y evitar poner en riesgo a sus equipos. Los nuevos empleados reciben deliberadamente malas calificaciones simplemente para ser despedidos, protegiendo así a los trabajadores y equipos existentes.
Es difícil medir cuán prevalente es la clasificación forzada, particularmente porque las empresas han comenzado a utilizar términos más anodinos como "sistema de evaluación de talentos" o "procedimiento de desempeño". Dicho esto, la investigación y la evidencia anecdótica parecen apuntar a una tendencia a la baja. Un artículo de 2006 en Bloomberg Businessweek estimó que un tercio de las empresas estadounidenses "evaluaban a sus empleados basándose en sistemas que los enfrentaban a sus colegas". [4] Según el Instituto de Productividad Empresarial, el 42% de las empresas encuestadas informaron haber utilizado una clasificación forzada en 2009. Sin embargo, esa cifra disminuyó al 14% en 2011. [5]
Dicho esto, en 2013 un consultor de recursos humanos estimó que el 30% de las empresas Fortune 500 todavía utilizaban algún tipo de sistema de clasificación, pero a menudo con un nombre diferente. [6] Sin embargo, una encuesta de 2013 realizada por WorldatWork mostró que era utilizada por aproximadamente el 12% de las empresas estadounidenses, [7] mientras que otra realizada por CEB en el mismo año encontró que era utilizada por el 29% de las empresas. [8]
Según un estudio de la CEB de 2015, el 6% de las empresas de Fortune 500 habían abandonado el sistema de clasificación forzosa, aunque no proporcionó una estimación de cuántas empresas todavía lo practicaban. [9]
La clasificación Stack enfrenta a los empleados con sus compañeros de trabajo en lo que se ha descrito como una " supervivencia del más apto " darwiniana , lo que lleva a los empleados a "sentirse desmotivados y desconectados", además de crear "una competencia interna innecesaria que puede ser destructiva para la sinergia, la creatividad y la innovación". centrar la atención en la finalización del mercado". [10] Además, las personas que pertenecen a un equipo excepcionalmente talentoso pueden sufrir desgaste si saben que un cierto número de miembros de su equipo recibirán calificaciones más bajas que si fueran parte de un equipo con menos talento. [11]
Según la CEB , un gerente promedio dedica más de 200 horas al año a actividades relacionadas con las revisiones de desempeño, incluida la capacitación y la realización y entrega de evaluaciones. Sumando el coste de la propia tecnología de gestión del rendimiento, CEB estimó que una empresa de unos 10.000 empleados gasta aproximadamente 35 millones de dólares al año en revisiones. [9] Además, los empleados despedidos proporcionan a la competencia nuevos talentos. [10]
Los sistemas de clasificación forzosos pueden conducir a una toma de decisiones sesgada y a la discriminación. Los empleados de Microsoft , Ford y Conoco han presentado demandas contra sus empleadores, afirmando que los sistemas de clasificación forzada son inherentemente injustos "porque favorecen a algunos grupos de empleados sobre otros: hombres blancos sobre negros y mujeres, gerentes más jóvenes sobre los mayores y ciudadanos extranjeros sobre los americanos". [11] Por ejemplo, alrededor de 2001, Ford utilizó un sistema de clasificación forzada con tres grados, A, B y C, con cuotas preestablecidas en 10%, 80% y 10%. Después de una demanda colectiva , que resolvió por 10,5 millones de dólares, dejó de utilizar el sistema. [12] [13]
Rob Enderle ha argumentado que "Ninguna persona en su sano juicio podría sostener el argumento de la clasificación forzada una vez que se aplica a productos en lugar de a personas. Aplicarlo a los automóviles y hacer que el 20 por ciento o incluso el 10 por ciento de cualquier ejecución de política sea insatisfactoria, independientemente de la calidad real, y inmediatamente verías que estás institucionalizando la mala calidad. Sin embargo, con las personas, la gente permanece ciega al hecho de que la clasificación forzada es un ejemplo andante de sesgo de confirmación ". [14]
Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton han criticado la práctica con el argumento de que existe evidencia empírica limitada de su utilidad general para las organizaciones. [15]
El modelo supone que los jugadores no cambian su calificación. En la práctica, incluso el miedo a ser seleccionado como jugador "C" puede hacer que un empleado trabaje más duro, reduciendo el número de jugadores "C".
Algunos críticos creen que el modelo 20-70-10 no refleja el comportamiento humano real . [16] [17] Entre personas seleccionadas al azar y asignadas a una tarea, dicho modelo puede ser preciso. Sostienen, sin embargo, que en cada iteración, la calidad promedio de los empleados aumentará, lo que generará más jugadores "A" y menos jugadores "C". Al final, los jugadores "C" representan menos del 10% de la fuerza laboral .
El estilo puede hacer que sea más difícil para los empleados cruzar tarifas de una división a otra. Por ejemplo, un empleado "C" en la división de Servicio al Cliente de una empresa estaría en desventaja al solicitar un trabajo en Marketing, aunque tenga talentos consistentes con una calificación "A" en la otra división.
Este es un modelo competitivo de organización. Las críticas tanto a la moralidad como a la eficacia real de este método de cohesión social de tipo “perro come perro” son válidas. Los desafíos al modelo incluyen: métodos de selección de jugadores "C"; el efecto de la política de oficina y la baja moral en la productividad, la comunicación y las relaciones entre oficinas; y hacer trampa. Se dice que las evaluaciones de desempeño basadas en rangos (en educación y empleo) fomentan un comportamiento despiadado y poco ético. [18] Bruner, profesor de negocios de la Universidad de Virginia, escribió: "Cuando Enron se dio cuenta internamente de que estaba entrando en tiempos difíciles, las bases se convirtieron en un sistema más político y basado en compinches ". [19] Se dice que los sistemas de clasificación forzada socavan la moral de los empleados al crear un juego de suma cero que desalienta la cooperación y el trabajo en equipo . [20] También tienden a cambiar las normas de reciprocidad que caracterizan las interacciones entre los empleados. En términos de la noción de Adam Grant de "culturas dadoras", "receptoras" y "igualadas" , se ha descubierto que los sistemas de clasificación forzada hacen menos probable que una "cultura dadora" esté presente entre los empleados, a medida que los individuos cambian a "culturas dadoras" comportamiento de igualador" o "receptor". [21]
Rank and yank contrasta con las filosofías de gestión de W. Edwards Deming , a cuya amplia influencia en Japón se le ha atribuido el liderazgo mundial de Japón en muchas industrias, particularmente en la industria automotriz . "La evaluación por desempeño, calificación de méritos o revisión anual del desempeño" figura entre las Siete Enfermedades Mortales de Deming . Se puede decir que los trabajadores de base ponen el éxito o el fracaso de la organización sobre los hombros del trabajador individual. Deming enfatiza la necesidad de entender el desempeño organizacional como fundamentalmente una función de los sistemas y procesos corporativos creados por la administración en los que se encuentran inmersos los trabajadores. Considera que la llamada evaluación basada en el mérito es equivocada y destructiva.
Según Ryan Smith, director general de Qualtrics , el stack-ranking y sistemas similares son adecuados para clasificar al personal de ventas entre quienes la dirección desea fomentar un espíritu de competencia , pero menos adecuados para los ingenieros , entre quienes la dirección puede querer fomentar una colaboración más estrecha . [22]
Según un estudio del MIT de 2006 citado por Bloomberg Businessweek , la clasificación forzada puede ser particularmente perjudicial para una empresa que sufre despidos: “A medida que la empresa se reduce, la distribución rígida de la curva de campana obliga a los gerentes a etiquetar a un empleado de alto desempeño como mediocre. Un empleado de alto rendimiento, desmotivado por una degradación tan artificial, se comporta como un mediocre”. [23]
El investigador del MIT Michael Schrage ha argumentado que la política de clasificación forzada tiene efectos perversos incluso en organizaciones que tienen éxito: "Las organizaciones que intentan una rigurosa superación personal y su medición inevitablemente se enfrentan a una paradoja de la evaluación: cuanto más exitosas son en el desarrollo de empleados excelentes, más más triviales e intrascendentes se vuelven las razones para premiar a uno sobre el otro. Perversamente, los criterios objetivos de evaluación de los empleados verdaderamente efectivos conducen en última instancia a decisiones de personal que están fundamentalmente arraigadas en criterios arbitrarios y subjetivos. [...] El golpe de gracia ocurre cuando el A todos los empleados de alto nivel se les dice que deben colaborar mejor entre sí incluso cuando compiten en este juego amañado de sillas musicales gerenciales ". [24]
IBM ha utilizado un programa de curva de vitalidad llamado Compromisos Empresariales Personales (PBC) desde antes de 2006. Para IBM, el objetivo principal de la estrategia es reducir la fuerza laboral y trasladar el personal a zonas geográficas de menor costo utilizando una lógica pseudoobjetiva. El proceso de PBC comienza con un objetivo de distribución corporativa, que se aplica en los niveles más bajos de la jerarquía y luego se aplica de forma iterativa a través de los niveles superiores. El proceso implica reuniones en las que los gerentes compiten por un número limitado de clasificaciones favorables para sus empleados. Por lo tanto, la calificación de un empleado depende no sólo de la opinión del gerente sino también de la capacidad del gerente para "vender" y de cuánta influencia tiene el gerente de primera línea sobre el gerente de segunda línea (por ejemplo, si el gerente de primera línea es altamente calificados, es más probable que los empleados de ese gerente obtengan una calificación alta). [25] [26] [27]
Bajo el liderazgo de Bob Benmosche , American International Group (AIG) implementó un sistema de cinco puntos en 2010, con una división del 10%/20%/50%/10%/10%. El 10% superior se considera "1" y recibe las mayores bonificaciones; el siguiente 20% son "2" y reciben bonificaciones algo menores; la mayor parte se compone de "3", que obtienen las bonificaciones más pequeñas. Los "4" no reciben bonificaciones y los "5" son despedidos a menos que mejoren. Según Jeffrey Hurd, vicepresidente senior de recursos humanos y comunicaciones de AIG, "Antes de esto, todos estaban por encima del promedio... Nunca sabías realmente cuál era tu posición". [5]
La directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, instituyó su sistema "QPR" (revisión trimestral de desempeño) en 2012, utilizando las clasificaciones: Excede con creces (10%) Excede (25%), Logra (el grupo más grande con un 50%), Ocasionalmente falla (10%) y Fallos (5%).
En una nueva versión para el cuarto trimestre de 2013, las fuentes dijeron que los porcentajes están cambiando, pero solo a discreción del liderazgo dentro de las unidades: Excede ampliamente (10%), Excede (35%), Logra (50%), Ocasionalmente falla ( 5%) y Fallos (0%). Este nuevo sistema de evaluación provocó 600 despidos en el cuarto trimestre de 2013. [28]
Extracto del New York Times [29]
Amazon realiza una revisión anual del nivel de organización, donde los gerentes debaten las clasificaciones de los subordinados, asignando y reasignando nombres a casillas en una matriz proyectada en la pared. En los últimos años, otras grandes empresas, incluidas Microsoft, General Electric y Accenture Consulting, han abandonado esta práctica (a menudo llamada clasificación de pila o “clasificar y tirar”), en parte porque puede obligar a los gerentes a deshacerse de talentos valiosos sólo para cumplir con sus expectativas. cuotas.
La reunión de revisión comienza con una discusión sobre los empleados de nivel inferior, cuyo desempeño se debate frente a los gerentes de nivel superior. A medida que pasan las horas, sucesivas rondas de directivos abandonan la sala, sabiendo que los que se quedan determinarán su destino.
Prepararse es como prepararse para un caso judicial, dicen muchos supervisores: para evitar perder buenos miembros de sus equipos, lo que podría significar la ruina, deben venir armados con pruebas documentales para defender a los acusados injustamente e incriminar a los miembros de los grupos competidores. O adoptan una estrategia de elegir corderos para el sacrificio para proteger a los actores más esenciales. "Se aprende a criticar diplomáticamente a la gente", afirma un responsable de marketing que trabajó seis años en el sector minorista. "Es una sensación horrible". [...]
Muchas mujeres en Amazon atribuyen su brecha de género (a diferencia de Facebook, Google o Walmart, actualmente no tiene una sola mujer en su equipo de liderazgo superior) a su sistema de competencia y eliminación. [...]
Los empleados que llegan desde las salidas de Amazon son muy deseables debido a su ética de trabajo, dicen los reclutadores locales. En los últimos años, empresas como Facebook han abierto grandes oficinas en Seattle y se benefician de la salida de Amazon.
Sin embargo, los reclutadores también dicen que otras empresas a veces son cautelosas a la hora de contratar trabajadores de Amazon, porque han sido entrenados para ser muy combativos. El apodo burlón local para los empleados de Amazon es "Amholes": belicosos y obsesionados con el trabajo. [29]
Otras empresas que utilizan el sistema incluyen Capital One , State Farm Mutual Automobile Insurance Company , Epic Systems , Ernst & Young , ExxonMobil , Dow Chemical , LendingTree , GlaxoSmithKline , [5] Dell , [6] Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom, Honeywell , Yandex , Conoco , [30] Teradata Corporation , US Bank , Johnson & Johnson y Bank de Nueva York Mellon .
Desde la década de 2000, Microsoft utilizó un sistema de clasificación de pila similar a la curva de vitalidad. Muchos ejecutivos de Microsoft señalaron que las "superestrellas de la empresa hicieron todo lo posible para evitar trabajar junto a otros desarrolladores de primer nivel, por temor a verse perjudicados en las clasificaciones", y que las clasificaciones sofocaban la innovación, ya que los empleados estaban más preocupados por asegurarse de que sus pares o proyectos rivales fracasaron que proponer nuevos inventos, convirtiendo a la empresa en un "conjunto de feudos que no cooperan, incapaces de captar muchas tendencias tecnológicas". [31] El sistema de clasificación de la pila fue relativamente secreto durante mucho tiempo en Microsoft; Se suponía que los empleados no directivos debían fingir que no lo sabían. [32]
Microsoft estuvo involucrado en demandas relacionadas con su sistema de clasificación forzada ya en 2001. Los detractores argumentaron que el uso del sistema en grupos pequeños era intrínsecamente injusto y favorecía a los empleados que socializaban más intensamente por encima del mérito técnico real. En ese momento, Microsoft afirmó oficialmente a través de Deborah Willingham, vicepresidenta senior de recursos humanos de Microsoft, que no tenía ese sistema de "clasificación de pila". [11]
En 2006, Microsoft comenzó a utilizar una curva de vitalidad, a pesar de las intensas críticas internas. [33] Las publicaciones sobre "la curva" de Who da'Punk, un blogger anónimo interno de la empresa, en su blog Mini-Microsoft se convirtieron en un tema candente de comentarios por parte de otros presuntos empleados. [34] [35]
Según una fuente, [36] en 1996 Microsoft ya había adoptado un sistema de clasificación que llevaba a los gerentes a retener deliberadamente personal deficiente para conservar a los de mejor desempeño:
Generalmente se supone que los gerentes de Microsoft asignan revisiones de acuerdo con las siguientes proporciones: el 25 por ciento obtiene 3.0 o menos; el 40 por ciento obtiene 3,5; y el 35 por ciento obtiene 4.0 o mejor. Los empleados con demasiadas revisiones 3.0 sucesivas tienen seis meses para encontrar otro puesto en la empresa o afrontar el despido. Un gerente que está lleno de personas valiosas o talentosas no quiere verse obligado a darles evaluaciones de 3.0. Por lo tanto, estos gerentes mantuvieron algunos trozos adicionales de madera muerta para guardar las calificaciones más altas para los empleados que desean conservar.
En un memorando dirigido a todos los empleados de Microsoft con fecha del 21 de abril de 2011, el director ejecutivo Steve Ballmer anunció que la empresa haría explícito el modelo de curva de vitalidad para la evaluación del desempeño: "Estamos haciendo este cambio para que todos los empleados vean un vínculo claro, simple y predecible entre su desempeño, su calificación y su compensación". [37] El nuevo modelo tenía cinco grupos, cada uno de un tamaño predefinido (20%, 20%, 40%, 13% y 7%), que la administración utilizaba para clasificar sus informes. Todos los ajustes de compensación estaban predefinidos en función del segmento, y los empleados en el segmento inferior no eran elegibles para cambiar de puesto ya que tendrían el entendimiento de que pronto podrían ser retirados. [ cita necesaria ]
Tras la salida anunciada de Ballmer, el 12 de noviembre de 2013, la jefa de recursos humanos de Microsoft, Lisa Brummel, anunció que abandonarían la práctica. [38] [39] [40]
La práctica en Microsoft se convirtió en un tema de importante atención de los medios tras el artículo de Kurt Eichenwald de Vanity Fair de 2012 titulado "La década perdida de Microsoft". [31] [41] [22] [42] [43] Según un artículo posterior de Nick Wingfield en el blog Bits del New York Times , "Si bien esa historia exageró los efectos nocivos de la clasificación de la pila en opinión de muchos empleados de Microsoft, representaba claramente los puntos de vista de muchos otros... La publicidad negativa en torno al antiguo sistema de revisión de empleados de Microsoft resonó fuertemente en toda la empresa, según las personas que trabajan allí... El ejecutivo que habló [con Wingfield] bajo condición de anonimato recordó a la Sra. Brummel dijo: "Espero no tener que volver a leer nunca más un artículo sobre nuestro sistema de revisión". [39]
General Electric, con diferencia, fue la empresa más famosa en utilizar esta forma de gestión corporativa. Sin embargo, desde la salida de Welch de la empresa, se ha puesto menos énfasis en eliminar al 10% inferior y más en la formación de equipos. [44] Durante el liderazgo de Welch, el sistema fue denominado "rank and tire". [42] El New York Times informó en 2015 que la empresa abandonó el método de evaluación. [45]
Las empresas que utilizaron anteriormente el sistema pero lo abandonaron incluyen Ford (2001), [12] Adobe Systems (2012), [46] [47] Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , [8] Accenture (2016) , [9] Goldman Sachs (2016) y Gap Inc. [48]
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