Un proceso de negocio , método de negocio o función de negocio es una colección de actividades o tareas estructuradas y relacionadas realizadas por personas o equipos en las que una secuencia específica produce un servicio o producto (que sirve a un objetivo comercial particular) para un cliente o clientes en particular. Los procesos de negocio ocurren en todos los niveles organizacionales y pueden o no ser visibles para los clientes. [1] [2] [3] Un proceso de negocio a menudo puede visualizarse (modelarse) como un diagrama de flujo de una secuencia de actividades con puntos de decisión entrelazados o como una matriz de proceso de una secuencia de actividades con reglas de relevancia basadas en los datos del proceso. . [2] [3] [4] [5] Los beneficios de utilizar procesos de negocio incluyen una mayor satisfacción del cliente y una mayor agilidad para reaccionar ante los rápidos cambios del mercado. [1] [2] Las organizaciones orientadas a procesos rompen las barreras de los departamentos estructurales y tratan de evitar silos funcionales . [6]
Un proceso de negocio comienza con un objetivo de misión (un evento externo) y termina con el logro del objetivo de negocio de proporcionar un resultado que proporcione valor al cliente. Además, un proceso se puede dividir en subprocesos (descomposición del proceso), las funciones internas particulares del proceso. Los procesos comerciales también pueden tener un propietario del proceso, una parte responsable de garantizar que el proceso se desarrolle sin problemas de principio a fin. [2]
En términos generales, los procesos de negocio se pueden organizar en tres tipos, según von Rosing et al.: [6]
Existen otras definiciones de la clasificación de procesos propuestas por [7]
Un negocio compuesto por muchos procesos se puede descomponer en varios subprocesos, cada uno de los cuales tiene sus propios aspectos peculiares pero también contribuye al logro de los objetivos del negocio. La revisión empresarial analiza procesos, que normalmente incluyen el mapeo o modelado de procesos y subprocesos hasta un grupo de actividades en diferentes niveles. Los procesos se pueden modelar utilizando una gran cantidad de métodos y técnicas. Por ejemplo, la notación de modelado de procesos de negocio es una técnica de modelado de procesos de negocio que se puede utilizar para dibujar procesos de negocio en un flujo de trabajo visualizado . [1] [2] [4] [6] Al descomponer los procesos en clasificaciones de procesos, las categorías pueden ser útiles, pero se debe tener cuidado al hacerlo ya que puede haber cruces. Por fin, todos los procesos son parte de un resultado en gran medida unificado y centrado en el cliente, uno de "creación de valor para el cliente". [6] Este objetivo se acelera con la gestión de procesos de negocio, cuyo objetivo es analizar, mejorar y promulgar procesos de negocio. [2]
Una importante descripción temprana de los procesos (1776) fue la del economista Adam Smith en su famoso ejemplo de una fábrica de alfileres . Inspirándose en un artículo de la Encyclopédie de Diderot , Smith describió la producción de un alfiler de la siguiente manera: [8]
Un hombre saca el cable; otro lo endereza; un tercero lo corta; un cuarto lo señala; un quinto lo muele por arriba para recibir la cabeza; para hacer la cabeza se necesitan dos o tres operaciones distintas; ponérselo es un asunto peculiar; blanquear los alfileres es otra... y la importante tarea de fabricar un alfiler se divide, de esta manera, en unas dieciocho operaciones distintas, que, en algunas fábricas, son realizadas todas por distintas manos, aunque en otras el mismo hombre lo hará. a veces realizan dos o tres de ellos.
Smith también fue el primero en reconocer cómo se podía aumentar la producción mediante el uso de la división del trabajo . Anteriormente, en una sociedad donde la producción estaba dominada por productos artesanales , un hombre realizaba todas las actividades requeridas durante el proceso de producción, mientras que Smith describió cómo el trabajo se dividía en un conjunto de tareas simples que serían realizadas por trabajadores especializados. [3] El resultado de la división del trabajo en el ejemplo de Smith dio como resultado un aumento de la productividad en un 24.000 por ciento (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores fabricó 240 veces más alfileres de los que habían estado produciendo antes de la introducción de la división del trabajo. [8]
Smith no defendió la división del trabajo a ningún precio ni per se . El nivel apropiado de división de tareas se definió mediante el diseño experimental del proceso de producción. En contraste con la visión de Smith, que se limitaba al mismo dominio funcional y comprendía actividades que están en secuencia directa en el proceso de fabricación, [8] el concepto de proceso actual incluye la funcionalidad cruzada como una característica importante. Siguiendo sus ideas, la división del trabajo se adoptó ampliamente, mientras que la integración de tareas en un proceso funcional o interfuncional no se consideró como una opción alternativa hasta mucho más tarde. [9]
El ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor influyó mucho y mejoró la calidad de los procesos industriales a principios del siglo XX. Sus Principios de Gestión Científica se centraron en la estandarización de procesos, la formación sistemática y la definición clara de los roles de la dirección y los empleados. [3] Sus métodos fueron ampliamente adoptados en los Estados Unidos , Rusia y partes de Europa y condujeron a mayores desarrollos como el "estudio de tiempo y movimiento" y técnicas de optimización de tareas visuales, como los diagramas de Gantt .
En la última parte del siglo XX, el gurú de la gestión Peter Drucker centró gran parte de su trabajo en la simplificación y descentralización de procesos, lo que condujo al concepto de subcontratación . También acuñó el concepto de " trabajador del conocimiento ", para diferenciarlo de los trabajadores manuales, y cómo la gestión del conocimiento se convertiría en parte de los procesos de una entidad. [10] [11]
Davenport (1993) [12] define un proceso (negocio) como:
un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas para producir un producto específico para un cliente o mercado en particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en contraste con el énfasis del enfoque en el producto en el qué. Por tanto, un proceso es una ordenación específica de actividades laborales a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un final, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. ... Adoptar un enfoque de procesos implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura mediante la cual una organización hace lo necesario para producir valor para sus clientes.
Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran centrándose en la lógica empresarial del proceso (cómo se realiza el trabajo) en lugar de adoptar una perspectiva del producto (qué se hace). Siguiendo la definición de proceso de Davenport, podemos concluir que un proceso debe tener límites, entradas y salidas claramente definidos, constar de partes y actividades más pequeñas que están ordenadas en el tiempo y el espacio, que debe haber un receptor del resultado del proceso: un cliente. – y que la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor al cliente.
La definición de Hammer y Champy (1993) [13] puede considerarse como un subconjunto de la de Davenport. Definen un proceso como:
Conjunto de actividades que toma uno o más tipos de insumos y crea un resultado que es de valor para el cliente.
Como podemos observar, Hammer & Champy tienen una percepción más orientada a la transformación y ponen menos énfasis en el componente estructural: los límites de los procesos y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.
Rummler & Brache (1995) [14] utilizan una definición que abarca claramente un enfoque en los clientes externos de la organización, al afirmar que
Un proceso de negocio es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio. La mayoría de los procesos (...) son multifuncionales y abarcan el 'espacio en blanco' entre los cuadros del organigrama. Algunos procesos dan como resultado un producto o servicio que es recibido por el cliente externo de una organización. A estos los llamamos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para el cliente externo pero esenciales para la gestión eficaz del negocio. A estos los llamamos procesos de apoyo.
La definición anterior distingue dos tipos de procesos, procesos primarios y de soporte, dependiendo de si un proceso está directamente involucrado en la creación de valor para el cliente o se ocupa de las actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y Brache sigue el modelo de cadena de valor de Porter , que también se basa en una división de actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una organización exitosa basada en procesos es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor primario que se crea en los procesos primarios orientados al cliente. La característica de que los procesos abarcan el espacio en blanco del organigrama indica que los procesos están integrados en alguna forma de estructura organizacional. Además, un proceso puede ser multifuncional, es decir, abarca varias funciones comerciales.
Johansson et al. (1993). [15] definen un proceso como:
un conjunto de actividades vinculadas que toman un insumo y lo transforman para crear un resultado. Idealmente, la transformación que ocurre en el proceso debería agregar valor a la entrada y crear una salida que sea más útil y efectiva para el destinatario, ya sea en sentido ascendente o descendente.
Esta definición también enfatiza la constitución de vínculos entre actividades y la transformación que tiene lugar dentro del proceso. Johansson et al. incluir también la parte anterior de la cadena de valor como posible receptor del resultado del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones anteriores, podemos compilar la siguiente lista de características de un proceso de negocio:
Con frecuencia, se considera como un requisito previo identificar al propietario del proceso (es decir, la persona responsable de la mejora continua del proceso). A veces el propietario del proceso es la misma persona que realiza el proceso.
El flujo de trabajo es el movimiento procesal de información, material y tareas de un participante a otro. [16] El flujo de trabajo incluye los procedimientos, las personas y las herramientas involucradas en cada paso de un proceso de negocio. Un único flujo de trabajo puede ser secuencial, en el que cada paso depende de la finalización del anterior, o paralelo, en el que se producen varios pasos simultáneamente. Se pueden conectar múltiples combinaciones de flujos de trabajo únicos para lograr un proceso general resultante. [dieciséis]
Hammer y Davenport conceptualizaron originalmente la reingeniería de procesos de negocio (BPR) como un medio para mejorar la eficacia y la productividad organizacional. Puede implicar comenzar desde una "pizarra en blanco" y recrear completamente los principales procesos de negocios, o puede implicar comparar el proceso "tal cual" y el proceso "futuro" y trazar el camino para el cambio de uno a otro. [17] A menudo, BPR implicará el uso de tecnología de la información para asegurar una mejora significativa del rendimiento. Desafortunadamente, el término se asoció con la "reducción" corporativa a mediados de la década de 1990. [18]
Aunque el término se ha utilizado contextualmente con efectos mixtos, " gestión de procesos de negocio " (BPM) generalmente puede definirse como una disciplina que implica una combinación de una amplia variedad de flujos de actividad empresarial (por ejemplo, automatización , modelado y optimización de procesos de negocio) que se esfuerza por apoyar los objetivos de una empresa dentro y más allá de múltiples fronteras, involucrando a muchas personas, desde empleados hasta clientes y socios externos. [19] Una parte importante del apoyo empresarial de BPM implica la evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de formas de mejorarlos, lo que resulta en un ciclo de mejora organizacional general.
La gestión del conocimiento es la definición del conocimiento que los empleados y los sistemas utilizan para realizar sus funciones y mantenerlo en un formato al que otros puedan acceder. Duhon y el Grupo Gartner lo han definido como "una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y elementos previamente no utilizados". -Pericias y experiencia capturadas en trabajadores individuales." [20]
Servicio al cliente
El servicio al cliente es un componente clave para un plan de negocios eficaz. El servicio al cliente en el siglo XXI está siempre evolucionando y es importante crecer con su base de clientes. No solo importa la presencia en las redes sociales, sino también la comunicación clara, el establecimiento claro de expectativas, la velocidad y la precisión. Si el servicio al cliente brindado por una empresa no es efectivo, puede ser perjudicial para el éxito empresarial. [21]
La gestión de la calidad total (TQM) surgió a principios de la década de 1980 cuando las organizaciones buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. A mediados de los años 1980 le siguió la metodología Six Sigma , introducida por primera vez por Motorola. Six Sigma consiste en métodos estadísticos para mejorar los procesos comerciales y así reducir los defectos en los resultados. El "enfoque lean" para la gestión de la calidad fue introducido por Toyota Motor Company en la década de 1990 y se centró en las necesidades del cliente y en la reducción del desperdicio. [22] [23] [24]
Crear una fuerte presencia de marca a través de las redes sociales
Crear una fuerte presencia de marca a través de las redes sociales es un componente importante para administrar un negocio exitoso. Las empresas pueden comercializar, obtener información sobre los consumidores y hacer publicidad a través de las redes sociales. "Según una encuesta de Salesforce, el 85% de los consumidores realizan investigaciones antes de realizar una compra en línea, y entre los canales más utilizados para la investigación se encuentran los sitios web (74%) y las redes sociales (38%). En consecuencia, las empresas necesitan tener una estrategia eficaz. estrategia online para aumentar el conocimiento de la marca y crecer." (Paun, 2020) Los clientes interactúan e interactúan a través de las redes sociales y las empresas que efectivamente forman parte de las redes sociales impulsan negocios más exitosos. Los sitios de redes sociales más comunes que se utilizan para los negocios son Facebook , Instagram y Twitter . Las empresas con mayor reconocimiento de marca y compromiso del consumidor construyen presencia social en todas estas plataformas.
Recursos: Paun, Goran (2020). Construyendo una marca: por qué es importante una presencia digital sólida. Forbes. Procedente de [25]
Los avances en la tecnología de la información a lo largo de los años han cambiado los procesos comerciales dentro y entre empresas. En la década de 1960, los sistemas operativos tenían una funcionalidad limitada y cualquier sistema de gestión de flujo de trabajo que se utilizara estaba hecho a medida para la organización específica. En las décadas de 1970 y 1980 se desarrollaron enfoques basados en datos a medida que mejoraron las tecnologías de almacenamiento y recuperación de datos. El modelado de datos, más que el modelado de procesos, fue el punto de partida para construir un sistema de información. Los procesos de negocio tuvieron que adaptarse a la tecnología de la información porque se descuidó el modelado de procesos. El cambio hacia la gestión orientada a procesos se produjo en la década de 1990. Surgió el software de planificación de recursos empresariales con componentes de gestión de flujo de trabajo como SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle y JD Edwards , al igual que más tarde los sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS). [26]
El mundo del comercio electrónico creó la necesidad de automatizar los procesos de negocio en todas las organizaciones, lo que a su vez generó la necesidad de protocolos estandarizados y lenguajes de composición de servicios web que puedan entenderse en toda la industria. La notación de modelado de procesos de negocio (BPMN) y el modelo de motivación empresarial (BMM) son estándares ampliamente utilizados para el modelado de negocios. [2] [3] [4] El Grupo de Trabajo de Dominio de Integración y Modelado de Negocios (BMI DTF) es un consorcio de proveedores y empresas usuarias que continúa trabajando juntos para desarrollar estándares y especificaciones para promover la colaboración y la integración de personas, sistemas y procesos. e información dentro y entre empresas. [27]
Las tendencias más recientes en BPM están influenciadas por el surgimiento de la tecnología en la nube , la prevalencia de las redes sociales y la tecnología móvil y el desarrollo de técnicas analíticas. Las tecnologías basadas en la nube permiten a las empresas comprar recursos rápidamente y según sea necesario, independientemente de su ubicación. Las redes sociales, los sitios web y los teléfonos inteligentes son los canales más nuevos a través de los cuales las organizaciones llegan y apoyan a sus clientes. La abundancia de datos de clientes recopilados a través de estos canales, así como a través de interacciones en centros de llamadas, correos electrónicos, llamadas de voz y encuestas a clientes, ha llevado a un enorme crecimiento en el análisis de datos que a su vez se utiliza para la gestión del desempeño y la mejora de las formas en que la empresa servicios a sus clientes. [28]
Los procesos de negocio comprenden un conjunto de subprocesos o tareas secuenciales con rutas alternativas, dependiendo de ciertas condiciones según corresponda, realizadas para lograr un objetivo determinado o producir resultados determinados. Cada proceso tiene una o más entradas necesarias. Las entradas y salidas pueden recibirse o enviarse a otros procesos de negocio, otras unidades organizativas o partes interesadas internas o externas. [1]
Los procesos de negocio están diseñados para ser operados por una o más unidades funcionales de negocio y enfatizan la importancia de la "cadena de procesos" en lugar de las unidades individuales.
En general, las diversas tareas de un proceso de negocio se pueden realizar de dos maneras: [1]
Normalmente, algunas tareas de proceso serán manuales, mientras que otras se realizarán por computadora, y estas tareas pueden secuenciarse de muchas maneras. En otras palabras, los datos y la información que se manejan a través del proceso pueden pasar por tareas manuales o informáticas en cualquier orden determinado.
Las áreas de mejora anteriores son igualmente aplicables a políticas, procesos, procedimientos detallados (subprocesos/tareas) e instrucciones de trabajo. Existe un efecto en cascada de las mejoras realizadas en un nivel superior sobre las realizadas en un nivel inferior. [29]
Por ejemplo, si se hace una recomendación para reemplazar una determinada política por una mejor con una justificación adecuada y es aceptada en principio por los propietarios de los procesos de negocio, entonces los cambios correspondientes en los procesos y procedimientos consiguientes se producirán naturalmente para permitir la implementación de las políticas.
Los procesos comerciales deben incluir informes actualizados y precisos para garantizar una acción eficaz. [30] Un ejemplo de esto es la disponibilidad de informes de estado de órdenes de compra para el seguimiento de la entrega de proveedores como se describe en la sección sobre efectividad anterior. Hay numerosos ejemplos de esto en todos los procesos comerciales posibles.
Otro ejemplo de producción es el proceso de análisis de los rechazos de línea que ocurren en el taller. Este proceso debe incluir un análisis periódico sistemático de los rechazos por motivo y presentar los resultados en un informe informativo adecuado que identifique las principales razones y tendencias en estos motivos para que la gerencia tome acciones correctivas para controlar los rechazos y mantenerlos dentro de límites aceptables. Tal proceso de análisis y resumen de los eventos de rechazo de líneas es claramente superior a un proceso que simplemente investiga cada rechazo individual a medida que ocurre.
Los propietarios y operativos de los procesos de negocio deben darse cuenta de que la mejora de los procesos a menudo ocurre con la introducción de informes apropiados de transacciones, operativos, destacados, de excepciones o MIS , siempre que estos se utilicen conscientemente para la toma de decisiones diaria o periódica. Con esta comprensión se espera que surja la voluntad de invertir tiempo y otros recursos en la mejora de los procesos de negocio mediante la introducción de sistemas de informes útiles y relevantes.
El alcance de control es el número de subordinados que un supervisor maneja dentro de una organización estructural . La introducción de un concepto de proceso de negocio tiene un impacto considerable en los elementos estructurales de la organización y, por tanto, también en el ámbito de control. [31]
Las grandes organizaciones que no están organizadas como mercados necesitan organizarse en unidades o departamentos más pequeños , que pueden definirse según diferentes principios.
La gestión de la información y las estrategias de infraestructura de la organización relacionadas con ella son una piedra angular teórica del concepto de proceso de negocio, que requiere "un marco para medir el nivel de soporte de TI para los procesos de negocio". [32]
Pregunte a diez personas qué es la TQM y escuchará diez respuestas diferentes. No existe ninguna especificación o estándar para ello, ni un programa de certificación que proclame que lo tiene. Lo que entendemos por TQM probablemente depende de con cuál de los líderes de opinión (a menudo denominados "gurús") nos hayamos topado.
De hecho, el término TQM se ha utilizado tan ampliamente que se ha convertido en la frase de moda número uno para describir un nuevo tipo de gestión orientada a la calidad. Por lo tanto, el nombre TQM ahora cubre un ámbito muy amplio que abarca todo tipo de prácticas de gestión. En mis actividades de asesoramiento sobre gestión me encuentro con decenas de estos diferentes programas, todos ellos desfilando bajo el mismo nombre. Pocos son iguales, y esos variados programas tienen una amplia variedad de características (una mezcla de lo antiguo y lo nuevo) con, en la mayoría de los casos, muy poco de lo nuevo. ... Sin embargo, les he advertido que existen casi tantos programas diferentes de TQM como empresas que los han iniciado porque eso crea confusión sobre qué hacer en su propio caso.
Medios relacionados con procesos comerciales en Wikimedia Commons