Una empresa familiar es una organización comercial en la que la toma de decisiones está influenciada por múltiples generaciones de una familia , relacionadas por sangre , matrimonio o adopción , que tienen tanto la capacidad de influir en la visión de la empresa como la voluntad de utilizar esta capacidad para perseguir objetivos distintivos. [1] [2] Están estrechamente identificados con la empresa a través del liderazgo o la propiedad. Las empresas emprendedoras de propietario-gerente no se consideran empresas familiares porque carecen de la dimensión multigeneracional y la influencia familiar que crean la dinámica y las relaciones únicas de las empresas familiares.
La empresa familiar es el modelo de organización económica más antiguo y más común. La gran mayoría de las empresas de todo el mundo (desde las tiendas de barrio hasta las organizaciones multinacionales que cotizan en bolsa y cuentan con cientos de miles de empleados) pueden considerarse empresas familiares. [3]
Según una investigación realizada a los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, el 44% de las fortunas de los miembros de Forbes 400 se obtuvieron por ser miembros o estar asociados con una empresa familiar.
La prevalencia económica y la importancia de este tipo de empresas suelen subestimarse. Durante la mayor parte del siglo XX, académicos y economistas se sintieron intrigados por un modelo más nuevo y “mejorado”: grandes empresas que cotizan en bolsa y que son dirigidas de una manera aparentemente racional y burocrática por “hombres de organización” bien capacitados. Las empresas empresariales y familiares, con sus modelos de gestión específicos y sus complicados procesos psicológicos, a menudo no alcanzaban esa cifra. [3]
Las empresas de propiedad privada o controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar. En muchos casos, no están sujetas a requisitos de información financiera y se hace pública poca información sobre el desempeño financiero. La propiedad puede estar distribuida a través de fideicomisos o sociedades holding, y los propios miembros de la familia pueden no estar plenamente informados sobre la estructura de propiedad de su empresa. Sin embargo, a medida que el modelo económico global del siglo XXI reemplaza al viejo modelo industrial, los responsables de las políticas gubernamentales, los economistas y los académicos recurren a las empresas familiares y empresariales como una fuente primordial de creación de riqueza y empleo. [3]
En algunos países, muchas de las empresas más grandes que cotizan en bolsa son de propiedad familiar. Se dice que una empresa es de propiedad familiar si una persona es el accionista mayoritario; es decir, una persona (en lugar de un estado, una corporación, un fideicomiso de gestión o un fondo mutuo) puede reunir suficientes acciones para asegurar al menos el 20% de los derechos de voto y el mayor porcentaje de derechos de voto en comparación con otros accionistas. [4]
Algunas de las empresas familiares más grandes del mundo son Walmart (Estados Unidos), Volkswagen Group (Alemania), Samsung Group (Corea) y Tata Group (India).
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El "Índice Global de Empresas Familiares" [5] comprende las 500 empresas familiares más grandes del mundo. En este índice, publicado por primera vez en 2015 por el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de St. Gallen y EY , una empresa privada se clasifica como empresa familiar si una familia controla más del 50% de los derechos de voto. En el caso de una empresa que cotiza en bolsa, una empresa se clasifica como empresa familiar si la familia posee al menos el 32% de los derechos de voto.
Las empresas familiares representan más del 30% de las empresas con ventas superiores a mil millones de dólares. [6]
En una empresa familiar, dos o más miembros del equipo directivo pertenecen a la familia propietaria. Las empresas familiares pueden tener propietarios que no sean miembros de la familia. Las empresas familiares también pueden estar gestionadas por personas que no sean miembros de la familia. Sin embargo, los miembros de la familia suelen participar en las operaciones de la empresa familiar de alguna manera y, en las empresas más pequeñas, normalmente uno o más miembros de la familia son los altos funcionarios y gerentes. En la India, muchas empresas que ahora son empresas públicas fueron en su día empresas familiares.
La participación familiar como gerentes y/o propietarios de una empresa puede fortalecer a la compañía porque los miembros de la familia suelen ser leales y dedicados a la empresa familiar. Sin embargo, la participación familiar como gerentes y/o propietarios de una empresa puede presentar problemas únicos porque la dinámica del sistema familiar y la dinámica de los sistemas empresariales a menudo no están en equilibrio.
Es posible que los intereses de toda la familia no estén en equilibrio con los intereses de su empresa. Por ejemplo, si una familia necesita que su empresa distribuya fondos para los gastos de manutención y jubilación, pero la empresa necesita esos fondos para seguir siendo competitiva, los intereses de toda la familia y los de la empresa no están alineados. [7]
El nepotismo se ha considerado un problema en las empresas familiares. [8] Forbes escribe que "el nepotismo en las empresas familiares es un fenómeno que ha estado presente durante siglos" y que es "prevalente" en dichas empresas. [9] El favoritismo basado en el nepotismo contribuye a un peor ambiente de trabajo y a la tensión, lo que puede afectar a las contribuciones de los trabajadores a la organización. [10]
Es posible que el interés de un miembro de la familia no coincida con el de otro miembro de la familia. Por ejemplo, un miembro de la familia que es propietario puede querer vender la empresa para maximizar sus ganancias, pero un miembro de la familia que es propietario y también gerente puede querer conservar la empresa porque representa su carrera y quiere que sus hijos tengan la oportunidad de trabajar en la empresa.
El desafío para las familias empresarias es que la familia, la propiedad y los roles empresariales implican valores, objetivos y acciones diferentes y a veces contradictorios. Por ejemplo, los miembros de la familia dan alta prioridad al capital emocional (el éxito familiar que los une a través de generaciones consecutivas). Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital social (la reputación de su empresa en el mercado). Los propietarios están interesados en el capital financiero (el desempeño en términos de creación de riqueza). [3]
El modelo de tres círculos se utiliza a menudo para mostrar los tres roles principales en una organización de propiedad o control familiar: familia, propiedad y gestión. Este modelo muestra cómo los roles pueden superponerse.
Obviamente, todos los miembros de la familia (de todas las generaciones) pertenecen al círculo familiar, pero algunos miembros de la familia nunca tendrán acciones en la empresa familiar ni trabajarán en ella. A un miembro de la familia le preocupa el capital social (la reputación dentro de la comunidad), los dividendos y la unidad familiar.
El círculo de propietarios puede incluir a miembros de la familia, inversores y/o empleados propietarios. Un propietario se preocupa por el capital financiero (rendimiento empresarial y dividendos). El círculo de gestión generalmente incluye a miembros no familiares que son empleados de la empresa familiar. Los miembros de la familia también pueden ser empleados. Un empleado se preocupa por el capital social (reputación), el capital emocional (oportunidades profesionales, bonificaciones y medidas de rendimiento justas).
Unas pocas personas (por ejemplo, el fundador o un miembro de alto rango de la familia) pueden desempeñar los tres roles: miembro de la familia, propietario y empleado. Estas personas están estrechamente vinculadas a la empresa familiar y se preocupan por alguna o todas las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.
Un genograma es un organigrama de la familia. Es un árbol genealógico mejorado que no solo muestra eventos familiares como nacimientos y muertes, sino que también indica las relaciones (estrechas, conflictivas, aisladas, etc.) entre los miembros de la familia. Es una herramienta útil para detectar patrones de relaciones a lo largo de generaciones y descifrar comportamientos aparentemente irracionales.
Los mitos familiares (conjuntos de creencias compartidas por los miembros de la familia) pueden desempeñar importantes funciones defensivas y protectoras en las familias. Los mitos ayudan a las personas a afrontar el estrés y la ansiedad y, al prescribir patrones de conducta ritualísticos, les permitirán establecer un frente común contra el mundo exterior. Proporcionan una justificación para la forma en que se comportan las personas, pero como gran parte de lo que constituye un mito familiar ocurre muy por debajo de la superficie, también ocultan los verdaderos problemas, asuntos y conflictos. Aunque estos mitos familiares pueden convertirse en un modelo para la acción familiar, también pueden convertirse en camisas de fuerza, reduciendo la flexibilidad y la capacidad de una familia para responder a nuevas situaciones. [3] [11]
Todas las empresas requieren planificación, pero las familias empresarias se enfrentan a la tarea adicional de planificación de equilibrar las demandas familiares y empresariales. Hay cinco cuestiones críticas en las que las necesidades de la familia y las demandas de la empresa se superponen, y requieren una acción de planificación paralela para garantizar que el éxito empresarial no genere un desastre familiar o empresarial. [3] [12] [13]
La equidad es una cuestión fundamental en la toma de decisiones de las empresas familiares. Las soluciones que son percibidas como justas por la familia y las partes interesadas de la empresa tienen más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Un proceso justo ayuda a crear justicia organizacional al involucrar a los miembros de la familia, ya sea como propietarios o empleados, en una serie de pasos prácticos para abordar y resolver problemas críticos. Un proceso justo sienta las bases para la participación continua de la familia a lo largo de las generaciones.
El desafío que enfrentan las empresas familiares y sus partes interesadas es reconocer los problemas que enfrentan, comprender cómo desarrollar estrategias para abordarlos y, lo que es más importante, crear narrativas o historias familiares que expliquen la dimensión emocional de los problemas a la familia. [14]
Los problemas más difíciles de resolver en las empresas familiares no son los problemas empresariales a los que se enfrenta la organización, sino los problemas emocionales que los agravan. Muchos años de logros a lo largo de generaciones pueden verse destruidos por la siguiente si la familia no logra abordar los problemas psicológicos a los que se enfrenta. La aplicación de conceptos psicodinámicos ayudará a explicar el comportamiento y permitirá a la familia prepararse para las transiciones del ciclo de vida y otros problemas que puedan surgir. Las organizaciones familiares necesitan una nueva comprensión y una perspectiva más amplia de la dinámica humana de las empresas familiares con dos marcos complementarios, el psicodinámico y el sistemático familiar.
Cuando la empresa familiar es básicamente propiedad de una sola persona y está a cargo de ella, esa persona suele hacer el balance necesario de manera automática. Por ejemplo, el fundador puede decidir que la empresa necesita construir una nueva planta y retirar menos dinero de la empresa durante un período para que la empresa pueda acumular el efectivo necesario para expandirse. Al tomar esta decisión, el fundador está equilibrando sus intereses personales (retirar dinero) con las necesidades de la empresa (expansión).
Los activos que son propiedad de la familia, en la mayoría de las empresas familiares, son difíciles de separar de los activos que pertenecen a la empresa. [15]
Equilibrar los intereses en pugna suele resultar difícil en tres situaciones. La primera es cuando el fundador quiere cambiar la naturaleza de su participación en la empresa. Normalmente, el fundador comienza esta transición involucrando a otras personas para que gestionen la empresa. Involucrar a otra persona para que gestione la empresa requiere que el fundador sea más consciente y formal a la hora de equilibrar los intereses personales con los intereses de la empresa, porque ya no puede hacer esta alineación automáticamente: hay otra persona involucrada.
La segunda situación es cuando más de una persona es dueña de la empresa y ninguna de ellas tiene el poder y el apoyo de los demás propietarios para determinar los intereses colectivos. Por ejemplo, si un fundador pretende transferir la propiedad de la empresa familiar a sus cuatro hijos, dos de los cuales trabajan en la empresa, ¿cómo equilibran estas diferencias desiguales? Los cuatro hermanos necesitan un sistema para hacerlo ellos mismos cuando el fundador ya no esté involucrado.
La tercera situación es cuando hay varios propietarios y algunos o todos ellos no están en la gestión. Dada la situación anterior, hay una mayor probabilidad de que los intereses de los dos hijos que no trabajan en la empresa familiar puedan ser diferentes de los intereses de los dos que sí trabajan en ella. El hecho de que existan diferencias no significa que los intereses no puedan estar alineados, sino que existe una mayor necesidad de que los cuatro propietarios tengan un sistema en marcha que permita identificar y equilibrar las diferencias.
Parece haber dos factores principales que afectan el desarrollo de la empresa familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos al volumen de negocio, y la idoneidad para dirigir la organización, en términos de capacidad de gestión, técnica y compromiso (Arieu, 2010). [16] Arieu propuso un modelo para clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura, gestión extranjera y sucesión natural .
Los sucesores potenciales que tenían experiencia profesional fuera de la empresa familiar pueden decidir abandonar la empresa para fundar una nueva, ya sea con o sin el apoyo de la familia. En cambio, los sucesores tienden a caracterizarse por tener experiencia profesional solo dentro de la empresa familiar. La educación de los sucesores potenciales es una cuestión crítica en el proceso de sucesión porque afecta la dotación de capacidades de gestión de la empresa. [17] Si el proceso de sucesión se ha planificado de antemano, el titular y el sucesor suelen mostrar mayores niveles de satisfacción. Particularmente importante es la voluntad del titular de renunciar. El titular cede gradualmente su poder al sucesor. Esto sucede paso a paso y puede llevar varios años. Tal transferencia de poder puede tomar la forma de que el titular proporcione al sucesor recursos empresariales que fomenten la innovación de la empresa. [18] Finalmente, el sucesor obtiene toda la autoridad e influencia mientras que el titular renuncia, deja la empresa por completo o permanece como asesor (Sharma, Chrisman y Chua, 2003; Handler, 1990). [ cita completa requerida ] Un organismo internacional llamado Consejo Internacional para Empresas Familiares (ICFB), que tiene al profesor Alain Ndedi como presidente de su Junta Directiva, está ayudando en todo el mundo al sector privado y a las organizaciones sin fines de lucro (universidades, fundaciones, etc.) a desarrollar un proceso de planificación eficaz y exitoso.
Para equilibrar con éxito los diferentes intereses de los miembros de la familia y/o los intereses de uno o más miembros de la familia por un lado y los intereses de la empresa por el otro, es necesario que las personas involucradas tengan las competencias, el carácter y el compromiso para realizar esta labor.
Las empresas familiares plantean desafíos especiales a quienes las dirigen. [19] Pueden ser peculiares y desarrollar culturas y procedimientos únicos a medida que crecen y maduran. Eso está bien, siempre y cuando sigan siendo gestionadas por personas que estén imbuidas de las tradiciones, o al menos sean capaces de adaptarse a ellas. [20] [21]
A menudo, los miembros de la familia pueden beneficiarse de la participación de más de un asesor profesional, cada uno con el conjunto de habilidades específicas que necesita la familia. Algunas de las habilidades que podrían ser necesarias incluyen comunicación, resolución de conflictos , sistemas familiares, finanzas, derecho, contabilidad, seguros, inversión, desarrollo de liderazgo, desarrollo de gestión y planificación estratégica . [22]
La propiedad de una empresa familiar también indica la madurez de la misma. Si todas las acciones pertenecen a una sola persona, la empresa familiar todavía está en su etapa inicial, incluso si sus ingresos son elevados. [23]
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