La planificación de la sucesión es un proceso y una estrategia para la planificación del reemplazo o la transmisión de roles de liderazgo . Se utiliza para identificar y desarrollar nuevos líderes potenciales que puedan pasar a ocupar roles de liderazgo cuando queden vacantes. [1] [2] La planificación de la sucesión en dictaduras , monarquías , política y relaciones internacionales se utiliza para garantizar la continuidad y la prevención de luchas de poder . [3] [4] Dentro de las monarquías, la sucesión se establece por orden de sucesión . [3] En los negocios, la planificación de la sucesión implica el desarrollo de personas internas con potencial de gestión o liderazgo para ocupar puestos jerárquicos clave en la empresa . Es un proceso de identificación de roles críticos en una empresa y las habilidades básicas asociadas con esos roles, y luego identificar posibles candidatos internos para asumir esos roles cuando queden vacantes. [2] La planificación de la sucesión también se aplica a las pequeñas empresas y empresas familiares (incluidas las granjas y la agricultura), donde es el proceso utilizado para transferir la propiedad y la gestión de una empresa a la siguiente generación. [5]
Una gestión eficaz de la sucesión o de la reserva de talentos se ocupa de crear una serie de grupos de apoyo a lo largo de todo el proceso de liderazgo o progresión. [6] En cambio, la planificación del reemplazo se centra estrictamente en la identificación de candidatos suplentes específicos para determinados puestos de alta dirección . Se debe pensar en la retención de empleados clave y en las consecuencias que la marcha de estos empleados puede tener sobre la empresa. [7]
La práctica de la planificación de la sucesión empresarial la llevan a cabo las propias organizaciones o con el apoyo de empresas de consultoría de gestión especializadas .
Un elemento fundamental del proceso de gestión de la sucesión es una filosofía subyacente que sostiene que los mejores talentos de la corporación deben ser gestionados en beneficio de la empresa. Merck y otras empresas sostienen que una "mentalidad de talento" debe ser parte de la cultura de liderazgo para que estas prácticas sean eficaces. [8]
Las organizaciones utilizan la planificación de la sucesión como un proceso para garantizar que los empleados sean reclutados y desarrollados para ocupar cada puesto clave dentro de la empresa. A través del proceso de planificación de la sucesión, se reclutan empleados superiores, se desarrollan sus conocimientos, habilidades y capacidades , y se los prepara para el avance o la promoción a puestos cada vez más desafiantes. La búsqueda activa de la planificación de la sucesión garantiza que los empleados se desarrollen constantemente para ocupar cada puesto necesario. A medida que la organización se expande, pierde empleados clave, ofrece oportunidades de promoción o aumenta las ventas, la planificación de la sucesión tiene como objetivo garantizar que se cuente con empleados listos y esperando para ocupar nuevos puestos. La planificación de la sucesión es uno de los procesos importantes en la cadena de liderazgo.
Según una encuesta de la Federación Canadiense de Empresas Independientes de 2006 [9] , un poco más de un tercio de los propietarios de empresas independientes tienen previsto abandonar su negocio en los próximos cinco años, y dos tercios de los propietarios tienen previsto abandonar su negocio en los próximos diez años. La encuesta también reveló que las pequeñas y medianas empresas (PYME) no están adecuadamente preparadas para la sucesión de su negocio: sólo el 10% de los propietarios tienen un plan de sucesión formal y escrito; el 38% tiene un plan informal y no escrito; y el 52% restante no tiene ningún plan de sucesión. Una encuesta de la CIBC de 2004 sugiere que la planificación de la sucesión se está convirtiendo cada vez más en una cuestión crítica. La CIBC estimó que para 2010, 1,2 billones de dólares en activos empresariales estarían a punto de cambiar de manos. [10]
Las investigaciones indican que muchas iniciativas de planificación de la sucesión no cumplen con sus objetivos. [11] La "resistencia de los directivos", como se suele decir, sigue siendo un problema persistente en muchas empresas, si no en la mayoría. Los estudios indican que las empresas que informan de los mayores beneficios de la planificación de la sucesión se caracterizan por un alto grado de implicación por parte del director ejecutivo y un alto grado de compromiso entre el equipo directivo en general . [12]
Entre las empresas conocidas por sus prácticas de planificación de la sucesión y desarrollo del talento ejecutivo se incluyen: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi y Procter & Gamble .
Las investigaciones indican que es fundamental contar con objetivos claros para establecer una planificación eficaz de la sucesión. [12] Estos objetivos tienden a ser fundamentales para muchas o la mayoría de las empresas que tienen prácticas bien establecidas:
En otras empresas estos objetivos adicionales pueden estar incorporados al proceso de sucesión:
Las empresas diseñan modelos elaborados para caracterizar sus prácticas de sucesión y desarrollo. La mayoría refleja una serie cíclica de actividades que incluyen estos elementos fundamentales:
En muchas empresas, durante los últimos años, [ ¿ cuándo? ] el énfasis se ha desplazado desde la planificación de las asignaciones de trabajo al desarrollo, con un enfoque mucho mayor en la gestión de experiencias clave que son fundamentales para el crecimiento de líderes empresariales globales. [ cita requerida ] Las empresas norteamericanas tienden a ser más activas en este sentido, seguidas por los países europeos y latinoamericanos.
PepsiCo , IBM y Nike son ejemplos actuales de la denominada estrategia de "planificación de juego" para la sucesión y la gestión del talento. En estas y otras empresas, las revisiones anuales se complementan con una serie de debates permanentes entre los líderes superiores sobre quién está preparado para asumir funciones más importantes. Se prevén las vacantes y se preparan listas de nombres en función del mayor potencial y la preparación para los cambios de puesto. Las reestructuraciones organizacionales se consideran ventanas de oportunidad críticas para utilizar movimientos de desarrollo que sirvan al bien común de la empresa.
La evaluación es una práctica clave en la planificación eficaz de la sucesión. No existe una fórmula ampliamente aceptada para evaluar el potencial futuro de los líderes, pero hoy en día se siguen utilizando muchas herramientas y enfoques, que van desde pruebas de personalidad y cognitivas hasta entrevistas y simulaciones basadas en equipos y otros métodos de centros de evaluación . Elliott Jaques y otros han defendido la importancia de centrar las evaluaciones estrictamente en los diferenciadores críticos del desempeño futuro. Jaques desarrolló un caso persuasivo para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad, formulando una definición operativa sólida de inteligencia empresarial. [13] El perfil psicométrico del proceso cognitivo (CPP) es un ejemplo de una herramienta utilizada en la planificación de la sucesión para medir la capacidad de los candidatos para gestionar la complejidad según la definición de Jaques.
Las empresas luchan por encontrar prácticas que sean efectivas y prácticas. Está claro que los líderes que confían en el instinto y la intuición para tomar decisiones de ascenso a menudo no son efectivos. [ cita requerida ] Las investigaciones indican que las prácticas más válidas para la evaluación son aquellas que involucran múltiples métodos y, especialmente, múltiples evaluadores. [ 14 ] [ se necesita cita para verificar ] Las "reuniones de calibración" compuestas por líderes de alto nivel pueden ser bastante efectivas para evaluar una lista de posibles líderes de alto nivel con las herramientas y la facilitación adecuadas. [ cita requerida ]
En un contexto en el que las organizaciones se enfrentan a una complejidad e incertidumbre cada vez mayores en sus entornos operativos, algunos [ cuantificar ] sugieren alejarse de los enfoques basados en competencias. [15] En un futuro cada vez más difícil de predecir, los líderes deberán ver oportunidades en la volatilidad, detectar patrones en la complejidad, encontrar soluciones creativas a los problemas, tener en mente los objetivos estratégicos a largo plazo para la organización y la sociedad en general, y aferrarse a la incertidumbre hasta el momento óptimo para tomar una decisión. [ cita requerida ]
Los profesionales del sector, incluidos académicos, consultores y profesionales corporativos, tienen muchas opiniones muy arraigadas sobre el tema. El concepto de mejores prácticas es un concepto escurridizo en este campo. Hay muchos artículos de opinión sobre el tema que los lectores pueden encontrar valiosos , como "Debunking 10 Top Talent Management Myths", Talent Management Magazine , Doris Sims, diciembre de 2009. Es más difícil encontrar textos basados en investigaciones. El Corporate Leadership Council, el Best Practice Institute (BPI) y el Center for Creative Leadership, así como la Human Resources Planning Society, son fuentes de algunos materiales eficaces basados en investigaciones.
Con el paso de los años, [ ¿cuándo? ] las organizaciones han cambiado su enfoque de la planificación de la sucesión. Lo que solía ser un proceso rígido y confidencial de selección manual de ejecutivos para ser sucesores de la empresa ahora se está convirtiendo en una práctica más fluida y transparente que identifica a los líderes de alto potencial e incorpora programas de desarrollo que los preparan para los puestos más altos. [16] A partir de 2017, [actualizar]las corporaciones consideran la planificación de la sucesión como parte de una estrategia holística llamada "gestión del talento". [ cita requerida ] Según la empresa PEMCO, "la gestión del talento se define como las actividades y procesos a lo largo del ciclo de vida del empleado: reclutamiento y contratación, incorporación , capacitación, desarrollo profesional, gestión del desempeño, planificación de la fuerza laboral , desarrollo del liderazgo, desarrollo de la carrera, asignaciones de trabajo multifuncionales, planificación de la sucesión y el proceso de salida del empleado". [16] Al gestionar el talento interno, las empresas deben "saber si las personas adecuadas se están moviendo al ritmo adecuado hacia los trabajos adecuados en el momento adecuado". [17] Una estrategia eficaz de planificación de la sucesión, junto con sólidos programas de desarrollo profesional, ayudará a pintar un futuro más prometedor para los empleados. [ cita requerida ]
Existe una importante cantidad de literatura que analiza la planificación de la sucesión. El primer libro que abordó el tema en profundidad fue "Executive Continuity" de Walter Mahler. Mahler fue responsable en la década de 1970 de ayudar a dar forma al proceso de sucesión de General Electric, que se convirtió en el estándar de oro de la práctica corporativa. Mahler, que estuvo muy influenciado por Peter Drucker , escribió otros tres libros sobre el tema de la sucesión, todos ellos agotados. Sus colegas, Steve Drotter y Greg Kesler, [12] así como otros, ampliaron el trabajo de Mahler en sus escritos. "The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company", de Charan, Drotter y Noel es digno de mención. [6] [ se necesita citar para verificar ] Una nueva colección de materiales editados, editados por Marshall Goldsmith, describe muchos ejemplos contemporáneos en grandes empresas. [18]
La mayoría de las grandes corporaciones asignan un responsable del proceso para la gestión del talento y la sucesión. La asignación de recursos para el trabajo varía ampliamente: desde una cantidad de consultores internos altamente dedicados hasta un apoyo profesional limitado integrado en las funciones de generalistas de recursos humanos . A menudo, estos recursos de personal están separados de las funciones de contratación o dotación de personal externo. A partir de 2017, [actualizar]algunas empresas buscan integrar la dotación de personal interna y externa. Otras se inclinan más por integrar la gestión de la sucesión con el proceso de gestión del rendimiento para simplificar el trabajo de los gerentes de línea.
En las empresas familiares, es necesario realizar una preparación previa para la sustitución de un director general . [ cita requerida ] El papel de los asesores es importante, ya que ayudan en la transición de liderazgo entre los líderes de la generación actual y los sucesores. [ cita requerida ] Los asesores ayudan a las empresas familiares a establecer sus propias habilidades de liderazgo. Este proceso es relativamente largo si los sucesores quieren ser aceptados por todos los empleados. Deben asumir puestos directivos superiores de forma gradual para ser respetados. Durante este proceso, se les pide a los sucesores que desarrollen diferentes habilidades, como el liderazgo. Aquí es donde el papel de los asesores ejemplifica plenamente su importancia. Es cuando el puesto directivo se comparte entre el líder de la primera generación, el de la segunda y los asesores. Un asesor ayuda con la comunicación porque los factores emocionales entre los miembros de la familia pueden afectar gravemente a la empresa. Los asesores ayudan a gestionar todo durante un período de tiempo predeterminado y hacen que el proceso de sucesión sea menos doloroso y accidentado para todos. En estos casos, un liderazgo interino suele ser lo mejor para la empresa. Los empleados pueden acostumbrarse a los cambios mientras conocen al futuro director general. [19] [20]
Con la proliferación mundial de PYMES, los problemas de sucesión y continuidad empresarial se han vuelto cada vez más comunes. Cuando el propietario de una empresa queda incapacitado o fallece, a menudo es necesario cerrar una empresa que, por lo demás, estaba en buena forma. O, en muchos casos, los sucesores heredan una empresa en buena forma, que se ve obligada a declararse en quiebra por falta de liquidez disponible para pagar los impuestos a la herencia y otros impuestos. Una planificación adecuada ayuda a evitar muchos de los problemas asociados con la sucesión y la transferencia de propiedad.
La planificación de la salida de una empresa es un conjunto de conocimientos que comenzó a desarrollarse en los Estados Unidos hacia finales del siglo XX [ cita requerida ] y que ahora se está difundiendo a nivel mundial. Un ejercicio de planificación de la salida de una empresa comienza con la definición por parte de los accionistas de una empresa de sus objetivos con respecto a una posible salida y la posterior ejecución de su plan, como sugiere la siguiente definición:
La planificación de la salida de una empresa es el proceso de definir explícitamente los objetivos relacionados con la salida para el propietario o los propietarios de una empresa, seguido del diseño de una estrategia integral y una hoja de ruta que tenga en cuenta todos los aspectos personales, comerciales, financieros, legales y tributarios para lograr esos objetivos, generalmente en el contexto de la planificación de la sucesión y la continuidad del liderazgo de una empresa. Los objetivos pueden incluir maximizar (o establecer una meta para) los ingresos, minimizar el riesgo, cerrar una transacción rápidamente o seleccionar un inversor que garantice la prosperidad de la empresa. La estrategia también debe tener en cuenta contingencias como la enfermedad o la muerte. [21]
Se deben tener en cuenta todos los aspectos personales, financieros y comerciales. También es un buen momento para planificar una transferencia eficiente desde el punto de vista de los posibles impuestos aplicables a las sucesiones, las ganancias de capital u otros impuestos.
La venta de una empresa no es la única forma de salida. Otras formas de salida pueden incluir la oferta pública inicial , la compra por parte de la gerencia, la transmisión de la empresa a los parientes más cercanos o incluso la quiebra. Incorporar socios financieros o estratégicos a la empresa también puede considerarse una forma de salida, en la medida en que puede ayudar a garantizar la sucesión y la supervivencia de la empresa.
En los países desarrollados, la ola demográfica de los llamados " baby boomers " está llegando a una etapa en la que es necesario considerar seriamente la posibilidad de abandonar la empresa. Por lo tanto, se espera que la importancia de la planificación de la salida de la empresa aumente aún más en los próximos años.
La sucesión de pequeñas empresas suele centrarse en cómo seguirá funcionando una empresa una vez que su fundador o equipo directivo inicial se jubile o abandone la empresa. Si bien las pequeñas empresas en general suelen fracasar tras la marcha de su equipo directivo inicial, la planificación de la sucesión puede mejorar significativamente las posibilidades de continuidad de la empresa. [22]
En el contexto de la planificación de la sucesión, cuando una pequeña empresa es propiedad de un grupo de gerentes o socios, se debe pensar en la transición de la empresa a los socios, cómo se gestionará la salida de la empresa y cómo se valorarán las acciones o los intereses de propiedad a los efectos de la venta o compra.
Cuando se produce una sucesión dentro de la jerarquía de una empresa, los planes de sucesión deben tener en cuenta las cuestiones que pueden surgir en relación con la retención del sucesor previsto, la posibilidad de celos por parte de otros empleados y cómo responderán estos últimos cuando se enteren del plan de sucesión. Es probable que surjan cuestiones adicionales si la sucesión se produce en favor de un miembro de la familia, [23] en particular si más de un hijo del propietario gerente trabaja para la empresa o si los hermanos que no trabajan para la empresa obtendrán acciones sin haber invertido tiempo y energía en la empresa.
Las pequeñas empresas y quizás especialmente las empresas familiares se benefician de la creación de un proceso de sucesión disciplinado, que involucre:
No se debe apresurar ninguna parte del proceso, ya que se espera que el proceso de integración tome aproximadamente dos años. [22]