La gestión de proyectos es el proceso de liderar el trabajo de un equipo para lograr todos los objetivos del proyecto dentro de las limitaciones dadas. [1] Esta información suele estar descrita en la documentación del proyecto , creada al inicio del proceso de desarrollo. Las principales limitaciones son el alcance , el tiempo y el presupuesto . [2] El desafío secundario es optimizar la asignación de los insumos necesarios y aplicarlos para cumplir objetivos predefinidos.
El objetivo de la gestión de proyectos es producir un proyecto completo que cumpla con los objetivos del cliente. En muchos casos, el objetivo de la gestión de proyectos también es dar forma o reformar el encargo del cliente para abordar de manera factible sus objetivos. Una vez que los objetivos del cliente estén claramente establecidos, deben influir en todas las decisiones tomadas por otras personas involucradas en el proyecto (por ejemplo, gerentes de proyecto, diseñadores, contratistas y subcontratistas). Los objetivos de gestión de proyectos mal definidos o demasiado estrictos son perjudiciales para la toma de decisiones .
Un proyecto es un esfuerzo temporal y único diseñado para producir un producto, servicio o resultado con un comienzo y un final definidos (normalmente con limitaciones de tiempo y, a menudo, limitados por la financiación o la dotación de personal) y emprendido para alcanzar metas y objetivos únicos, normalmente para lograr cambio beneficioso o valor añadido. [3] [4] La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con el negocio habitual (u operaciones) , [5] que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de enfoques de producción tan distintos requiere el desarrollo de habilidades técnicas y estrategias de gestión distintas. [6]
Hasta 1900, los proyectos de ingeniería civil generalmente estaban a cargo de arquitectos, ingenieros y maestros de obras creativos , por ejemplo, Vitruvio (siglo I a. C.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) e Isambard Kingdom Brunel. (1806–1859). [7] En la década de 1950, las organizaciones comenzaron a aplicar herramientas y técnicas de gestión de proyectos de manera más sistemática a proyectos de ingeniería complejos. [8]
Como disciplina, la gestión de proyectos se desarrolló a partir de varios campos de aplicación, incluida la construcción civil, la ingeniería y las actividades de defensa pesada . [9] Dos antepasados de la gestión de proyectos son Henry Gantt , llamado el padre de las técnicas de planificación y control, [10] famoso por su uso del diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos (alternativamente, el armograma propuesto por primera vez por Karol Adamiecki ); [11] y Henri Fayol por su creación de las cinco funciones de gestión que forman la base del conjunto de conocimientos asociados con la gestión de proyectos y programas. [12] Tanto Gantt como Fayol fueron estudiantes de las teorías de gestión científica de Frederick Winslow Taylor . Su trabajo es el precursor de las herramientas modernas de gestión de proyectos, incluida la estructura de desglose del trabajo (WBS) y la asignación de recursos .
La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna de la gestión de proyectos, donde los principales campos de la ingeniería se unieron para trabajar como uno solo. La gestión de proyectos pasó a ser reconocida como una disciplina distinta que surge de la disciplina de gestión con el modelo de ingeniería. [13] En los Estados Unidos, antes de la década de 1950, los proyectos se gestionaban ad hoc, utilizando principalmente diagramas de Gantt y técnicas y herramientas informales. En ese momento, se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de proyectos . El método de ruta crítica (CPM) fue desarrollado como una empresa conjunta entre DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas. La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los EE. UU. en conjunto con Lockheed Corporation y Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos de misiles Polaris . [14]
PERT y CPM son muy similares en su enfoque, pero aún presentan algunas diferencias. CPM se utiliza para proyectos que asumen tiempos de actividad deterministas; Se conocen los horarios en los que se realizará cada actividad. PERT, por otro lado, permite tiempos de actividad estocásticos; los horarios en los que se realizará cada actividad son inciertos o variados. Debido a esta diferencia fundamental, CPM y PERT se utilizan en contextos diferentes. Estas técnicas matemáticas se difundieron rápidamente en muchas empresas privadas.
Al mismo tiempo, a medida que se desarrollaban modelos de programación de proyectos, evolucionaba la tecnología para la estimación de costos de proyectos, la gestión de costos y la economía de la ingeniería, con el trabajo pionero de Hans Lang y otros. En 1956, la Asociación Estadounidense de Ingenieros de Costos (ahora AACE Internacional ; la Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos ) fue formada por los primeros profesionales de la gestión de proyectos y las especialidades asociadas de planificación y programación , estimación de costos y control de proyectos. AACE continuó su trabajo pionero y en 2006 lanzó el primer proceso integrado para la gestión de carteras, programas y proyectos ( marco de gestión de costos totales ).
En 1969 se creó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI). [15] PMI publica la versión original de Una Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK) en 1996 con William Duncan como su autor principal, que describe las prácticas de gestión de proyectos que son comunes a "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". " [dieciséis]
Los métodos de gestión de proyectos se pueden aplicar a cualquier proyecto. A menudo se adapta a un tipo específico de proyecto en función del tamaño, la naturaleza, la industria o el sector del proyecto. Por ejemplo, la industria de la construcción, que se centra en la entrega de cosas como edificios, carreteras y puentes, ha desarrollado su propia forma especializada de gestión de proyectos a la que se refiere como gestión de proyectos de construcción y en la que los gerentes de proyectos pueden capacitarse y certificarse. [17] La industria de la tecnología de la información también ha evolucionado para desarrollar su propia forma de gestión de proyectos, conocida como gestión de proyectos de TI y que se especializa en la entrega de activos y servicios técnicos que deben pasar por varias fases del ciclo de vida, como planificación, diseño, desarrollo, pruebas e implementación. La gestión de proyectos de biotecnología se centra en las complejidades de la investigación y el desarrollo de biotecnología. [18] La gestión de proyectos de localización incluye la aplicación de muchas prácticas estándar de gestión de proyectos a trabajos de traducción, aunque muchos consideran que este tipo de gestión es una disciplina muy diferente. Por ejemplo, los directores de proyectos tienen un papel clave en la mejora de la traducción incluso cuando no hablan el idioma de la traducción, porque conocen bien los objetivos del estudio para tomar decisiones informadas. [19] De manera similar, la gestión de estudios de investigación también puede aplicar un enfoque de gestión de proyectos. [20] Existe una gestión pública de proyectos que cubre todas las obras públicas realizadas por el gobierno, que pueden ser realizadas por agencias gubernamentales o subcontratadas a contratistas. Otra clasificación de la gestión de proyectos se basa en el tipo duro (físico) o blando (no físico).
Lo común entre todos los tipos de gestión de proyectos es que se centran en tres objetivos importantes: tiempo, calidad y costo. Los proyectos exitosos se completan a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con estándares de calidad previamente acordados, es decir, cumpliendo con el Triángulo de Hierro o Triple Restricción para que los proyectos se consideren un éxito o un fracaso. [21]
Para cada tipo de gestión de proyectos, los directores de proyectos desarrollan y utilizan plantillas repetibles que son específicas de la industria con la que trabajan. Esto permite que los planes de proyecto sean muy completos y altamente repetibles, con la intención específica de aumentar la calidad, reducir los costos de entrega y reducir el tiempo para entregar los resultados del proyecto.
Un estudio de 2017 sugirió que el éxito de cualquier proyecto depende de qué tan bien estén alineados cuatro aspectos clave con la dinámica contextual que afecta el proyecto, estos se conocen como las cuatro P : [22]
Hay varios enfoques para organizar y completar las actividades del proyecto, incluidos los graduales, eficientes, iterativos e incrementales. También existen varias extensiones de la planificación de proyectos, por ejemplo, basadas en resultados (basadas en productos) o actividades (basadas en procesos).
Independientemente de la metodología empleada, se debe prestar una cuidadosa consideración a los objetivos, el cronograma y el costo generales del proyecto, así como a las funciones y responsabilidades de todos los participantes y partes interesadas . [23]
La gestión de realización de beneficios (BRM) mejora las técnicas normales de gestión de proyectos centrándose en los resultados (beneficios) de un proyecto en lugar de en los productos o resultados y luego midiendo el grado en que eso está sucediendo para mantener el proyecto en marcha. Esto puede ayudar a reducir el riesgo de que un proyecto completado sea un fracaso al cumplir con los requisitos (resultados) acordados, es decir, el éxito del proyecto, pero no lograr los beneficios (resultados) de esos requisitos, es decir, el éxito del producto. Tenga en cuenta que una buena gestión de requisitos garantizará que estos beneficios se capturen como requisitos del proyecto y se supervise su logro durante todo el proyecto.
Además, las prácticas de BRM tienen como objetivo garantizar la alineación estratégica entre los resultados del proyecto y las estrategias comerciales. La eficacia de estas prácticas está respaldada por investigaciones recientes que demuestran que las prácticas de BRM influyen en el éxito de los proyectos desde una perspectiva estratégica en diferentes países e industrias. Estos efectos más amplios se denominan impacto estratégico. [24]
Un ejemplo de cómo cumplir con los requisitos de un proyecto podría ser acordar la entrega de un sistema informático que procese los datos del personal y administre los registros de nómina, vacaciones y personal del personal en tiempos más cortos y con menos errores. Según BRM, el acuerdo podría ser lograr una reducción específica en las horas del personal y los errores necesarios para procesar y mantener los datos del personal después de la instalación del sistema en comparación sin el sistema.
El método de ruta crítica (CPM) es un algoritmo para determinar el cronograma de actividades del proyecto. Es el proceso tradicional utilizado para la planificación de proyectos basada en predicciones. El método CPM evalúa la secuencia de actividades, el esfuerzo de trabajo requerido, las interdependencias y el tiempo de flotación resultante por secuencia de línea para determinar la duración requerida del proyecto. Por lo tanto, por definición, la ruta crítica es la ruta de tareas en el diagrama de red que no tiene tiempo extra disponible (o tiene muy poco tiempo extra)". [25]
La gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) es una aplicación de la teoría de las restricciones (TOC) a la planificación y gestión de proyectos y está diseñada para abordar las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos, teniendo en cuenta la disponibilidad limitada de recursos (físicos, habilidades humanas). , así como capacidad de gestión y soporte) necesarios para ejecutar proyectos.
El objetivo es aumentar el flujo de proyectos en una organización ( rendimiento ). Al aplicar los primeros tres de los cinco pasos de enfoque de TOC, se identifican las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así como los recursos. Para aprovechar la restricción, las tareas de la cadena crítica tienen prioridad sobre todas las demás actividades.
La gestión del valor ganado (EVM) amplía la gestión de proyectos con técnicas para mejorar el seguimiento de los mismos. [26] Ilustra el progreso del proyecto hacia su finalización en términos de trabajo y valor (costo). Earned Schedule es una extensión de la teoría y la práctica de EVM.
En estudios críticos sobre gestión de proyectos, se ha observado que los enfoques por fases no son adecuados para proyectos de gran escala y multiempresa, [27] con requisitos indefinidos, ambiguos o que cambian rápidamente, [28] o aquellos con altos grados de riesgo, dependencia y tecnologías que cambian rápidamente. El cono de incertidumbre explica algo de esto, ya que la planificación realizada en la fase inicial del proyecto adolece de un alto grado de incertidumbre. Esto se vuelve especialmente cierto cuando el desarrollo de software suele ser la realización de un producto nuevo o novedoso.
Estas complejidades se manejan mejor con un enfoque más exploratorio o iterativo e incremental. [29] Han evolucionado varios modelos de gestión de proyectos iterativos e incrementales, incluida la gestión ágil de proyectos , el método de desarrollo de sistemas dinámicos , la gestión extrema de proyectos y la Ingeniería de Innovación®. [30]
La gestión de proyectos ajustada utiliza los principios de la fabricación ajustada para centrarse en ofrecer valor con menos desperdicio y menos tiempo.
Hay cinco fases en el ciclo de vida de un proyecto; conocidos como grupos de procesos. Cada grupo de procesos representa una serie de procesos interrelacionados para gestionar el trabajo a través de una serie de pasos distintos que deben completarse. Este tipo de enfoque de proyecto a menudo se denomina "tradicional" [31] o " en cascada ". [32] Los cinco grupos de procesos son:
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Algunas industrias pueden utilizar variaciones de estas etapas del proyecto y cambiarles el nombre para que se adapten mejor a la organización. Por ejemplo, cuando se trabaja en un diseño y una construcción físicos , los proyectos generalmente avanzarán a través de etapas como la planificación previa, el diseño conceptual, el diseño esquemático, el desarrollo del diseño, los planos de construcción (o documentos contractuales) y la administración de la construcción.
Si bien el enfoque por fases funciona bien para proyectos pequeños y bien definidos, a menudo resulta en desafíos o fracasos en proyectos más grandes, o en aquellos que son más complejos o tienen más ambigüedades, problemas y riesgos [33] ; consulte la parodia "seis fases". de un gran proyecto'.
La incorporación de la gestión basada en procesos ha sido impulsada por el uso de modelos de madurez como el OPM3 y el CMMI (integración del modelo de madurez de capacidad; ver Imagen:Capability Maturity Model.jpg
La gestión de producción de proyectos es la aplicación de la gestión de operaciones a la entrega de proyectos de capital. El marco de gestión de la producción del proyecto se basa en un proyecto como una visión del sistema de producción, en el que un proyecto transforma los insumos (materias primas, información, mano de obra, plantas y maquinaria) en productos (bienes y servicios). [34]
La planificación basada en productos es un enfoque estructurado para la gestión de proyectos, basado en la identificación de todos los productos ( entregables del proyecto ) que contribuyen al logro de los objetivos del proyecto. Como tal, define un proyecto exitoso como aquel orientado a resultados más que a actividades o tareas. [35] La implementación más común de este enfoque es PRINCE2 . [36]
Tradicionalmente (dependiendo de la metodología de gestión de proyectos que se utilice), la gestión de proyectos incluye una serie de elementos: de cuatro a cinco grupos de procesos de gestión de proyectos y un sistema de control. Independientemente de la metodología o terminología utilizada, se utilizarán los mismos procesos básicos de gestión de proyectos o etapas de desarrollo. Los principales grupos de procesos generalmente incluyen: [38]
En entornos de proyectos con un elemento exploratorio significativo (por ejemplo, investigación y desarrollo ), estas etapas pueden complementarse con puntos de decisión (decisiones de ir/no ir) en los que se debate y decide la continuación del proyecto. Un ejemplo es el modelo Phase-gate .
Los procesos iniciales determinan la naturaleza y el alcance del proyecto. [39] Si esta etapa no se realiza bien, es poco probable que el proyecto logre satisfacer las necesidades de la empresa. Los controles clave del proyecto que se necesitan aquí son comprender el entorno empresarial y asegurarse de que todos los controles necesarios estén incorporados al proyecto. Se debe informar cualquier deficiencia y se debe hacer una recomendación para solucionarla.
La etapa inicial debe incluir un plan que abarque las siguientes áreas. Estas áreas se pueden registrar en una serie de documentos denominados documentos de inicio del proyecto. Los documentos de inicio del proyecto son una serie de documentos planificados que se utilizan para crear un pedido durante la duración del proyecto. Estos tienden a incluir:
Después de la etapa de iniciación, el proyecto se planifica con un nivel de detalle adecuado (ver un ejemplo de diagrama de flujo ). [37] El objetivo principal es planificar el tiempo, los costos y los recursos adecuadamente para estimar el trabajo necesario y gestionar eficazmente el riesgo durante la ejecución del proyecto. Al igual que con el grupo del proceso de Iniciación, no planificar adecuadamente reduce en gran medida las posibilidades del proyecto de lograr exitosamente sus objetivos.
La planificación del proyecto generalmente consiste en [40]
Por lo general, también son recomendables procesos adicionales, como la planificación de las comunicaciones y la gestión del alcance, la identificación de roles y responsabilidades, la determinación de qué comprar para el proyecto y la celebración de una reunión inicial.
Para proyectos de desarrollo de nuevos productos , el diseño conceptual de la operación del producto final se puede realizar al mismo tiempo que las actividades de planificación del proyecto y puede ayudar a informar al equipo de planificación al identificar los entregables y las actividades de planificación.
Mientras ejecutamos debemos saber cuáles son los términos planificados que deben ejecutarse . La fase de ejecución/implementación garantiza que los entregables del plan para la dirección del proyecto se ejecuten en consecuencia. Esta fase implica la asignación, coordinación y gestión adecuadas de los recursos humanos y cualquier otro recurso como materiales y presupuestos. El resultado de esta fase son los entregables del proyecto.
Documentar todo dentro de un proyecto es clave para tener éxito. Para mantener el presupuesto, el alcance, la eficacia y el ritmo, un proyecto debe tener documentos físicos relacionados con cada tarea específica. Con la documentación correcta, es fácil ver si se han cumplido o no los requisitos de un proyecto. Además, la documentación proporciona información sobre lo que ya se ha completado para ese proyecto. La documentación a lo largo de un proyecto proporciona un rastro en papel para cualquiera que necesite retroceder y hacer referencia al trabajo en el pasado. En la mayoría de los casos, la documentación es la forma más exitosa de monitorear y controlar las fases específicas de un proyecto. Con la documentación correcta, se puede realizar un seguimiento y observar el éxito de un proyecto a medida que avanza. Si se realiza correctamente, la documentación puede ser la columna vertebral del éxito de un proyecto.
El seguimiento y el control consisten en aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de modo que se puedan identificar problemas potenciales de manera oportuna y se puedan tomar acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave es que el desempeño del proyecto se observa y mide periódicamente para identificar variaciones del plan para la dirección del proyecto.
El seguimiento y control incluyen: [41]
Dos mecanismos principales apoyan el seguimiento y control de los proyectos. Por un lado, los contratos ofrecen un conjunto de reglas e incentivos a menudo respaldados por posibles penalizaciones y sanciones. [42] Por otro lado, los estudiosos de los negocios y la gestión han prestado atención al papel de los integradores (también llamados barones del proyecto) para lograr los objetivos de un proyecto. [43] [44] A su vez, investigaciones recientes en gestión de proyectos han cuestionado el tipo de interacción entre contratos e integradores. Algunos han argumentado que estos dos mecanismos de seguimiento funcionan como sustitutos [45], ya que un tipo de organización disminuiría las ventajas de utilizar el otro.
En proyectos de múltiples fases, el proceso de seguimiento y control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, para implementar acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto.
El mantenimiento del proyecto es un proceso continuo e incluye: [38]
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En esta etapa, los auditores deben prestar atención a la eficacia y rapidez con la que se resuelven los problemas de los usuarios.
Durante el transcurso de cualquier proyecto de construcción, el alcance del trabajo puede cambiar. El cambio es una parte normal y esperada del proceso de construcción. Los cambios pueden ser el resultado de modificaciones de diseño necesarias, diferentes condiciones del sitio, disponibilidad de materiales, cambios solicitados por el contratista, ingeniería de valor e impactos de terceros, por nombrar algunos. Más allá de ejecutar el cambio en el campo, normalmente es necesario documentar el cambio para mostrar lo que realmente se construyó. Esto se conoce como gestión del cambio. Por lo tanto, el propietario suele exigir un registro final que muestre todos los cambios o, más específicamente, cualquier cambio que modifique las partes tangibles de la obra terminada. El registro se realiza en los documentos del contrato, generalmente, aunque no necesariamente limitados a, los planos de diseño. El producto final de este esfuerzo es lo que la industria denomina dibujos conforme a construcción, o más simplemente, "tal como fue construido". La exigencia de su prestación es norma en los contratos de construcción. La gestión de documentos de construcción es una tarea muy importante que se lleva a cabo con la ayuda de un sistema de software en línea o de escritorio o se mantiene mediante documentación física. La creciente legalidad relativa al mantenimiento de la documentación correcta por parte de la industria de la construcción ha provocado un aumento en la necesidad de sistemas de gestión de documentos.
Cuando se introducen cambios en el proyecto, es necesario volver a evaluar su viabilidad. Es importante no perder de vista los objetivos y metas iniciales de los proyectos. Cuando los cambios se acumulan, el resultado previsto puede no justificar la inversión propuesta original en el proyecto. La gestión exitosa del proyecto identifica estos componentes y realiza un seguimiento y monitorea el progreso, para mantenerse dentro de los plazos y los marcos presupuestarios ya delineados al comienzo del proyecto. Se sugirieron métodos exactos para identificar los puntos de monitoreo más informativos a lo largo del ciclo de vida del proyecto con respecto a su progreso y duración esperada. [46]
El cierre incluye la aceptación formal del proyecto y la finalización del mismo. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los expedientes y la documentación de las lecciones aprendidas.
Esta fase consta de: [38]
También se incluye en esta fase la revisión posterior a la implementación. Esta es una fase vital del proyecto para que el equipo del proyecto aprenda de las experiencias y las aplique a proyectos futuros. Normalmente, una revisión posterior a la implementación consiste en observar las cosas que salieron bien y analizar las que salieron mal en el proyecto para extraer lecciones aprendidas.
El control de proyectos (también conocido como Ingeniería de Costos ) debe establecerse como una función independiente en la gestión de proyectos. Implementa funciones de verificación y control durante el procesamiento de un proyecto para reforzar el desempeño definido y los objetivos formales. [47] Las tareas de control de proyectos son también:
El cumplimiento y la implementación de estas tareas se pueden lograr mediante la aplicación de métodos e instrumentos específicos de control del proyecto. Se pueden aplicar los siguientes métodos de control de proyectos:
El control del proyecto es ese elemento de un proyecto que lo mantiene encaminado, a tiempo y dentro del presupuesto. [41] El control del proyecto comienza temprano en el proyecto con la planificación y termina tarde en el proyecto con la revisión posterior a la implementación, involucrando minuciosamente cada paso del proceso. Los proyectos pueden ser auditados o revisados mientras el proyecto está en progreso. Las auditorías formales generalmente se basan en el riesgo o el cumplimiento y la dirección dirigirá los objetivos de la auditoría. Un examen puede incluir una comparación de los procesos de gestión de proyectos aprobados con la forma en que realmente se gestiona el proyecto. [51] Cada proyecto debe evaluarse para determinar el nivel adecuado de control necesario: demasiado control requiere demasiado tiempo, muy poco control es muy arriesgado. Si el control del proyecto no se implementa correctamente, el costo para la empresa debe aclararse en términos de errores y correcciones.
Se necesitan sistemas de control de costos, riesgos , calidad, comunicación, tiempo, cambios, adquisiciones y recursos humanos. Además, los auditores deben considerar qué tan importantes son los proyectos para los estados financieros , qué tan dependientes son las partes interesadas de los controles y cuántos controles existen. Los auditores deben revisar el proceso de desarrollo y los procedimientos para saber cómo se implementan. El proceso de desarrollo y la calidad del producto final también podrán evaluarse si es necesario o solicitado. Es posible que una empresa desee que la empresa de auditoría participe durante todo el proceso para detectar los problemas con antelación y poder solucionarlos más fácilmente. Un auditor puede actuar como consultor de controles como parte del equipo de desarrollo o como auditor independiente como parte de una auditoría.
Las empresas a veces utilizan procesos formales de desarrollo de sistemas. Esto ayuda a garantizar que los sistemas se desarrollen con éxito. Un proceso formal es más eficaz para crear controles sólidos y los auditores deben revisar este proceso para confirmar que está bien diseñado y se sigue en la práctica. Un buen plan formal de desarrollo de sistemas describe:
Hay cinco características importantes de un proyecto:
(i) Siempre debe tener fechas de inicio y finalización específicas.
(ii) Sean realizados y completados por un grupo de personas.
(iii) El resultado es la entrega de un producto o servicio único.
(iv) Tienen carácter temporal.
(v) Se elabora progresivamente.
Algunos ejemplos son: diseñar un coche nuevo o escribir un libro.
La complejidad y su naturaleza juegan un papel importante en el área de la gestión de proyectos. A pesar de haber numerosos debates sobre este tema, los estudios sugieren una falta de definición y comprensión razonable de la complejidad en relación con la gestión de proyectos complejos. [52] [53]
La complejidad del proyecto es una propiedad de un proyecto que hace difícil comprender, prever y mantener bajo control su comportamiento general, incluso cuando se proporciona información razonablemente completa sobre el sistema del proyecto. [54]
La identificación de proyectos complejos es específicamente importante para entornos de ingeniería de múltiples proyectos. [55]
Como se considera que la complejidad del proyecto y el desempeño del proyecto están estrechamente relacionados, es importante definir y medir la complejidad del proyecto para que la gestión del proyecto sea efectiva. [56]
La complejidad puede ser:
Según el marco Cynefin , [58] los proyectos complejos se pueden clasificar como:
Al aplicar el descubrimiento en la medición de la complejidad del trabajo descrito en la Organización Requisita y la Teoría de Sistemas Estratificados, Elliott Jaques clasifica los proyectos y el trabajo del proyecto (etapas, tareas) en siete niveles básicos de complejidad del proyecto basándose en criterios tales como el lapso de tiempo de discreción y la complejidad de un resultado del proyecto: [62] [63]
Los beneficios de medir la complejidad del proyecto son mejorar la viabilidad del personal del proyecto al hacer coincidir el nivel de complejidad de un proyecto con un tiempo de finalización objetivo efectivo, con el nivel de capacidad respectivo del director del proyecto y de los miembros del proyecto. [sesenta y cinco]
De manera similar, con la Ley de variedad requerida y la ley de complejidad requerida , a veces se requiere complejidad para que el proyecto alcance sus objetivos y, a veces, tiene resultados beneficiosos. Basándose en los efectos de la complejidad, Stefan Morcov propuso su clasificación en Positiva, Apropiada o Negativa. [66] [61]
Un director de proyectos es un profesional en el campo de la gestión de proyectos. Los gerentes de proyecto están a cargo de las personas en un proyecto. Las personas son la clave para cualquier proyecto exitoso. Sin las personas adecuadas en el lugar y el momento adecuados un proyecto no puede tener éxito. Los gerentes de proyecto pueden tener la responsabilidad de la planificación, ejecución, control y cierre de cualquier proyecto típicamente relacionado con la industria de la construcción , ingeniería, arquitectura, informática y telecomunicaciones. Muchos otros campos de la ingeniería de producción, la ingeniería de diseño y la industria pesada tienen gerentes de proyectos.
Un gerente de proyecto necesita comprender el orden de ejecución de un proyecto para programarlo correctamente, así como el tiempo necesario para realizar cada tarea individual dentro del proyecto. Un director de proyecto es la persona responsable de lograr los objetivos establecidos del proyecto en nombre del cliente. Los directores de proyectos tienden a tener varios años de experiencia en su campo. Se requiere que un gerente de proyecto conozca el proyecto por dentro y por fuera mientras supervisa a los trabajadores junto con el proyecto. Por lo general, en la mayoría de los proyectos de construcción, ingeniería, arquitectura e industriales, un gerente de proyecto tiene otro gerente trabajando junto a él, quien generalmente es responsable de la ejecución de la tarea a diario. Este puesto en algunos casos se conoce como superintendente. Un superintendente y un director de proyecto trabajan mano a mano para completar las tareas diarias del proyecto. Las responsabilidades clave de la gestión de proyectos incluyen la creación de objetivos de proyecto claros y alcanzables, la elaboración de los requisitos del proyecto y la gestión de la triple restricción (que ahora incluye más restricciones y se llama restricciones en competencia) para los proyectos, que es el costo, el tiempo, la calidad y el alcance para las tres primeras, pero unos tres adicionales en la gestión de proyectos actual. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan bajo la dirección del director del proyecto para completar la tarea dentro de los objetivos de tiempo y presupuesto. Un director de proyecto normalmente informa directamente a alguien de mayor rango sobre la finalización y el éxito del proyecto.
Un gerente de proyecto es a menudo un representante del cliente y tiene que determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en el conocimiento de la empresa que representa. La capacidad de adaptarse a los diversos procedimientos internos de la parte contratante y de formar vínculos estrechos con los representantes designados es esencial para garantizar que se puedan lograr las cuestiones clave de coste, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción del cliente.
Randall L. Englund y Alfonso Bucero han ampliado un director de proyecto completo, término acuñado por primera vez por Robert J. Graham en su simulación. Describen a un director de proyectos completo como una persona que abarca múltiples disciplinas, como liderazgo , influencia, negociaciones, política, gestión de cambios y conflictos, y humor. Todas estas son habilidades interpersonales "blandas" que permiten a los líderes de proyectos ser más eficaces y lograr resultados optimizados y consistentes.
Existe una tendencia a confundir el éxito del proyecto con el éxito de la gestión de proyectos. Son dos cosas diferentes. El "éxito del proyecto" tiene 2 perspectivas:
Los criterios de éxito de la gestión de proyectos son diferentes de los criterios de éxito del proyecto. Se dice que la gestión del proyecto es exitosa si el proyecto en cuestión se completa dentro del tiempo acordado, cumple con el alcance acordado y dentro del presupuesto acordado. Después de las tres restricciones, se han considerado múltiples restricciones para garantizar el éxito del proyecto. Sin embargo, las restricciones triples o múltiples indican sólo las medidas de eficiencia del proyecto, que de hecho son los criterios de éxito de la gestión del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto.
Los criterios a priori dejan de lado los resultados más importantes posteriores a la finalización del proyecto, que comprenden cuatro niveles, es decir, el éxito del resultado (producto), el éxito del resultado (beneficios) y el éxito del impacto (estratégico) durante el ciclo de vida del producto. Estos criterios de éxito posterior indican las medidas de eficacia del producto, servicio o resultado del proyecto, después de la finalización y entrega del proyecto. Este marco general de éxito multinivel de proyectos, programas y carteras fue desarrollado por Paul Bannerman en 2008. [70] En otras palabras, se dice que un proyecto es exitoso cuando logra lograr el caso de negocio esperado que debe identificarse claramente. y definido durante el inicio y selección del proyecto antes de iniciar la fase de desarrollo. Este marco de éxito multinivel se ajusta a la teoría del proyecto como una transformación representada como el proceso de entrada/actividad-producto-resultado-impacto para generar cualquier valor deseado. Emanuel Camilleri en 2011 clasifica todos los factores críticos de éxito y fracaso en grupos y relaciona cada uno de ellos con criterios de éxito multinivel para ofrecer valor empresarial. [71]
Un ejemplo de indicador de desempeño utilizado en relación con la gestión de proyectos es la "acumulación de proyectos encargados" o "acumulación de proyectos". [72]
El Departamento de Defensa de los Estados Unidos afirma que "costo, cronograma, rendimiento y riesgo" son los cuatro elementos mediante los cuales los profesionales de adquisiciones del Departamento de Defensa hacen concesiones y realizan un seguimiento del estado del programa. [73] También existen normas internacionales. La gestión de riesgos aplica la identificación proactiva (ver herramientas ) de problemas futuros y la comprensión de sus consecuencias permitiendo decisiones predictivas sobre los proyectos. El sistema ERM desempeña un papel en la gestión general de riesgos. [74]
La estructura de desglose del trabajo (WBS) es una estructura de árbol que muestra una subdivisión de las actividades necesarias para lograr un objetivo, por ejemplo, una cartera, programa, proyecto y contrato. La WBS puede estar orientada al hardware, al producto, al servicio o al proceso (ver un ejemplo en una estructura de informes de la NASA (2001) ). [75] Además de la WBS para la gestión del alcance del proyecto, existen una estructura de desglose organizacional (cuadro) , una estructura de desglose de costos y una estructura de desglose de riesgos .
Una EDT se puede desarrollar comenzando con el objetivo final y subdividiéndolo sucesivamente en componentes manejables en términos de tamaño, duración y responsabilidad (p. ej., sistemas, subsistemas, componentes, tareas, subtareas y paquetes de trabajo), que incluyen todos pasos necesarios para lograr el objetivo. [33]
La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco común para el desarrollo natural de la planificación y el control generales de un contrato y es la base para dividir el trabajo en incrementos definibles a partir de los cuales se puede desarrollar la descripción del trabajo y las horas técnicas, de cronograma, costos y mano de obra. Se pueden establecer informes. [75] La estructura de desglose del trabajo se puede mostrar de dos formas, como una tabla con subdivisión de tareas o como un organigrama cuyos nodos más bajos se denominan "paquetes de trabajo".
Es un elemento esencial para evaluar la calidad de un plan y un elemento inicial utilizado durante la planificación del proyecto. Por ejemplo, se utiliza una WBS cuando se programa el proyecto, de modo que se pueda registrar y realizar un seguimiento del uso de los paquetes de trabajo.
De manera similar a la estructura de desglose del trabajo (WBS), otras técnicas y herramientas de descomposición son: estructura de desglose de la organización (OBS), estructura de desglose del producto (PBS), estructura de desglose de costos (CBS), estructura de desglose de riesgos (RBS) y estructura de desglose de recursos (ResBS). ). [76] [61]
Existen varios estándares de gestión de proyectos, que incluyen:
Algunos proyectos, ya sean idénticos o diferentes, se pueden gestionar como gestión de programas. Los programas son colecciones de proyectos que apoyan un objetivo común y un conjunto de metas. Si bien los proyectos individuales tienen un alcance y un cronograma claramente definidos y específicos, los objetivos y la duración de un programa se definen con un nivel más bajo de granularidad.
Además de programas y portafolios, estructuras adicionales que combinan sus diferentes características son: redes de proyectos, megaproyectos o megaprogramas.
Una red de proyecto es un proyecto temporal formado por varias fases evolutivas distintas, que cruzan líneas organizativas. Los megaproyectos y megaprogramas se definen como excepcionales en términos de tamaño, costo, atención pública y política y competencias requeridas. [61]
Un número cada vez mayor de organizaciones está utilizando lo que se conoce como gestión de cartera de proyectos (PPM) como un medio para seleccionar los proyectos correctos y luego utilizando técnicas de gestión de proyectos [81] como medio para entregar los resultados en forma de beneficios para el desempeño. organización pública, privada o sin fines de lucro.
Los portafolios son colecciones de proyectos similares. La gestión de cartera respalda eficiencias de escala, aumenta las tasas de éxito y reduce los riesgos del proyecto, mediante la aplicación de técnicas estandarizadas similares a todos los proyectos de la cartera, por parte de un grupo de profesionales de gestión de proyectos que comparten herramientas y conocimientos comunes. Las organizaciones suelen crear oficinas de gestión de proyectos como estructura organizativa para apoyar la gestión de la cartera de proyectos de forma estructurada. [61] Por lo tanto, el PPM generalmente lo realiza un equipo dedicado de gerentes organizados dentro de una oficina de gestión de proyectos empresariales (PMO), generalmente con sede dentro de la organización, y encabezado por un director de PMO o un director de proyectos. En los casos en que las iniciativas estratégicas de una organización forman la mayor parte del PPM, el director del PPM a veces recibe el título de director de iniciativas.
El software de gestión de proyectos es un software que se utiliza para ayudar a planificar, organizar y gestionar grupos de recursos, desarrollar estimaciones de recursos e implementar planes. Dependiendo de la sofisticación del software, la funcionalidad puede incluir estimación y planificación, programación , control de costos y gestión de presupuesto , asignación de recursos , software de colaboración , comunicación , toma de decisiones , flujo de trabajo , riesgo , calidad, documentación y/o sistemas de administración. [82] [83]
La gestión de programas virtuales (VPM) es la gestión de un proyecto realizada por un equipo virtual , aunque rara vez se refiere a un proyecto que implementa un entorno virtual [84] . Se observa que gestionar un proyecto virtual es fundamentalmente diferente de gestionar proyectos tradicionales, [85 ] combinando preocupaciones de trabajo remoto y colaboración global (cultura, zonas horarias, idioma). [86]
Fue en la década de 1950 cuando la gestión de proyectos fue reconocida formalmente como una contribución distinta derivada de la disciplina de gestión.
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Medios relacionados con la gestión de proyectos en Wikimedia Commons