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Sistema de producción de Toyota

El Sistema de Producción Toyota ( TPS ) es un sistema sociotécnico integrado , desarrollado por Toyota , que comprende su filosofía y prácticas de gestión. El TPS es un sistema de gestión [1] que organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluida la interacción con proveedores y clientes. El sistema es un precursor importante de la " fabricación esbelta " más genérica. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda , ingenieros industriales japoneses, desarrollaron el sistema entre 1948 y 1975. [2]

Originalmente denominada " producción justo a tiempo ", se basa en el enfoque creado por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda , su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno . Los principios subyacentes al TPS están plasmados en The Toyota Way . [3]

Objetivos

Los principales objetivos del TPS son eliminar la sobrecarga ( muri ) y la inconsistencia ( mura ), y eliminar el desperdicio ( muda ). Los efectos más significativos en la entrega de valor del proceso se logran diseñando un proceso capaz de entregar los resultados requeridos sin problemas; diseñando sin "mura" (inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso sea tan flexible como sea necesario sin estrés o "muri" (sobrecarga) ya que esto genera "muda" (desperdicio). Finalmente, las mejoras tácticas de reducción de desperdicio o la eliminación de muda son muy valiosas. Hay ocho tipos de muda que se abordan en el TPS: [4]

  1. Desperdicio de sobreproducción (mayor desperdicio)
  2. Pérdida de tiempo en mano (espera)
  3. Desperdicio de transporte
  4. Desperdicio del propio procesamiento
  5. Desperdicio de exceso de inventario
  6. Desperdicio de movimiento
  7. Desperdicio de fabricación de productos defectuosos
  8. Desperdicio de trabajadores infrautilizados

Concepto

Toyota Motor Corporation publicó una descripción oficial del TPS por primera vez en 1992; este folleto fue revisado en 1998. [5] En el prólogo se decía: "El TPS es un marco para conservar recursos mediante la eliminación de desperdicios. Las personas que participan en el sistema aprenden a identificar gastos de material, esfuerzo y tiempo que no generan valor para los clientes y, además, hemos evitado un enfoque de 'cómo hacerlo'. El folleto no es un manual. Más bien es una descripción general de los conceptos que sustentan nuestro sistema de producción. Es un recordatorio de que es posible obtener ganancias duraderas en productividad y calidad siempre y cuando la gerencia y los empleados estén unidos en un compromiso con el cambio positivo". El TPS se basa en dos pilares conceptuales principales:

  1. Justo a tiempo [6] – significa “producir sólo lo que se necesita, sólo cuando se necesita y sólo en la cantidad que se necesita”
  2. Jidoka [7] – (Autonomation) significa “Automatización con un toque humano”

Toyota ha desarrollado diversas herramientas para trasladar estos conceptos a la práctica y aplicarlos a los requisitos y condiciones específicos de la empresa y el negocio.

Orígenes

Toyota ha sido reconocido desde hace mucho tiempo como líder en la industria de fabricación y producción automotriz. [8]

Toyota no se inspiró en la industria automotriz estadounidense (en ese momento la más grande del mundo con diferencia), sino en una visita a un supermercado. La idea de la producción justo a tiempo fue ideada por Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota. [9] La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de supermercados estadounidenses, Ohno vio el supermercado como el modelo de lo que estaba tratando de lograr en la fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de productos de la estantería y los compra. La tienda reabastece la estantería con suficiente producto nuevo para llenar el espacio de la misma. De manera similar, un centro de trabajo que necesitaba piezas iría a una "estantería de la tienda" (el punto de almacenamiento de inventario) para la pieza en particular y "compraría" (retiraría) la cantidad que necesitara, y la "estantería" sería "reabastecida" por el centro de trabajo que produjo la pieza, produciendo solo lo suficiente para reemplazar el inventario que se había retirado. [4] [10]

Si bien los bajos niveles de inventario son un resultado clave del Sistema, un elemento importante de la filosofía detrás de su sistema es trabajar de manera inteligente y eliminar el desperdicio de modo que solo se necesite un inventario mínimo. [9] Muchas empresas occidentales, después de observar las fábricas de Toyota, se propusieron atacar los altos niveles de inventario directamente sin comprender qué hizo posible estas reducciones. [11] El acto de imitar sin comprender el concepto o la motivación subyacente puede haber llevado al fracaso de esos proyectos. [ cita requerida ]

Principios

Los principios subyacentes, denominados el método Toyota, han sido delineados por Toyota de la siguiente manera: [12] [13]

Mejora continua

Respeto a las personas

Los observadores externos han resumido los principios del Método Toyota de la siguiente manera: [14]

El proceso correcto producirá los resultados correctos

  1. Crear un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie.
  2. Utilice el sistema “pull” para evitar la sobreproducción.
  3. Nivelar la carga de trabajo ( heijunka ). (Trabajar como la tortuga, no como la liebre).
  4. Construir una cultura de detenerse para solucionar los problemas, para lograr la calidad desde el principio. ( Jidoka )
  5. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.
  6. Utilice el control visual para que no queden problemas ocultos.
  7. Utilice únicamente tecnología confiable y completamente probada que sirva a su gente y sus procesos.

Agregue valor a la organización desarrollando a su gente y socios

  1. Formar líderes que comprendan profundamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
  2. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
  3. Respete su red extendida de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

La solución continua de los problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional

  1. Vaya y compruébelo usted mismo para comprender a fondo la situación ( Genchi Genbutsu , 現地現物);
  2. Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando minuciosamente todas las opciones ( Nemawashi , 根回し); implementar decisiones rápidamente;
  3. Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante ( Hansei , 反省) y la mejora continua y nunca detenerse ( Kaizen , 改善).

Esto quiere decir que se trata de un sistema de eliminación total de los residuos. Aquí, por residuos se entiende todo aquello que no hace avanzar el proceso, todo aquello que no aumenta el valor añadido. Mucha gente se conforma con eliminar los residuos que todo el mundo reconoce como tales, pero todavía quedan muchos que simplemente no se han reconocido como residuos o que la gente está dispuesta a tolerar.

La gente se había resignado a ciertos problemas, se había vuelto rehén de la rutina y había abandonado la práctica de resolverlos. Este regreso a lo básico, la exposición del verdadero significado de los problemas y la posterior introducción de mejoras fundamentales, se puede observar en todo el Sistema de Producción Toyota. [15]

Los principios del Sistema de Producción Toyota se han comparado con los métodos de producción en la industrialización de la construcción. [16]

Intercambio

Toyota comenzó originalmente a compartir TPS con sus proveedores de piezas en la década de 1990. Debido al interés en el programa de otras organizaciones, Toyota comenzó a ofrecer instrucción en la metodología a otros. Toyota incluso ha "donado" su sistema a organizaciones benéficas, proporcionando su personal de ingeniería y técnicas a organizaciones sin fines de lucro en un esfuerzo por aumentar su eficiencia y, por lo tanto, su capacidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó al Banco de Alimentos de la Ciudad de Nueva York a reducir significativamente los tiempos de espera en los comedores populares, los tiempos de empaquetado en un centro de distribución de alimentos y los tiempos de espera en una despensa de alimentos. [17] Toyota anunció el 29 de junio de 2011 el lanzamiento de un programa nacional para donar su experiencia en el Sistema de Producción Toyota a organizaciones sin fines de lucro con el objetivo de mejorar sus operaciones, ampliar su alcance y aumentar su impacto. [18] Para septiembre, menos de tres meses después, SBP , una organización de socorro en casos de desastre con sede en Nueva Orleans, informó que las reconstrucciones de sus viviendas se habían reducido de 12 a 18 semanas a 6 semanas. [19] Además, el empleo de métodos Toyota (como Kaizen [20] ) había reducido los errores de construcción en un 50 por ciento. [19] La empresa incluyó a SBP entre sus primeras 20 organizaciones comunitarias, junto con AmeriCorps. [18]

Gestión del lugar de trabajo

El libro de Taiichi Ohno Workplace Management (2007) describe en 38 capítulos cómo implementar el TPS. Algunos conceptos importantes son:

Terminología de uso común

Véase también

Referencias

  1. ^ Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción de Toyota . Nueva York, NY: Productivity Press. pp. XV. ISBN. 0-915299-14-3.
  2. ^ "Sistema de producción Toyota y manufactura esbelta". Strategos-International . Archivado desde el original el 8 de mayo de 2017 . Consultado el 25 de marzo de 2008 .
  3. ^ Marksberry, Phillip (1 de enero de 2011). "El método Toyota: un enfoque cuantitativo". Revista internacional de Lean Six Sigma . 2 (2): 132–150. doi :10.1108/20401461111135028. ISSN  2040-4166.
  4. ^ ab Ohno, Taiichi (marzo de 1998). Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a gran escala . Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
  5. ^ Toyota Motor Corporation: El sistema de producción de Toyota: una producción más eficiente para un planeta más verde ; TMC, División de Asuntos Públicos, Tokio, 1998
  6. ^ ibídem, pág. 11 y sigs.
  7. ^ ibídem, pág. 25 y sigs.
  8. ^ Brian Bremner, B. y C. Dawson (17 de noviembre de 2003). "¿Puede algo detener a Toyota?: Una mirada desde dentro a cómo está reinventando la industria automotriz" Archivado el 4 de marzo de 2016 en Wayback Machine . Business Week.
  9. ^ ab Ohno, Taiichi (marzo de 1988), Justo a tiempo para hoy y mañana , Productivity Press, ISBN 978-0-915299-20-1
  10. ^ Magee, David (noviembre de 2007), Cómo Toyota se convirtió en el número uno: lecciones de liderazgo de la mayor empresa automovilística del mundo, Portfolio Hardcover, ISBN 978-1-59184-179-1
  11. ^ Goldratt, Eliyahu M. (1990). ¿Qué es esto llamado teoría de restricciones y cómo debería implementarse? . North River Press. pp. 31–32.
  12. ^ Documento interno de Toyota, "The Toyota Way 2001", abril de 2001
  13. ^ Informe de sostenibilidad de Toyota Motor Corporation, 2009, página 54
  14. ^ Liker, J. 2004. El método Toyota: 14 principios de gestión del mayor fabricante del mundo.
  15. ^ Un estudio del sistema de producción de Toyota, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, pág. 236
  16. ^ "¿La construcción como proceso de fabricación? Similitudes y diferencias entre la vivienda industrializada y la producción de automóviles en Japón" (PDF) . Gestión y economía de la construcción . 21 de octubre de 2010. Archivado (PDF) del original el 2 de junio de 2021. Consultado el 2 de junio de 2021 .
  17. ^ El-Naggar, Mona (26 de julio de 2013). «En lugar de dinero, Toyota dona eficiencia a una organización benéfica de Nueva York». The New York Times . Archivado desde el original el 1 de agosto de 2013. Consultado el 1 de septiembre de 2013 .
  18. ^ ab "Toyota lanza un programa nacional para ampliar los esfuerzos destinados a ayudar a las escuelas, hospitales y organizaciones comunitarias a aprovechar al máximo cada dólar" (Comunicado de prensa). Chicago, Illinois: PR Newswire. PR Newswire US. 29 de junio de 2011. Archivado desde el original el 15 de diciembre de 2018. Consultado el 1 de noviembre de 2017 .
  19. ^ ab Toyota (21 de septiembre de 2011). "Toyota ayuda a acelerar la construcción de viviendas tras el huracán Katrina, informa una importante organización sin fines de lucro de Nueva Orleans". Business Wire (comunicado de prensa).
  20. ^ BOSS, SUZIE (invierno de 2012). «Engineering Higher Efficiency». Stanford Social Innovation Review . 10 (1): 56–57. Archivado desde el original el 7 de noviembre de 2017 . Consultado el 3 de noviembre de 2017 .
  21. ^ ab Ohno, Taiichi (2007), Gestión del lugar de trabajo . Traducido por Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7 , ISBN 0-9786387-5-1  
  22. ^ abcdef "Glosario de términos Lean". Lean Horizons Consulting .

Bibliografía

Enlaces externos