La construcción ajustada es una combinación de investigación operativa y desarrollo práctico en diseño y construcción con la adopción de principios y prácticas de fabricación ajustada en el proceso de diseño y construcción de principio a fin. A diferencia de la manufactura, la construcción es un proceso de producción basado en proyectos . Lean Construction se preocupa por la alineación y la búsqueda holística de mejoras concurrentes y continuas en todas las dimensiones del entorno construido y natural: diseño, construcción, activación, mantenimiento, recuperación y reciclaje (Abdelhamid 2007, Abdelhamid et al. 2008). Este enfoque intenta gestionar y mejorar los procesos de construcción con el mínimo costo y el máximo valor considerando las necesidades del cliente. (Koskela et al.2002 [1] )
Desarrollo historico
Los orígenes de muchos conceptos fundamentales de LEAN y de la construcción LEAN se remontan en el tiempo.
1. La primera integración de un proceso de producción, incluidos los conceptos de mejora continua, escuchar a quienes realmente hacen el trabajo y centrarse en los resultados, fue Henry Ford. Todos estos son elementos centrales de lo que se conoce como LEAN. 2. El pensamiento del proceso de fabricación se remonta aún más al Arsenal de Venecia en la década de 1450. 3. Se introdujo un “proceso de pensamiento” lean en La máquina que cambió el mundo en 1990; sin embargo, este y sus posteriores iteraciones se centran en gran medida en el FLUJO. 4. Si bien el FLUJO es importante, el logro de un flujo eficiente debe implicar la integración de la planificación, las adquisiciones y la ejecución del proyecto dentro de un entorno de datos común. Este aspecto no se abordó de manera significativa, si es que se abordó en absoluto. Sin embargo, inicialmente se implementó en la construcción a través de la contratación por orden de trabajo en la década de 1980 (que posteriormente evolucionó sustancialmente) y más tarde con la entrega integrada de proyectos. [ cita necesaria ]
Lauri Koskela, en 1992, desafió a la comunidad de gestión de la construcción a considerar las deficiencias del paradigma de compensación tiempo-costo-calidad. [2] Otra anomalía que rompió paradigmas fue la observada por Ballard (1994 [3] ), Ballard y Howell (1994a [4] y 1994b) y Howell (1998). El análisis de los fallos del plan de proyecto indicó que "normalmente sólo alrededor del 50% de las tareas de los planes de trabajo semanales se completan al final de la semana del plan" y que los constructores podrían mitigar la mayoría de los problemas mediante "una gestión activa de la variabilidad, empezando por la estructuración del proyecto (sistema de producción temporal) y continuar a través de su operación y mejora" (Ballard y Howell 2003 [5] ).
La evidencia de investigaciones y observaciones indicó que los modelos conceptuales de Gestión de la Construcción y las herramientas que utiliza ( estructura de desglose del trabajo , método de ruta crítica y gestión del valor ganado ) no logran entregar proyectos 'a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad deseada' ( Abdel Hamid 2004). Con experiencias negativas recurrentes en los proyectos, evidenciadas por problemas endémicos de calidad y crecientes litigios, se hizo evidente que era necesario revisar los principios rectores de la gestión de la construcción. Un comentario publicado por la CMAA , en su Sexta Encuesta Anual de Propietarios (2006), señaló la preocupación por los métodos de trabajo y el coste de los residuos:
"Mientras el coste del acero y el cemento ocupan los titulares, los fallos menos publicitados en la gestión de proyectos de construcción pueden ser desastrosos. Escuche atentamente el mensaje de este comentario. No estamos hablando sólo de materiales, métodos, equipos o documentos contractuales. . Estamos hablando de cómo trabajamos para entregar proyectos de capital exitosos y cómo gestionamos los costos de la ineficiencia". [6]
Un nuevo paradigma
Koskela (2000) [7] argumentó que el desajuste entre los modelos conceptuales y la realidad observada subrayaba la falta de solidez de las construcciones existentes y señalaba la necesidad de una teoría de la producción en la construcción. Luego, Koskela utilizó el sistema de producción ideal incorporado en el Sistema de Producción Toyota para desarrollar un paradigma de gestión de la producción más amplio para sistemas de producción basados en proyectos donde la producción se conceptualiza de tres maneras complementarias, a saber, como una Transformación (T), como un Flujo (F ), y como Generación de valor (V).
- La transformación es la producción de insumos en productos. [7]
- El flujo se puede definir como "un movimiento suave e ininterrumpido, como en el 'flujo de trabajo de un equipo a otro' o el flujo de valor en la atracción del cliente". [8]
- El valor es "lo que el cliente realmente paga por la producción e instalación del proyecto". [8]
Koskela y Howell (2002) también presentaron una revisión de la teoría de gestión existente –específicamente en relación con los paradigmas de planificación, ejecución y control– en los sistemas de producción basados en proyectos. Ambas conceptualizaciones proporcionan una base intelectual sólida para la construcción lean, como se desprende tanto de la investigación como de la práctica (Abdelhamid 2004).
Al reconocer que los sitios de construcción reflejan un comportamiento prototípico de sistemas complejos y caóticos, especialmente en el flujo de material e información dentro y fuera del sitio, Bertelsen (2003a y 2003b) sugirió que la construcción debería modelarse utilizando la teoría del caos y de sistemas complejos. Bertelsen (2003b) argumentó específicamente que la construcción podría y debería entenderse de tres maneras complementarias:
- Como proceso de producción basado en proyectos.
- Como industria que proporciona agentes autónomos
- Como sistema social
¿Qué es la construcción ajustada?
Si bien el término construcción lean puede haber sido acuñado por el Grupo Internacional para la Construcción Lean en su primera reunión en 1993 (Gleeson et al. 2007). ) Greg Howell y Glenn Ballard, hay ejemplos de procesos LEAN rigurosos que se remontan al Arsenal de Venecia en la década de 1450 y a la primera persona que realmente integró un proceso de producción completo, Henry Ford. En Highland Park, Michigan, en 1913 unió piezas consistentemente intercambiables con trabajo estándar y transporte móvil para crear lo que llamó producción de flujo. El público lo captó en la dramática forma de la cadena de montaje en movimiento, pero desde el punto de vista del ingeniero de fabricación los avances fueron mucho más allá. (Nota: Los fundadores del Lean Construction Institute en 1997) sostienen que la construcción en Lean Construction se refiere a toda la industria y no a la fase durante la cual se lleva a cabo la construcción. Por lo tanto, Lean Construction es para propietarios, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores, proveedores y usuarios finales).
En cualquier caso, el término Lean Construction ha escapado a la definición canónica. Ha habido varias razones para ello. El cuerpo de conocimientos se encuentra en estado de desarrollo desde 1990. No obstante, se necesita una definición para poder operacionalizar los conceptos y principios contenidos en la filosofía. Es interesante estudiar el cambio de definición a lo largo del tiempo, ya que representa la evolución y el avance en el estado del conocimiento sobre Lean Construction.
La referencia a Lean Construction como nombre propio no es un intento de distinguirla falsamente de otras áreas que se centran en la gestión de proyectos de construcción. Es un nombre propio porque se refiere a un conjunto muy específico de conceptos, principios y prácticas que son distintos de las prácticas convencionales de diseño y gestión de la construcción.
Varios grupos han propuesto definiciones: el Grupo Internacional para la Construcción Lean; El Instituto de Construcción Lean; Los Contratistas Generales Asociados de América; Asociación de Gestión de la Construcción de Estados Unidos y otros. Los investigadores también han propuesto definiciones como base de su trabajo e invitan a otros a agregar, modificar y criticar. Aquí se proporciona una muestra.
Lean Construction es una "forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima cantidad posible de valor" (Koskela et al. 2002 [1] ). Los fines establecidos solo son posibles mediante la colaboración de todos los participantes del proyecto (propietario, A/E, contratistas, administradores de instalaciones, usuario final) en las primeras etapas del proyecto. Esto va más allá del acuerdo contractual de diseño/construcción o revisiones de constructibilidad donde los contratistas. y, en ocasiones, los administradores de instalaciones, simplemente reaccionan a los diseños en lugar de informar e influir en el diseño (Abdelhamid et al. 2008).
Lean Construction reconoce que los fines deseados afectan los medios para lograrlos, y que los medios disponibles afectarán los fines realizados (Lichtig 2004). Esencialmente, Lean Construction pretende incorporar los beneficios del concepto Master Builder (Abdelhamid et al. 2008).
"Se puede pensar en la construcción lean de una manera similar a la mesoeconomía . La construcción lean se basa en los principios de la gestión a nivel de proyecto y en los principios que gobiernan la gestión a nivel de producción. La construcción lean reconoce que cualquier proyecto exitoso implicará inevitablemente la interacción entre Gestión de proyectos y producción." (Abdelhamid 2007)
La construcción ajustada complementa los enfoques tradicionales de gestión de la construcción con (Abdelhamid 2007): (1) dos dimensiones críticas y necesarias para la entrega exitosa de proyectos de capital al requerir la consideración deliberada del flujo de materiales e información y la generación de valor en un sistema de producción; y (2) diferentes paradigmas de gestión de proyectos y producción (planificación-ejecución-control).
Si bien la construcción lean es idéntica a la producción lean en espíritu, es diferente en cómo se concibió y cómo se practica. Existe la opinión de que la "adaptación" de Lean Manufacturing/Production constituye la base de Lean Construction. La visión de Lauri Koskela, Greg Howell y Glenn Ballard es muy diferente, ya que el origen de la construcción lean surgió principalmente de la necesidad de una teoría de la producción en la construcción y de las anomalías que se observaban en la confiabilidad de la planificación semanal de la producción .
Lograr que el trabajo fluya de manera confiable y predecible en un sitio de construcción requiere la alineación impecable de toda la cadena de suministro responsable de las instalaciones construidas, de modo que se maximice el valor y se minimicen los residuos. Con un alcance tan amplio, es justo decir que las herramientas que se encuentran en Lean Manufacturing y Lean Production, tal como las practican Toyota y otros, se han adaptado para ser utilizadas en el cumplimiento de los principios de Lean Construction. TQM, SPC y six-sigma han encontrado su camino en la construcción lean. De manera similar, cuando son aplicables, se utilizan herramientas y métodos que se encuentran en otras áreas, como las ciencias sociales y los negocios. Las herramientas y métodos de la gestión de la construcción, como CPM y estructura de descomposición del trabajo, etc., también se utilizan en implementaciones de construcción eficiente.
Si la herramienta, método y/o técnica ayudará a cumplir los objetivos de la construcción lean, se considera parte del conjunto de herramientas disponibles para su uso. Una muestra de estas herramientas incluye: BIM (Lean Design), A3, diseño de procesos (Lean Design), fabricación externa y JIT (Lean Supply), mapeo de la cadena de valor (Lean Assembly), sitio visual (Lean Assembly); 5S (Lean Assembly), reuniones diarias del equipo (Lean Assembly).
La prioridad para todos los trabajos de construcción es:
- Mantenga el flujo de trabajo para que los equipos sean siempre productivos al instalar el producto.
- Reducir el inventario de materiales y herramientas y
- Reducir costos [9]
Ahora se encuentran disponibles soluciones que integran la planificación de la construcción, las adquisiciones y la ejecución de proyectos. Permiten métodos eficientes como la entrega integrada de proyectos (IPD) y la contratación de órdenes de trabajo (JOC).
Implicación temprana de contratistas y proveedores.
La participación temprana de contratistas y proveedores se considera un diferenciador clave para las llamadas "mejores prácticas" de construcción. [10] Si bien existen procesos comerciales con marcas comerciales (ver más abajo), los académicos también han abordado conceptos relacionados, como la "participación temprana del contratista" (ECI). [11]
Entrega integrada de proyectos
Los miembros principales del equipo de IPD incluyen al propietario, el arquitecto, los consultores técnicos clave, el contratista general y los subcontratistas clave. [ cita necesaria ]
Utilizando IPD, los participantes del proyecto pueden superar problemas organizativos y contractuales clave. El enfoque de contratación de IPD alinea los objetivos del proyecto con los intereses de los participantes clave. IPD se basa en la selección de participantes, la transparencia y el diálogo continuo. Los consumidores de la construcción podrían considerar repensar sus estrategias de contratación para compartir más plenamente los beneficios. El enfoque IPD crea una organización con la capacidad de aplicar principios y prácticas de Lean Project Delivery (LPD). (Matthews y Howell 2005 [12] )
Acuerdos comerciales que respaldan IPD y Lean Project Delivery
Hay al menos cinco formas principales de contrato que respaldan la construcción eficiente.
- La contratación de órdenes de trabajo (JOC) utiliza principios explícitos de construcción ajustada. JOC requiere un acuerdo multilateral a largo plazo, un entorno de colaboración y un entorno de datos común, como lo indica un libro de precios unitarios detallado investigado localmente. Más específicamente, JOC incluye; liderazgo directo del propietario, adaptación del proceso a los requisitos organizacionales, datos de costos de construcción investigados localmente, totalmente transparentes y verificables, total cumplimiento normativo y auditabilidad, enfoque en procesos programáticos aplicados a todos los proyectos y órdenes de trabajo asociados de construcción, reparación, renovación o mantenimiento, colaboración y tecnología de nube escalable y la integración proactiva de la planificación de la construcción, las adquisiciones y la entrega de proyectos con un enfoque en resultados de valor para todos los participantes y partes interesadas.
- IFoA [13] utiliza principios explícitos de construcción lean. Sutter Health en Sacramento desarrolló un 'Formulario integrado de acuerdo para la ejecución de proyectos ajustados' para su uso en proyectos de atención médica en California y sus alrededores. [ cita necesaria ]
- ConsensusDocs300 es un derivado de IFoA. ConsensusDocs ofrece contratos sobre acuerdos tripartitos para proyectos de entrega integrada de proyectos , anexos de modelado de información de construcción (BIM) y anexos de construcción ecológica.
- "El documento AIA C191™–2009 es un acuerdo estándar entre varias partes mediante el cual el propietario, el arquitecto, el contratista [etc.] ejecutan un acuerdo único para el diseño, la construcción y la puesta en servicio de un proyecto". [14] El Instituto Americano de Arquitectos (AIA) proporciona una lista de distribuidores del sistema de entrega integrada de proyectos. [15]
- En el Reino Unido, la Asociación de Arquitectos Consultores publicita PPC2000. [dieciséis]
- En Australia, el Lean Construction Institute ha colaborado con la Alliancing Association of Australasia (AAA) en torno a los temas de acuerdos de alianza y contratos de colaboración . [17]
Otros artículos explican la entrega integrada de proyectos (IPD) y la IFoA. [12] [13] PPC2000, IFoA y los 'acuerdos de alianza' estuvieron entre los temas discutidos en la conferencia 'Lean in the Public Sector' (LIPS) celebrada en 2009. [18]
Aplicaciones prácticas de la construcción lean
En Estados Unidos, la Contratación por Orden de Trabajo (JOC) utiliza principios explícitos de construcción lean. JOC requiere un acuerdo multilateral a largo plazo, un entorno de colaboración y un entorno de datos común, como lo indica un libro de precios unitarios detallado investigado localmente. Más específicamente, JOC incluye; liderazgo directo del propietario, adaptación del proceso a los requisitos organizacionales, datos de costos de construcción investigados localmente, totalmente transparentes y verificables, total cumplimiento regulatorio y auditabilidad, enfoque en procesos programáticos aplicados a todos los proyectos y órdenes de trabajo asociados de construcción, reparación, renovación o mantenimiento, colaboración y tecnología de nube escalable y la integración proactiva de la planificación de la construcción, las adquisiciones y la entrega de proyectos con un enfoque en resultados de valor para todos los participantes y partes interesadas.
En el Reino Unido, en 1997 se lanzó un importante proyecto de I+D, Building Down Barriers , para adaptar el sistema de producción de Toyota para su uso en el sector de la construcción. El conjunto de herramientas de gestión de la cadena de suministro resultante se probó y perfeccionó en dos proyectos piloto y el conjunto de herramientas integral y detallado basado en procesos se publicó en 2000 como el 'Manual para eliminar barreras en la gestión de la cadena de suministro: lo esencial'. El proyecto demostró muy claramente que el pensamiento lean sólo produciría mejoras importantes en el rendimiento si el sector de la construcción aprendiera de la amplia experiencia de otros sectores empresariales. El pensamiento Lean debe convertirse en la forma en que todas las empresas de la cadena de suministro de diseño y construcción cooperen entre sí a un nivel estratégico que abarque los proyectos individuales. En el sector aeroespacial, estas relaciones a largo plazo del lado de la oferta se denominan " Compañía Virtual ", mientras que en otros sectores empresariales se denominan "Empresa Lean Extendida".
El 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials' del Reino Unido establece que: 'El núcleo comercial de la gestión de la cadena de suministro es establecer relaciones a largo plazo basadas en mejorar el valor de lo que la cadena de suministro ofrece, mejorar la calidad y reducir las barreras subyacentes. costos eliminando el desperdicio y la ineficiencia. Esto es lo opuesto al "negocio como de costumbre" en el sector de la construcción, donde la gente hace las cosas, proyecto tras proyecto, de la misma manera ineficiente, obligándose unos a otros a renunciar a ganancias y a recuperar gastos generales para poder entregar lo que parece ser el precio de mercado. . Lo que resulta es una pelea sobre quién se queda con alguno de los escasos márgenes que resultan de cada proyecto, o intentos de recuperar 'márgenes negativos' a través de 'reclamaciones'. Lo último que recibe tiempo o energía en esta desesperada lucha de gladiadores, proyecto por proyecto. La batalla por la supervivencia es la consideración de cómo reducir los costos subyacentes o mejorar la calidad”.
Diferencias entre LC y los enfoques de gestión de proyectos
Existen muchas diferencias entre el enfoque de construcción Lean Construction (LC) y el enfoque de construcción del Project Management Institute (PMI). Éstas incluyen:
- Gestionar la interacción entre actividades y los efectos combinados de dependencia y variación es una primera preocupación en la construcción lean porque sus interacciones afectan en gran medida el tiempo y el costo de los proyectos (Howell, 1999 [19] ); en comparación, estas interacciones no se consideran en el PMI.
- En la construcción lean, los esfuerzos de optimización se centran en hacer que el flujo de trabajo sea confiable (Ballard, LPDS, 2000); por el contrario, PMI se centra en mejorar la productividad de cada actividad que puede cometer errores y reducir la calidad y dar lugar a retrabajos.
- El proyecto se estructura y gestiona como un proceso generador de valor (el valor se define como la satisfacción de los requisitos del cliente); [19] mientras que PMI considera menos costo como valor.
- En el enfoque lean , las partes interesadas de la fase final participan en la planificación y el diseño inicial a través de equipos multifuncionales (Ballard, LPDS, 2000). PMI no considera este tema.
- En la construcción lean, el control del proyecto tiene la función de ejecución (Ballard, tesis doctoral, 2000 [20] ); mientras que el control en el método PMI se basa en la detección de variaciones a posteriori.
- En el enfoque lean, las técnicas de extracción gobiernan el flujo de información y materiales, desde el principio hasta el final; [20] con PMI, las técnicas de empuje gobiernan la divulgación de información y materiales.
- La capacidad y el inventario se ajustan para absorber la variación ( Mura ). Los circuitos de retroalimentación, incluidos en todos los niveles, ayudan a garantizar inventarios mínimos y una respuesta rápida del sistema; [20] en comparación, el PMI no considera ajustes.
- La construcción ajustada intenta mitigar la variación en todos los aspectos (calidad del producto, ritmo de trabajo) y gestionar la variación restante, mientras que PMI no considera la mitigación y gestión de la variación. [20]
- El enfoque Lean intenta realizar mejoras continuas en el proceso, los flujos de trabajo y el producto; [19] mientras que el enfoque del PMI no presta mucha atención a la mejora continua.
- En la construcción lean, la toma de decisiones se distribuye en los sistemas de control de producción del diseño; [20] en comparación, en el PMI la toma de decisiones a veces se centra en un solo gerente.
- La construcción lean intenta aumentar la transparencia entre las partes interesadas, gerentes y trabajadores, para conocer el impacto de su trabajo en todo el proyecto; [19] por otro lado, PMI no considera la transparencia en sus métodos.
- En la construcción ajustada se mantiene una reserva de asignaciones sólidas para cada equipo o unidad de producción; [20] por el contrario, el método PMI no considera un trabajo atrasado para las cuadrillas.
- La construcción eficiente está desarrollando nuevas formas de contratos comerciales para dar incentivos a los proveedores para un flujo de trabajo confiable y optimización a nivel de entrega al cliente; [19] mientras que PMI no tiene tal política.
- El diseño del sistema de producción de construcción eficiente resiste la tendencia hacia la suboptimización local, [20] sin embargo, PMI persiste en optimizar cada actividad.
- El enfoque impulsado por el PMI sólo considera la gestión de un proyecto a nivel macro. Esto es necesario pero no suficiente para el éxito de los proyectos. Lean Construction abarca la gestión de proyectos y producción, y reconoce formalmente que cualquier proyecto exitoso implicará inevitablemente la interacción entre la gestión del proyecto y la producción. (Abdelhamid et al.2008)
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