La nivelación de la producción , también conocida como suavizado de la producción o –por su término original japonés– heijunka (平準化) , [1] es una técnica para reducir la mura (desigualdad), lo que a su vez reduce el muda (desperdicio). Fue vital para el desarrollo de la eficiencia de la producción en el Sistema de Producción Toyota y la fabricación eficiente . El objetivo es producir bienes intermedios a un ritmo constante para que el procesamiento posterior también pueda llevarse a cabo a un ritmo constante y predecible.
Cuando la demanda es constante, la nivelación de la producción es fácil, pero cuando la demanda del cliente fluctúa, se han adoptado dos enfoques: 1) nivelación de la demanda y 2) nivelación de la producción mediante producción flexible.
Para evitar fluctuaciones en la producción, incluso en filiales externas, es importante minimizar las fluctuaciones en la línea de montaje final. La línea de montaje final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil en un lote. En cambio, nivelan la producción ensamblando una mezcla de modelos en cada lote [2] y los lotes se fabrican lo más pequeños posible.
La nivelación de producción puede referirse a la nivelación por volumen o a la nivelación por tipo o mezcla de producto, aunque las dos están estrechamente relacionadas.
Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción existe una demanda que varía entre 800 y 1.200 unidades, entonces podría parecer una buena idea producir la cantidad solicitada. La opinión de Toyota es que los sistemas de producción que varían en la producción requerida sufren de mura y muri, con una capacidad "forzada" en algunos períodos. Por lo tanto, su enfoque es fabricar según la demanda promedio a largo plazo y mantener un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la frecuencia de los envíos. Entonces, para nuestro caso de 800-1.200 unidades, si el proceso de producción fuera 100% confiable y los envíos una vez a la semana, entonces la producción se realizaría con un inventario estándar mínimo de 200 al comienzo de la semana y 1.200 en el punto de envío. La ventaja de mantener este inventario es que puede suavizar la producción en toda la planta y, por lo tanto, reducir los inventarios del proceso y simplificar las operaciones, lo que reduce los costos.
La mayoría de los flujos de valor producen una mezcla de productos y, por lo tanto, se enfrentan a una elección de mezcla y secuencia de producción. Es aquí donde tienen lugar los debates sobre las cantidades económicas de los pedidos y han estado dominados por los tiempos de cambio y el inventario que esto requiere. El enfoque de Toyota dio lugar a un debate diferente en el que redujo el tiempo y el coste de los cambios de modo que los lotes cada vez más pequeños no fueran prohibitivos y el tiempo de producción perdido y los costes de calidad no fueran significativos. Esto significó que la demanda de componentes se podía nivelar para los subprocesos anteriores y, por lo tanto, el tiempo de entrega y los inventarios totales se redujeron a lo largo de todo el flujo de valor. Para simplificar la nivelación de productos con diferentes niveles de demanda, a menudo se utiliza un tablero de programación visual relacionado , conocido como caja heijunka, para lograr estas eficiencias de estilo heijunka. También se han desarrollado otras técnicas de nivelación de la producción basadas en este pensamiento. Una vez que se logra la nivelación por producto, hay una fase de nivelación más, la de " Justo en secuencia ", donde la nivelación se produce en el nivel más bajo de la producción del producto.
El uso de nivelación de producción, así como técnicas más amplias de producción ajustada, ayudaron a Toyota a reducir masivamente los tiempos de producción de vehículos, así como los niveles de inventario durante la década de 1980.
Toyota no ha llegado a la última etapa de este proceso, que consiste en implementar flujos de una sola pieza en todos sus procesos. De hecho, recomiendan seguir su proceso en lugar de intentar pasar a una etapa intermedia. La razón por la que Toyota lo recomienda es que cada etapa de producción va acompañada de ajustes y adaptaciones para apoyar a los servicios de producción; si esos servicios no reciben estos pasos de adaptación, pueden surgir problemas importantes.
La nivelación de la demanda es la influencia deliberada sobre la demanda misma o sobre los procesos de demanda para ofrecer un patrón más predecible de demanda del cliente. Parte de esta influencia se realiza manipulando la oferta de productos, parte influyendo en el proceso de pedidos y parte revelando la variabilidad de los patrones de pedidos inducida por la amplificación de la demanda . La nivelación de la demanda no incluye actividades de influencia diseñadas para liquidar las existencias existentes.
Históricamente, la nivelación de la demanda evolucionó como un subconjunto de la nivelación de la producción y se ha abordado de diversas maneras:
Si se acepta que una gran parte de la variabilidad de la demanda de productos de gran volumen puede ser causada sustancialmente por artefactos del proceso de ventas y pedidos, entonces se puede intentar el análisis y la nivelación.
El uso de cadenas de suministro con retrasos prolongados para reducir los costes de fabricación suele significar que los pedidos de producción se realizan mucho antes de que se pueda estimar de forma realista la demanda del cliente. La llegada mucho más tardía de los volúmenes previstos de demanda de productos hace que la nivelación de la demanda sea irrelevante, ya que ahora la cuestión ha pasado a ser la eliminación al mejor precio posible de productos que ya se han creado y posiblemente pagado. La nivelación de la demanda sólo ha demostrado ser posible cuando los tiempos de fabricación se han reducido relativamente y la producción se ha vuelto relativamente fiable y flexible. Ejemplos de ello son las cadenas de suministro rápidas por vía aérea (por ejemplo, el iPod de Apple) o la venta directa al cliente a través de sitios web que permiten la personalización tardía (por ejemplo, los zapatos personalizados de NIKEiD ) o la fabricación local (por ejemplo, las bolsas de mensajería personalizadas de Timbuk2 ).
Cuando los tiempos de fabricación y entrega reales pueden ajustarse a la misma escala que los horizontes temporales del cliente, el esfuerzo por modificar las compras impulsivas y hacer que sean algo planificadas puede tener éxito. Una fabricación confiable y flexible significará entonces que los niveles bajos de existencias (si los hay) no interferirán con la satisfacción del cliente y que se eliminarán los incentivos para vender lo que se ha producido.
Cuando la demanda sigue un patrón predecible, por ejemplo, estable, se pueden acordar entregas regulares de cantidades constantes, sin tener en cuenta las variaciones en la demanda real, a menos que superen un nivel de activación acordado. Cuando esto no se puede acordar, se puede simular y obtener los beneficios mediante entregas frecuentes y una ubicación de mercado .
El patrón predecible no tiene por qué ser uniforme y puede ser, por ejemplo, un patrón anual con mayores volúmenes en determinados períodos. También en este caso se puede acordar que las entregas sigan un patrón simplificado pero similar, tal vez un volumen de entregas para seis meses del año y otro para los otros seis meses.