La nivelación de producción , también conocida como suavizado de producción o, según su término original japonés, heijunka (平準化) , [1] es una técnica para reducir el mura (desigualdad) que a su vez reduce muda (desperdicio). Fue vital para el desarrollo de la eficiencia de la producción en el Sistema de Producción Toyota y la manufactura esbelta . El objetivo es producir bienes intermedios a un ritmo constante, de modo que el procesamiento posterior también pueda realizarse a un ritmo constante y predecible.
Cuando la demanda es constante, la nivelación de la producción es fácil, pero cuando la demanda de los clientes fluctúa, se han adoptado dos enfoques: 1) nivelación de la demanda y 2) nivelación de la producción mediante una producción flexible.
Para evitar fluctuaciones en la producción, incluso en filiales externas, es importante minimizar las fluctuaciones en la línea de montaje final. La línea de montaje final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil en un lote. En cambio, nivelan la producción ensamblando una combinación de modelos en cada lote [2] y los lotes se hacen lo más pequeños posible.
La nivelación de la producción puede referirse a la nivelación por volumen o por tipo o combinación de productos, aunque ambas están estrechamente relacionadas.
Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción hay una demanda que varía entre 800 y 1200 unidades entonces podría parecer una buena idea producir la cantidad pedida. La opinión de Toyota es que los sistemas de producción que varían en la producción requerida sufren de mura y muri y la capacidad se ve "forzada" en algunos períodos. Entonces su enfoque es fabricar a la demanda promedio a largo plazo y mantener un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la frecuencia de los envíos. Entonces, para nuestro caso de 800 a 1200 unidades, si el proceso de producción fuera 100% confiable y los envíos fueran una vez por semana, entonces la producción se realizaría con un inventario estándar mínimo de 200 al comienzo de la semana y 1200 en el punto de envío. La ventaja de llevar este inventario es que puede suavizar la producción en toda la planta y, por lo tanto, reducir los inventarios de proceso y simplificar las operaciones, lo que reduce los costos.
La mayoría de los flujos de valor producen una combinación de productos y, por lo tanto, enfrentan una elección de combinación y secuencia de producción. Es aquí donde tienen lugar las discusiones sobre las cantidades económicas de pedido y han estado dominadas por los tiempos de cambio y el inventario que esto requiere. El enfoque de Toyota dio lugar a una discusión diferente en la que redujo el tiempo y el costo de los cambios de modo que los lotes cada vez más pequeños no fueran prohibitivos y la pérdida de tiempo de producción y los costos de calidad no fueran significativos. Esto significó que la demanda de componentes podría nivelarse para los subprocesos ascendentes y, por lo tanto, reducir el tiempo de entrega y los inventarios totales a lo largo de todo el flujo de valor. Para simplificar la nivelación de productos con diferentes niveles de demanda, a menudo se utiliza un tablero de programación visual relacionado conocido como caja heijunka para lograr estas eficiencias de estilo heijunka. También se han desarrollado otras técnicas de nivelación de producción basadas en este pensamiento. Una vez que se logra la nivelación por producto, hay una fase de nivelación más, la de " Justo en secuencia ", donde la nivelación ocurre en el nivel más bajo de producción del producto.
El uso de la nivelación de la producción, así como de técnicas más amplias de producción ajustada, ayudaron a Toyota a reducir enormemente los tiempos de producción de vehículos y los niveles de inventario durante la década de 1980.
Incluso Toyota no ha llegado a la etapa final de este viaje, los flujos de una sola pieza, a través de todos sus procesos; de hecho, recomiendan seguir su viaje en lugar de intentar saltar a una etapa intermedia. La razón por la que Toyota defiende esto es que cada etapa de producción va acompañada de ajustes y adaptaciones para apoyar los servicios de producción; Si esos servicios no reciben estas medidas de adaptación, pueden surgir problemas importantes.
La nivelación de la demanda es la influencia deliberada sobre la demanda misma o los procesos de demanda para ofrecer un patrón más predecible de demanda del cliente. Parte de esta influencia se produce manipulando la oferta de productos, otra influyendo en el proceso de pedido y otra revelando la variabilidad de los patrones de pedido inducida por la amplificación de la demanda . La nivelación de la demanda no incluye influir en las actividades diseñadas para liquidar las existencias existentes.
Históricamente, la nivelación de la demanda evolucionó como un subconjunto de la nivelación de la producción y se ha abordado de diversas maneras:
Si se acepta que una gran parte de la variabilidad de la demanda en productos de gran volumen puede ser causada sustancialmente por artefactos en los procesos de ventas y pedidos, entonces se puede intentar el análisis y la nivelación.
El uso de cadenas de suministro con largos retrasos para reducir los costos de fabricación a menudo significa que los pedidos de producción se realizan mucho antes de que se pueda estimar de manera realista la demanda de los clientes. La llegada mucho más tardía de los volúmenes previstos de demanda de productos hace que la nivelación de la demanda sea irrelevante, ya que ahora la cuestión se ha trasladado a la eliminación al mejor precio posible de productos que ya están creados y posiblemente pagados. La nivelación de la demanda sólo ha resultado posible cuando los tiempos de construcción se han reducido relativamente y la producción se ha vuelto relativamente confiable y flexible. Ejemplos de esto son las cadenas de suministro aéreas rápidas (por ejemplo, el iPod de Apple) o la venta directa al cliente a través de sitios web que permiten la personalización tardía (por ejemplo, zapatos personalizados NIKEiD ) o la fabricación local (por ejemplo, bolsas de mensajería personalizadas Timbuk2 ).
Cuando los tiempos reales de construcción y entrega pueden equipararse a los horizontes temporales del cliente, entonces el esfuerzo por modificar la compra impulsiva y hacerla algo planificada puede tener éxito. Una fabricación confiable y flexible significará entonces que los bajos niveles de existencias (si los hay) no interfieran con la satisfacción del cliente y que se eliminen los incentivos para vender lo que se ha producido.
Cuando la demanda sigue un patrón predecible, por ejemplo uniforme, entonces se pueden acordar entregas regulares de cantidades constantes ignorando las variaciones en la demanda real, a menos que exceda algún nivel de activación acordado. Cuando esto no pueda acordarse, entonces se podrá simular y obtener los beneficios mediante entregas frecuentes y una ubicación en el mercado .
El patrón predecible no tiene por qué ser uniforme y puede, por ejemplo, ser un patrón anual con volúmenes más altos en períodos particulares. También en este caso se puede acordar que las entregas sigan un patrón simplificado pero similar, tal vez un volumen de entrega para seis meses del año y otro para los otros seis meses.