Las entregas frecuentes son una forma muy ignorada pero poderosa de nivelar la demanda aparente dentro de una cadena de suministro y, por lo tanto, reducir el Mura . Lo que quizás no sea tan obvio es que esto reducirá los niveles de inventario y, por lo tanto, ayudará al mismo tiempo a avanzar en el proceso Lean. El enfoque histórico en transportar cargas completas, a veces de un solo producto, reduce el costo unitario del transporte, pero a veces ha ocultado los costos reales asociados con la obtención de esos descuentos de transporte. También es posible obtener algunos de estos beneficios "simulando" entregas frecuentes en el sitio de suministro. [1]
Si modelamos esta idea utilizando una fábrica que produce tres productos (Triángulos, Círculos y Cuadrados) y realiza una entrega diaria regular a su cliente al final de cada día, entonces podemos representarla de la siguiente manera.
El stock se va acumulando durante el día hasta que la fábrica ha completado la campaña de producción de tres productos, cada uno de los cuales se produce en un lote de cuatro. Después de cada lote de cuatro se produce un cambio de línea, de hecho hay tres, ya que debemos incluir el anterior al primer lote de producción. El stock se acumula aquí hasta un máximo de doce unidades. Si el número de cambios se duplicara a seis, entonces los niveles de stock permanecerían iguales: todo el stock sigue en el sitio hasta el envío.
El cliente recibe una combinación de productos que es probable que consuma (o su equivalente en existencias) durante, por ejemplo, el día siguiente. Si el cliente consume los productos proporcionados durante el día, su nivel de existencias se reducirá en doce a lo largo del día.
Entonces, si el cliente acepta recibir la mitad del envío diario de cada producto a mitad del día y la segunda mitad a la hora original del final del día y reducimos el tamaño de los lotes en un factor de dos, el cronograma de fábrica se vería así.
Ahora vemos que los beneficios de la reducción del tamaño de los lotes se reflejan en los niveles de existencias, tanto en el cliente como en la fábrica proveedora. Las existencias en ambas plantas se han reducido en seis. Una posible desventaja para la fábrica es que ahora tiene el doble de cambios (véase Cambio de troquel en un minuto (SMED)).
Si llevamos esto al extremo donde la fábrica ahora tiene un cambio después de cada unidad de producción (flujo de una sola pieza) y donde los envíos ocurren después de cada campaña (se ha fabricado cada producto), entonces la fábrica tiene esta situación.
Ahora, los niveles de existencias, tanto en el cliente como en el proveedor, se han reducido de doce a tres. Para lograrlo de forma rentable, los cambios de producto deben ser muy rápidos.
Partiendo entonces de la misma situación original.
La fábrica decide simplemente hacer las entregas más frecuentes pero no cambiar el tamaño del lote de producción y mantener algo de stock adicional para que las entregas puedan ser exactamente como en el modelo donde también se cambiaron los tamaños de los lotes.
En este caso, aunque se mantiene constantemente un stock adicional de dos unidades, se puede observar que las entregas reducen el stock en seis, lo que da un beneficio neto de cuatro unidades en la fábrica y seis unidades en el cliente, sin cambiar el programa de producción.
Si, de nuevo, esto se lleva al extremo donde se van a realizar entregas de una unidad de cada producto y se ajusta el stock para que esto sea posible, entonces se ve esta situación.
En este caso, aunque se mantiene constantemente un stock adicional de tres unidades, se puede observar que las entregas reducen el stock en nueve unidades, lo que da un beneficio neto de seis unidades en la fábrica y nueve unidades en el cliente. Esto se produce sin modificar el programa de producción.
De este ejemplo se desprende que el simple hecho de aumentar la frecuencia de entrega reduce el stock que se mantiene en el sistema. Esto no sorprende a quienes trabajan en el contexto de una fábrica que va de una estación a otra, pero sí sorprende a muchos cuando se utiliza en el contexto de una fábrica que va de un proveedor a un cliente. El resumen de este argumento se encuentra en la siguiente tabla.
Ahora la pregunta es cómo lograr esta entrega más frecuente. De hecho, muchos de los beneficios dentro de la fábrica se pueden lograr "simulando" entregas frecuentes mientras se llevan a cabo conversaciones con el cliente sobre las frecuencias de entrega reales.
La eliminación de artículos de la fábrica del "sistema de fabricación" activará el reabastecimiento que deseamos suavizar mediante Kanban u otras señales. Las entregas frecuentes proporcionarán una secuencia más fluida de señales de reabastecimiento más pequeñas. Por lo tanto, con "simular" lo que se quiere decir es que el cronograma de entrega real se desvinculará de los desencadenantes de reabastecimiento en la fábrica.
Esto se puede hacer marcando una posición en el suelo, digamos un contorno rectangular de quizás el mismo tamaño que el camión, en el muelle de carga y designándolo como una entrega planificada específica o parte de una. Llamemos a ese contorno un "camión virtual". Claramente, si todos los artículos para la entrega se cargaran ahora en el camión virtual, entonces el impacto en las señales de demanda hacia la fábrica sería el mismo que una carga de camión real. El secreto aquí es programar un flujo constante de artículos desde la fábrica hacia el camión virtual de modo que la demanda parezca lo más plana posible. Obviamente, esto puede parecer una farsa, ya que las mercancías todavía están en el muelle de carga. Lo importante es que la demanda y la oferta ahora están desacopladas. Entonces, mientras que un camión real todavía se puede cargar a la velocidad requerida, desde el camión virtual, las señales de reabastecimiento que pasan a través de kanbans, etc. de regreso a la fábrica han creado una demanda fluida. Este método también se puede utilizar para dar una advertencia temprana a la fábrica de que se está quedando atrás del cronograma requerido si se pretende tener todas las mercancías listas para el envío cuando llegue el camión real.
La desventaja de este truco es que ahora hay dos movimientos de la mercancía, uno hacia el camión virtual y otro desde éste hacia el camión real.
Dado que estos deben cumplir con los acuerdos con el cliente, serán menos flexibles que los "camiones virtuales" a menos que formen parte de un proceso interno. Entre 1982 y 1990, Toyota reorganizó su negocio de servicio y piezas de repuesto para accidentes y, como parte de ello, estableció Centros de Distribución Local (LDC) en cada centro metropolitano. [2] También alentó a los concesionarios a trabajar intensivamente con los clientes para que el mantenimiento se programara con suficiente anticipación para que se pudieran predecir con precisión los requisitos de piezas.
Como los LDC están tan cerca de los concesionarios, fue posible establecer un "milk run" que visitaba cada concesionario cada dos horas. De esta forma, cuando se reserva el servicio, se prepara un pedido preliminar de las piezas necesarias. El día antes del servicio programado, se llama al cliente para confirmar el servicio y luego se realiza un pedido en firme al LDC para su entrega en el siguiente "milk run". Finalmente, cuando el automóvil llega para su servicio, se inspecciona y se solicitan las demás piezas necesarias para su entrega en un plazo de entre dos y cuatro horas (el siguiente recorrido). Esto ha dado como resultado reducciones de stock muy significativas en todo el sistema, como ilustra la tabla siguiente.