El Toyota Way es un conjunto de principios que definen la cultura organizacional de Toyota Motor Corporation . [1] [2] La compañía formalizó el Toyota Way en 2001, después de décadas de investigación académica sobre el Sistema de Producción Toyota y sus implicaciones para la fabricación eficiente como una metodología que otras organizaciones podrían adoptar. [3] Los dos pilares del Toyota Way son el respeto por las personas y la mejora continua . [4] Jeffrey K. Liker popularizó la filosofía en su libro de 2004, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. [5] Investigaciones posteriores han explorado hasta qué punto el Toyota Way se puede aplicar en otros contextos. [6]
Los principios se recopilaron por primera vez en un único documento en el folleto de la empresa "The Toyota Way 2001", para ayudar a codificar la cultura organizacional de la empresa . La filosofía se analizó posteriormente en el libro de 2004 The Toyota Way del investigador de ingeniería industrial Jeffrey Liker y ha recibido atención en la educación de administración de empresas y gobierno corporativo .
Los principios del método Toyota se dividen en dos grandes categorías: mejora continua y respeto por los recursos humanos. [7] [8] [9] Los estándares de mejora constante incluyen directivas para establecer una visión a largo plazo, adoptar un enfoque paso a paso para afrontar los desafíos, buscar las causas profundas de los problemas y participar en la innovación continua. Los estándares se refieren al respeto por las personas e incorporan formas de generar aprecio y cooperación.
El sistema se resume en 14 principios: [10]
En 2004, Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Michigan , publicó The Toyota Way . En su libro, Liker llama a Toyota Way "un sistema diseñado para proporcionar a las personas las herramientas necesarias para mejorar continuamente su trabajo". [11]
Según Liker, los 14 principios del Método Toyota están organizados en cuatro secciones:
El primer principio implica gestionar con una visión a largo plazo en lugar de buscar beneficios a corto plazo. Refleja la creencia de que las personas necesitan un propósito para encontrar la motivación y establecer metas.
Los siguientes siete principios se centran en el proceso con miras a un resultado de calidad. Siguiendo estos principios, los procesos de trabajo se rediseñan para eliminar el desperdicio ( muda ) a través de la mejora continua ( kaizen ). Los siete tipos de muda son (1) sobreproducción; (2) espera, tiempo disponible; (3) transporte o traslado innecesarios; (4) sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto; (5) exceso de inventario; (6) movimiento; y (7) defectos.
Los principios de esta sección empoderan a los empleados a pesar de los procesos burocráticos del fabricante de automóviles. Cualquier empleado del Sistema de Producción de Toyota tiene la autoridad de detener la producción para señalar un problema de calidad, enfatizando que la calidad tiene prioridad ( Jidoka ). La forma en que se implementa el sistema burocrático de Toyota permite la mejora continua (kaizen) de las personas afectadas por ese sistema, de modo que cualquier empleado puede ayudar al crecimiento y la mejora de la empresa.
El reconocimiento del valor de los empleados también es parte del principio de la tasa de producción medida ( heijunka ), ya que una carga de trabajo nivelada ayuda a evitar sobrecargar a las personas y los equipos ( muri ), pero esto también tiene como objetivo minimizar el desperdicio (muda) y evitar niveles de producción desiguales ( mura ).
Estos principios también están diseñados para garantizar que sólo se empleen materiales esenciales (para evitar la sobreproducción), que el ambiente de trabajo se mantenga eficientemente (el Programa 5S ) para ayudar a las personas a compartir estaciones de trabajo y reducir el tiempo de búsqueda de las herramientas necesarias, y que la tecnología utilizada sea confiable y completamente probada.
El concepto de "trabajo estandarizado" se ha extendido a los gerentes que se refieren al "trabajo estandarizado para el liderazgo (ejecutivo)" (o Trabajo Estándar del Líder), [12] considerando elementos como
El desarrollo humano es el foco de los principios 9 a 11. El principio 9 enfatiza la necesidad de asegurar que los líderes adopten y promuevan la filosofía corporativa. Según Liker, esto refleja la creencia de que estos principios deben estar arraigados en los empleados para sobrevivir. El décimo principio enfatiza la necesidad de que las personas y los equipos de trabajo adopten la filosofía de la empresa, con equipos de 4 a 5 personas que son juzgados en éxito por sus logros de equipo, en lugar de sus esfuerzos individuales. El principio 11 se centra en los socios comerciales, a quienes Toyota trata de manera muy similar a como trata a sus empleados. Toyota los desafía a hacerlo mejor y los ayuda a lograrlo. El fabricante de automóviles proporciona equipos multifuncionales para ayudar a los proveedores a descubrir y solucionar problemas para convertirse en proveedores más sólidos y mejores.
Los principios finales adoptan una filosofía de resolución de problemas que enfatiza la comprensión profunda, las soluciones basadas en el consenso que se implementan rápidamente, la reflexión continua ( hansei ) y la mejora ( kaizen ). El duodécimo principio ( Genchi Genbutsu ) establece la expectativa de que los gerentes evalúen personalmente las operaciones para comprender las situaciones y los problemas de primera mano. El principio 13 alienta la consideración exhaustiva de las posibles soluciones a través de un proceso de consenso, con una rápida implementación de las decisiones una vez tomadas ( nemawashi ). El principio final requiere que Toyota sea una "organización de aprendizaje", que reflexione continuamente sobre sus prácticas y se esfuerce por mejorar. Según Liker, convertirse en una organización de aprendizaje implica criticar cada aspecto de lo que uno hace.
Ahora que Toyota tiene operaciones de producción en muchos países, se plantea la cuestión de la adopción de estos principios. Si bien la cultura corporativa puede haberse difundido rápidamente de boca en boca cuando Toyota fabricaba sólo en Japón, con la producción mundial, deben tenerse en cuenta muchas culturas diferentes. [14] Conceptos como "propiedad mutua de los problemas" o " genchi genbutsu " (resolver los problemas en la fuente en lugar de detrás de los escritorios) y la " mentalidad kaizen " (una sensación interminable de crisis detrás del esfuerzo constante de la empresa por mejorar) pueden resultar desconocidos para los norteamericanos y las personas de otras culturas. [14] El aumento de las retiradas de vehículos por parte del fabricante de automóviles puede deberse, en parte, a "un fracaso de Toyota a la hora de difundir su obsesión por la artesanía entre sus filas cada vez mayores de trabajadores y gerentes de fábrica en el extranjero". [14] Toyota está tratando de abordar estas necesidades estableciendo institutos de capacitación en los Estados Unidos y Tailandia. [14]
El Toyota Way se ha arraigado tan profundamente en la psiquis de los empleados de todos los niveles que ha pasado de ser una estrategia a convertirse en un elemento esencial de la cultura de la empresa. [15] Según Masaki Saruta, autor de varios libros sobre Toyota, "el verdadero Toyota Way es una cultura de control". [16] [17] Desde la perspectiva de una consultoría de gestión, el Toyota Way "no sólo se basaba en el valor de enseñar y formar a toda la plantilla para mejorar continuamente sus puestos de trabajo, sino también en el poder de confiar a toda la plantilla la tarea de hacerlo para mejorar todos". [18] El Toyota Way recompensa así una intensa lealtad a la empresa que, al mismo tiempo, invariablemente reduce la voz de quienes desafían a la autoridad. [19] [20] "El Toyota Way de la crítica constructiva para llegar a una mejor forma de hacer las cosas 'no siempre se recibe con buen ánimo en casa'". [21] El enfoque de gestión del Toyota Way en el fabricante de automóviles "funcionó hasta que dejó de hacerlo". [15]
Una consecuencia fue cuando Toyota recibió informes de aceleración repentina en sus vehículos, y la compañía se enfrentó a una costosa situación de retiro del mercado. Hubo preguntas sobre si la crisis de Toyota fue causada por la pérdida de vista de sus principios por parte de la compañía. [22] El Toyota Way no abordó el problema ni brindó orientación sobre lo que haría el fabricante de automóviles. [23] En cambio, los gerentes protegieron a la empresa. [23] Emitieron negaciones rotundas y culparon a otros. [23] La consecuencia de las acciones del fabricante de automóviles condujo a los retiros de vehículos Toyota de 2009-11 . Aunque uno de los principios del Toyota Way es "crear una cultura de detenerse para solucionar los problemas para obtener la calidad correcta la primera vez", Akio Toyoda , presidente y director ejecutivo, declaró durante las audiencias del Congreso que la razón de los problemas era que su "empresa creció demasiado rápido". [24] La gerencia de Toyota había determinado que su objetivo era convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo. [25] Según algunos consultores de gestión, cuando la búsqueda del crecimiento cobró prioridad, el fabricante de automóviles "perdió de vista los valores clave que le dieron su reputación en primer lugar". [26]
{{cite book}}: Mantenimiento CS1: fecha y año ( enlace )Toyota es tan impactante que puede haber provocado cierta cantidad de negación, así como clientes leales.