Kaizen ( japonés :改善, "mejora") es un concepto que se refiere a las actividades empresariales que mejoran continuamente todas las funciones e involucran a todos los empleados, desde el director general hasta los trabajadores de la línea de montaje . Kaizen también se aplica a procesos, como compras y logística , que cruzan los límites organizacionales hacia la cadena de suministro . [1] Se ha aplicado en atención médica, [2] psicoterapia , [3] coaching de vida , gobierno, manufactura y banca.
Al mejorar los programas y procesos estandarizados, el kaizen tiene como objetivo eliminar el desperdicio y las redundancias ( fabricación ajustada ). Kaizen se practicó por primera vez en empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial , influenciado en parte por profesores estadounidenses de negocios y gestión de calidad, y más notablemente como parte del Estilo Toyota . Desde entonces, se ha extendido por todo el mundo y se ha aplicado a entornos fuera del negocio y la productividad. [4]
La palabra japonesa kaizen significa "mejora" o "cambio para mejorar" (de 改 kai - cambio, revisión; y 善 zen - virtud, bondad) con el significado inherente de "continuo" o "filosofía" en los diccionarios japoneses y en la vida cotidiana. usar. La palabra se refiere a cualquier mejora, única o continua, grande o pequeña, en el mismo sentido que la palabra inglesa mejora . [5] Sin embargo, dada la práctica común en Japón de etiquetar técnicas de mejora industrial o empresarial con la palabra kaizen , particularmente las prácticas encabezadas por Toyota, la palabra kaizen en inglés se aplica típicamente a medidas para implementar la mejora continua , especialmente aquellas con un " Filosofía japonesa". La discusión que sigue se centra en las interpretaciones de la palabra, tal como se utilizan con frecuencia en el contexto de las discusiones sobre gestión moderna. Se han distinguido dos enfoques kaizen: [6]
El kaizen puntual es uno de los tipos de kaizen más comúnmente implementados. [ cita necesaria ] Sucede muy rápido y generalmente sin mucha planificación. Tan pronto como se encuentra algo roto o incorrecto, se toman medidas rápidas e inmediatas para corregir los problemas. Estas medidas son generalmente pequeñas, aisladas y fáciles de implementar; sin embargo, pueden tener un gran impacto.
En algunos casos, también es posible que los efectos positivos del punto kaizen en un área puedan reducir o eliminar los beneficios del punto kaizen en alguna otra área.
Ejemplos de punto kaizen incluyen una inspección de la tienda realizada por un supervisor que encuentra materiales rotos u otros problemas pequeños, y luego le pide al dueño de la tienda que realice una kaizen rápida ( 5S ) para rectificar esos problemas, o un trabajador de línea que nota una mejora potencial. en eficiencia al colocar los materiales necesarios en otro orden o más cerca de la línea de producción para minimizar el tiempo de inactividad.
El sistema kaizen se logra de manera organizada y está diseñado para abordar problemas a nivel de sistema en una organización o cualquier fábrica de producción.
Es un método de planificación estratégica de nivel superior para un corto período de tiempo.
La línea kaizen se refiere a la comunicación de mejoras entre el proceso ascendente y descendente de un proceso. Esto se puede ampliar de varias maneras.
Este es el siguiente nivel superior de la línea kaizen, en el que varias líneas están conectadas entre sí. En terminología moderna, esto también puede describirse como un flujo de valor, donde en lugar de departamentos tradicionales, la organización se estructura en líneas o familias de productos y flujos de valor. Puede visualizarse como cambios o mejoras realizadas en una línea que se implementan en varias otras líneas o procesos.
Cube Kaizen describe la situación en la que todos los puntos de los planos están conectados entre sí y ningún punto está separado de otro. Esto se parecería a una situación en la que Lean se ha extendido por toda la organización. Las mejoras se realizan hacia arriba y hacia abajo a lo largo del plano, o hacia arriba o hacia abajo, incluida la organización completa, los proveedores y los clientes. Esto también podría requerir algunos cambios en los procesos comerciales estándar.
Las 5S están dirigidas principalmente a los lugares de trabajo de taller, entendiendo el lugar de trabajo como el lugar donde tienen lugar los procesos de aportación de valor en la empresa.
Estos son los siete factores más importantes que hay que comprobar una y otra vez:
El método 5M original se amplió para incluir los dos últimos factores, ya que la influencia de la gestión en el sistema y la mensurabilidad tienen un cierto alcance. (Ver también el diagrama de Ishikawa como representación gráfica de los 7M).
La lista de verificación de las 7 W posiblemente se remonta a Cicerón como una herramienta original para la retórica (preguntas de las 7 W: hay que ser un poco generoso con el cómo ( Wie en alemán) y valorar la última letra).
Relacionado con el cuestionario 7W está el principio de "Ir a la fuente" (Genkin-butso). Esto significa preguntar "¿Por qué?" 5 veces en caso de resultados no deseados o errores para encontrar una solución. Además, los directivos deberían tener una idea de la situación in situ, por ejemplo de un proceso de producción, y no tomar decisiones desde lejos.
Las preguntas W se utilizan en una amplia variedad de áreas, por ejemplo al analizar textos [7] como ayuda en la definición de proyectos [8] así como en el análisis del trabajo [9] y, como resultado, en la definición del contenido del trabajo.
En el campo de la gestión de la calidad , este principio se utiliza en el análisis de modos de fallo y efectos para identificar posibles debilidades.
Los tres Mu forman la base de la filosofía de pérdidas del Sistema de Producción Toyota (TPS). En el contexto de esta filosofía de pérdida, los tres Mu se consideran puntos focales negativos del potencial de pérdida y, por lo tanto, deben evitarse.
Los siete tipos de residuos (siete Muda) como fuentes típicas de pérdida.
Los propios residuos ( muda ) son la causa evidente de las pérdidas. Se distingue entre siete tipos de residuos que se producen en casi todas partes de la empresa.
JIT es ahora un estándar en toda la industria automotriz. Se utiliza, por ejemplo, para piezas interiores (asientos, airbags, volantes, salpicaderos) o piezas pintadas. Los costos de transporte y manipulación generalmente más altos causados por JIT o JIS se compensan con ahorros en costos de inventario, almacenamiento o espacio.
Para más información, consulta el artículo Mantenimiento productivo total .
Kaizen es un proceso diario, cuyo propósito va más allá de la simple mejora de la productividad. También es un proceso que, cuando se realiza correctamente, humaniza el lugar de trabajo, elimina el trabajo demasiado duro ( muri ) y enseña a las personas cómo realizar experimentos en su trabajo utilizando el método científico y cómo aprender a detectar y eliminar el desperdicio en los procesos comerciales. En definitiva, el proceso sugiere un acercamiento humanizado a los trabajadores y al aumento de la productividad: "La idea es nutrir a la gente de la empresa tanto como elogiar y fomentar la participación en actividades kaizen". [10] Una implementación exitosa requiere "la participación de los trabajadores en la mejora". [11] Personas en todos los niveles de una organización participan en kaizen, desde el director ejecutivo hasta el personal de limpieza, así como partes interesadas externas cuando corresponde. Kaizen se asocia más comúnmente con operaciones de fabricación, como en Toyota, pero también se ha utilizado en entornos no manufactureros. [12] El formato del kaizen puede ser individual, sistema de sugerencias, grupo pequeño o grupo grande. En Toyota, suele ser una mejora local dentro de una estación de trabajo o área local e involucra a un pequeño grupo en la mejora de su propio ambiente de trabajo y productividad. Este grupo suele ser guiado a través del proceso kaizen por un supervisor de línea; a veces éste es el papel clave del supervisor de línea. Kaizen a una escala amplia e interdepartamental en las empresas, genera una gestión de calidad total y libera esfuerzos humanos mediante la mejora de la productividad utilizando máquinas y potencia informática. [ cita necesaria ]
Si bien el kaizen (en Toyota) generalmente genera pequeñas mejoras, la cultura de pequeñas mejoras y estandarización continuamente alineadas produce grandes resultados en términos de mejora general de la productividad. Esta filosofía difiere de los programas de mejora de " mando y control " (por ejemplo, Mejora de Procesos de Negocio) de mediados del siglo XX. La metodología Kaizen incluye realizar cambios y monitorear los resultados, para luego realizar ajustes. La planificación previa a gran escala y la programación extensa de proyectos se reemplazan por experimentos más pequeños, que pueden adaptarse rápidamente a medida que se sugieren nuevas mejoras. [ cita necesaria ]
En el uso moderno, está diseñado para abordar un tema particular en el transcurso de una semana y se lo conoce como "bombardeo kaizen" o "evento kaizen". [13] [14] Estos tienen un alcance limitado y los problemas que surgen de ellos generalmente se utilizan en bombardeos posteriores. [ cita necesaria ] Una persona que hace una gran contribución a la implementación exitosa de kaizen durante los eventos kaizen recibe el título de "Zenkai". En el siglo XXI, los consultores de negocios de varios países han adoptado y compartido ampliamente el marco kaizen como una forma de ayudar a sus clientes a reestructurar y reorientar sus procesos de negocios .
El enfoque de mejora del trabajo en pequeños pasos se desarrolló en los EE. UU. en el marco del programa Training Within Industry (TWI Job Methods). [15] En lugar de fomentar cambios grandes y radicales para lograr los objetivos deseados, estos métodos recomendaban que las organizaciones introdujeran pequeñas mejoras, preferiblemente aquellas que pudieran implementarse el mismo día. La razón principal fue que durante la Segunda Guerra Mundial no hubo tiempo ni recursos para cambios grandes e innovadores en la producción de equipo de guerra. [16] La esencia del enfoque se reducía a mejorar el uso de la fuerza laboral y las tecnologías existentes.
Como parte de la ayuda a las naciones aliadas después de la guerra, sin incluir directamente el Plan Marshall después de la Segunda Guerra Mundial , las fuerzas de ocupación estadounidenses trajeron expertos para ayudar con la reconstrucción de la industria japonesa, mientras que la Sección de Comunicaciones Civiles (CCS) desarrolló un programa de capacitación gerencial. que enseñaba métodos de control estadístico como parte del material general. Homer Sarasohn y Charles Protzman desarrollaron e impartieron este curso en 1949-1950. Sarasohn recomendó a W. Edwards Deming para ampliar su formación en métodos estadísticos.
Al grupo de la Sección Económica y Científica (ESS) también se le asignó la tarea de mejorar las habilidades de gestión japonesas y Edgar McVoy jugó un papel decisivo en traer a Lowell Mellen a Japón para instalar adecuadamente los programas de Capacitación dentro de la industria (TWI) en 1951. El grupo de la ESS tenía una película de capacitación para presente los tres programas "J" de TWI: instrucción laboral, métodos laborales y relaciones laborales. Titulado "Mejora en cuatro pasos" ( Kaizen eno Yon Dankai ), introdujo así el kaizen en Japón.
Por ser pionero, introducir e implementar el kaizen en Japón, el Emperador de Japón otorgó la Orden del Tesoro Sagrado al Dr. Deming en 1960. Posteriormente, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) instituyó los Premios Deming anuales por logros. en calidad y confiabilidad de los productos. El 18 de octubre de 1989, JUSE otorgó el Premio Deming a Florida Power & Light Co. (FPL), con sede en Estados Unidos, por sus logros excepcionales en la gestión de procesos y control de calidad, convirtiéndola en la primera empresa fuera de Japón en ganar el Premio Deming. Premio. [17]
Kaoru Ishikawa retomó este concepto para definir cómo se puede aplicar la mejora continua o kaizen a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. [18]
El Sistema de Producción Toyota es conocido por kaizen, donde se espera que todo el personal de línea detenga su línea de producción en movimiento en caso de cualquier anomalía y, junto con su supervisor, sugiera una mejora para resolver la anomalía que pueda iniciar un kaizen. Esta característica se llama Jidoka o "autonomización".
El ciclo de la actividad kaizen se puede definir como: Planificar → Hacer → Verificar → Actuar. Esto también se conoce como ciclo de Shewhart , ciclo de Deming o PDCA .
Otra técnica utilizada junto con PDCA son los cinco porqués , que es una forma de análisis de causa raíz en la que el usuario hace una serie de cinco preguntas de "por qué" sobre una falla que ha ocurrido, basando cada pregunta posterior en la respuesta a la anterior. . [20] [21] Normalmente hay una serie de causas que surgen de una causa raíz, [22] y se pueden visualizar utilizando diagramas o tablas de espina de pescado. Los cinco porqués pueden utilizarse como herramienta fundamental en la superación personal. [23]
Masaaki Imai hizo famoso el término en su libro Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón . [1]
En el Toyota Way Fieldbook , Liker y Meier analizan los enfoques kaizen blitz y kaizen burst (o evento kaizen) para la mejora continua. Un bombardeo kaizen, o mejora rápida, es una actividad centrada en un proceso o actividad en particular. El concepto básico es identificar y eliminar rápidamente los residuos. Otro enfoque es el de la explosión kaizen, una actividad kaizen específica sobre un proceso particular en el flujo de valor . [24]
En la década de 1990, el profesor Iwao Kobayashi publicó su libro 20 claves para mejorar el lugar de trabajo y creó un marco práctico de mejora paso a paso llamado "las 20 claves". Identificó 20 áreas de enfoque de operaciones que deberían mejorarse para lograr un cambio holístico y sostenible. Fue más allá e identificó los cinco niveles de implementación para cada una de estas 20 áreas de enfoque. Cuatro de las áreas de enfoque se denominan Claves fundamentales. Según las 20 Claves, estas claves fundamentales deben lanzarse antes que las demás para formar una constitución sólida en la empresa. Las cuatro claves fundamentales son:
