El Estilo Toyota es un conjunto de principios que definen la cultura organizacional de Toyota Motor Corporation . [1] [2] La compañía formalizó el Estilo Toyota en 2001, después de décadas de investigación académica sobre el Sistema de Producción Toyota y sus implicaciones para la manufactura esbelta como una metodología que otras organizaciones podrían adoptar. [3] Los dos pilares del Toyota Way son el respeto por las personas y la mejora continua . [4] Jeffrey K. Liker popularizó la filosofía en su libro de 2004, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. [5] Investigaciones posteriores han explorado hasta qué punto el estilo Toyota puede aplicarse en otros contextos. [6]
Los principios se recopilaron por primera vez en un documento único en el folleto de la empresa "The Toyota Way 2001", para ayudar a codificar la cultura organizacional de la empresa . La filosofía fue analizada posteriormente en el libro de 2004 The Toyota Way del investigador en ingeniería industrial Jeffrey Liker y ha recibido atención en la educación en administración de empresas y gobierno corporativo .
Los principios del Toyota Way se dividen en dos amplias categorías de mejora continua y respeto por los recursos humanos. [7] [8] [9] Los estándares para la mejora constante incluyen directivas para establecer una visión a largo plazo, abordar los desafíos paso a paso, buscar las causas fundamentales de los problemas y comprometerse en la innovación continua. Los estándares se refieren al respeto por las personas e incorporan formas de generar aprecio y cooperación.
El sistema se resume en 14 principios: [10]
En 2004, Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Michigan , publicó The Toyota Way . En su libro, Liker llama al Toyota Way "un sistema diseñado para proporcionar herramientas a las personas para mejorar continuamente su trabajo". [11]
Según Liker, los 14 principios del Estilo Toyota están organizados en cuatro secciones:
El primer principio implica gestionar con una visión de largo plazo y no para obtener ganancias a corto plazo. Refleja la creencia de que las personas necesitan un propósito para encontrar motivación y establecer metas.
Los siguientes siete principios se centran en el proceso con miras a un resultado de calidad. Siguiendo estos principios, los procesos de trabajo se rediseñan para eliminar el desperdicio ( muda ) mediante la mejora continua: kaizen . Los siete tipos de muda son (1) sobreproducción; (2) espera, tiempo disponible; (3) transporte o transporte innecesario; (4) procesamiento excesivo o procesamiento incorrecto; (5) exceso de inventario; (6) movimiento; y (7) defectos.
Los principios de esta sección empoderan a los empleados a pesar de los procesos burocráticos del fabricante de automóviles. Cualquier empleado del Sistema de Producción Toyota tiene la autoridad de detener la producción para señalar un problema de calidad, enfatizando que la calidad tiene prioridad ( Jidoka ). La forma en que se implementa el sistema burocrático de Toyota permite la mejora continua (kaizen) de las personas afectadas por ese sistema para que cualquier empleado pueda ayudar en el crecimiento y mejora de la empresa.
El reconocimiento del valor de los empleados también forma parte del principio de tasa de producción medida ( heijunka ), ya que una carga de trabajo nivelada ayuda a evitar la sobrecarga de personas y equipos ( muri ), pero con esto también se pretende minimizar el desperdicio (muda) y evitar niveles de producción desiguales. ( mura ).
Estos principios también están diseñados para garantizar que solo se empleen materiales esenciales (para evitar la sobreproducción), que el ambiente de trabajo se mantenga de manera eficiente (el Programa 5S ) para ayudar a las personas a compartir estaciones de trabajo y reducir el tiempo buscando las herramientas necesarias, y que la tecnología utilizada es confiable y ha sido probado minuciosamente.
El concepto de "trabajo estandarizado" se ha extendido a los gerentes refiriéndose al "trabajo estandarizado para el liderazgo (ejecutivo)" (o Leader Standard Work), [12] analizando elementos como
El desarrollo humano es el foco de los principios 9 a 11. El Principio 9 enfatiza la necesidad de garantizar que los líderes adopten y promuevan la filosofía corporativa. Según Liker, esto refleja la creencia de que estos principios deben estar arraigados en los empleados para sobrevivir. El décimo principio enfatiza la necesidad de que las personas y los equipos de trabajo adopten la filosofía de la empresa, con equipos de 4 a 5 personas cuyo éxito se juzga por los logros de su equipo, en lugar de por sus esfuerzos individuales. El Principio 11 apunta a los socios comerciales, a quienes Toyota trata de manera muy similar a como trata a sus empleados. Toyota los desafía a hacerlo mejor y les ayuda a lograrlo. El fabricante de automóviles proporciona equipos multifuncionales para ayudar a los proveedores a descubrir y solucionar problemas para convertirse en mejores y más sólidos proveedores.
Los principios finales abarcan una filosofía de resolución de problemas que enfatiza la comprensión profunda, las soluciones basadas en el consenso implementadas rápidamente , la reflexión continua ( hansei ) y la mejora ( kaizen ). El duodécimo principio ( Genchi Genbutsu ) establece la expectativa de que los gerentes evalúen personalmente las operaciones para comprender situaciones y problemas de primera mano. El Principio 13 fomenta la consideración exhaustiva de posibles soluciones a través de un proceso de consenso, con una rápida implementación de las decisiones una vez alcanzadas ( nemawashi ). El último principio requiere que Toyota sea una "organización que aprende", que reflexiona continuamente sobre sus prácticas y se esfuerza por mejorar. Según Liker, convertirse en una organización que aprende implica criticar cada aspecto de lo que uno hace.
Existe una cuestión de adopción de los principios ahora que Toyota tiene operaciones de producción en muchos países. Si bien la cultura corporativa puede haberse difundido rápidamente de boca en boca cuando la fabricación de Toyota estaba sólo en Japón, con producción mundial, se deben tener en cuenta muchas culturas diferentes. [14] Conceptos como "propiedad mutua de los problemas" o " genchi genbutsu " (resolver problemas en el origen en lugar de detrás de los escritorios) y la " mente kaizen " (una sensación interminable de crisis detrás del constante impulso de la empresa hacia mejorar), puede resultar desconocido para los norteamericanos y personas de otras culturas. [14] El aumento de las retiradas de vehículos por parte del fabricante de automóviles puede deberse, en parte, a "un fracaso de Toyota en difundir su obsesión por la artesanía entre sus crecientes filas de trabajadores y gerentes de fábricas en el extranjero". [14] Toyota está intentando abordar estas necesidades estableciendo institutos de formación en los Estados Unidos y Tailandia. [14]
El estilo Toyota se ha arraigado tan profundamente en la psique de los empleados de todos los niveles que ha pasado de ser una estrategia a convertirse en un elemento esencial de la cultura de la empresa. [15] Según Masaki Saruta, autor de varios libros sobre Toyota, "el verdadero estilo Toyota es una cultura de control". [16] [17] Una perspectiva de consultoría de gestión del Estilo Toyota "no era sólo el valor de enseñar y capacitar a toda su fuerza laboral para mejorar continuamente sus trabajos, sino también el poder de confiar a toda la fuerza laboral para que lo haga para el mejoramiento de todos". ". [18] El estilo Toyota recompensa así una intensa lealtad a la empresa que, al mismo tiempo, invariablemente reduce la voz de quienes desafían la autoridad. [19] [20] "El estilo Toyota de crítica constructiva para alcanzar una mejor manera de hacer las cosas 'no siempre es recibido con buen espíritu en casa'". [21] El enfoque de gestión del estilo Toyota en el fabricante de automóviles "funcionó hasta que dejó de funcionar". eso." [15]
Una consecuencia fue cuando Toyota recibió informes de aceleración repentina en sus vehículos y la compañía enfrentó una costosa situación de retirada del mercado. Hubo dudas sobre si la crisis de Toyota se debió a que la empresa perdió de vista sus principios. [22] El estilo Toyota no abordó el problema ni proporcionó orientación sobre lo que estaría haciendo el fabricante de automóviles. [23] En cambio, los gerentes protegieron a la empresa. [23] Lo negaron rotundamente y culparon a otros. [23] La consecuencia de las acciones del fabricante de automóviles llevó a la retirada de vehículos Toyota de 2009-2011 . Aunque uno de los principios del estilo Toyota es "construir una cultura de detenerse a solucionar los problemas para obtener la calidad correcta a la primera", Akio Toyoda , presidente y director ejecutivo, afirmó durante audiencias en el Congreso que la razón de los problemas era que su "compañía creció". demasiado rapido." [24] La dirección de Toyota había determinado que su objetivo era convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. [25] Según algunos consultores de gestión, cuando la búsqueda del crecimiento tomó prioridad, el fabricante de automóviles "perdió de vista los valores clave que le dieron su reputación en primer lugar". [26]
{{cite book}}: Mantenimiento CS1: fecha y año ( enlace )Toyota es tan impactante que puede haber provocado cierta negación y clientes leales.