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Economía del personal

La economía del personal se ha definido como "la aplicación de enfoques económicos y matemáticos y métodos econométricos y estadísticos a cuestiones tradicionales en la gestión de recursos humanos". [1] Es un área de la microeconomía laboral aplicada , pero hay algunas distinciones clave. Una distinción, no siempre clara, es que los estudios en economía del personal tratan de la gestión del personal dentro de las empresas, y por lo tanto de los mercados laborales internos , mientras que los de economía laboral tratan de los mercados laborales como tales, ya sean externos o internos. [2] Además, la economía del personal trata de cuestiones relacionadas con los trabajadores tanto de gestión-supervisión como no supervisores. [3]

El tema ha sido descrito como significativo y diferente de los enfoques sociológicos y psicológicos para el estudio del comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos de varias maneras. Analiza el uso de mano de obra, que representa la mayor parte de los costos de producción para la mayoría de las empresas, mediante la formulación de relaciones relativamente simples pero generalizables y comprobables. También sitúa el análisis en el contexto del equilibrio del mercado , el comportamiento maximizador racional y la eficiencia económica , que pueden usarse con fines prescriptivos en cuanto a mejorar el desempeño de la empresa. [4] Por ejemplo, un paquete de compensación alternativo que proporcione un beneficio libre de riesgos podría generar un mayor esfuerzo laboral, en consonancia con la teoría de la perspectiva orientada psicológicamente . [5] Pero un análisis de la economía del personal en su aspecto de eficiencia evaluaría el paquete en cuanto al análisis de costo-beneficio , en lugar de solo los beneficios del esfuerzo laboral. [6]

La economía del personal tiene su propio código de clasificación en la revista Journal of Economic Literature , JEL: M5, pero se superpone con subcategorías de economía laboral como JEL: J2, J3, J4 y J5 . [7] Los temas tratados (con ejemplos a pie de página a continuación) incluyen:

Historia de la economía del personal

El campo se remonta a 1776 cuando Adam Smith , un economista británico, sugirió que dentro del equilibrio del mercado laboral, podría existir una compensación entre los salarios de un trabajador y las condiciones de trabajo no monetarias. [14] Sin embargo, la economía del personal no ganó prominencia hasta 1987, cuando el Journal of Labor Economics publicó 10 artículos sobre el campo. [14] Durante la década de 1990, la economía del personal gradualmente se volvió más empírica, mientras que anteriormente el campo era más fuertemente teórico. [15] La economía del personal ahora se considera una rama de la economía laboral . En 1998, Edward Lazear la describió como "el uso de la economía para comprender el funcionamiento interno de la empresa". [15] Con la disponibilidad de nuevos datos, el campo ha evolucionado para tener un uso más práctico. Las técnicas econométricas han jugado un papel importante en el desarrollo del campo, y los datos se utilizan para analizar los registros de personal y otros datos de recursos humanos. Esto se conoce como econometría interna. [16]

Teoría, pruebas y posibles usos

La economía del personal comenzó a surgir como un campo diferenciado a partir de una oleada de investigaciones en la década de 1970 que buscaban responder a las preguntas de cómo se determinan los precios de los bienes y servicios comercializados dentro de una empresa. Una dificultad temprana que abordó el tema fueron las posibles diferencias entre los intereses de un empleador considerado como alguien que desea una producción sin costos y los de los empleados como alguien que desea un ingreso sin costos. [17] La ​​relación está representada a un nivel general en el problema principal-agente cuya solución es la empresa modelada como un conjunto de contratos para asignar eficientemente el riesgo y monitorear el desempeño del equipo de producción y sus miembros. [18] Como resultado, se plantearon muchas preguntas sobre la determinación de los salarios y la relación entre los salarios y la productividad en una empresa o empresa gubernamental. El tema se desarrolló para abordar esas preguntas, incluido el examen de la estructura salarial y las promociones dentro de las organizaciones jerárquicas . [19] [20]

Las principales teorías sobre el tema se desarrollaron a finales de los años 1970 y 1980 a partir de las investigaciones de Bengt Holmström , [20] Edward Lazear , [21] y Sherwin Rosen [22], por nombrar solo algunos. Los hilos de investigación incluyeron el análisis de:

A partir de finales de los años 1980, los investigadores comenzaron a forjar vínculos más estrechos con la economía experimental , incluida la generación de datos para probar las teorías en el campo. [26] Otros estudios empíricos realizados entonces utilizaron datos de deportes (por ejemplo, torneos de golf y carreras de caballos) [27] y registros de empresas sobre el desempeño de sus proveedores (por ejemplo, cría de pollos de engorde) [28] .

A partir de la década de 1990, hubo un nuevo aumento de pruebas empíricas de la teoría a partir de la mayor disponibilidad de registros de personal de grandes empresas para los investigadores y el interés en la relación entre compensación y productividad [29] y las implicaciones de los mercados laborales imperfectos y el comportamiento de búsqueda de rentas para el tema. [30]

Una colección retrospectiva de la literatura sobre economía del personal se encuentra en Lazear et al. , ed. (2004), Personnel Economics , Elgar, con 43 artículos que datan de 1962 a 2000 (enlace al contenido aquí).

Dos artículos milenarios de un colaborador del tema argumentaron en el curso de su revisión y evaluación que:

Debido a la relevancia y al nuevo rigor del análisis de personal, la economía del personal debería convertirse y se convertirá en una parte más importante del plan de estudios educativo. El campo está creciendo y tiene un gran público potencial, tanto de estudiantes como de profesionales. [31]

Teoría del intercambio de regalos

La teoría del intercambio de regalos, también conocida como teoría del salario justo, se aplica cuando a los empleados se les ofrece un salario mejor que el que podrían recibir en otra empresa a cambio de un estándar de trabajo más alto. [32]

En 1993, se llevó a cabo un experimento de laboratorio [33] para comprobar los efectos que tenía la teoría del intercambio de obsequios en la eficacia de los empleados. Contrariamente a las predicciones, se descubrió que la mayoría de los empleadores ofrecían salarios más altos (a veces más del 100%) que los que equilibraban el mercado. En promedio, el salario más alto se correspondía con una mayor producción, lo que a menudo hacía que fuera muy rentable para los empleadores ofrecer contratos con salarios altos. Pagar por el rendimiento de un empleado puede conducir a una mayor productividad y a una mayor competencia en torno a los trabajadores altamente cualificados que querrán trabajar para empleadores que paguen por el rendimiento.

Teoría del torneo

La teoría del torneo fue propuesta por Edward Lazear y Sherwin Rosen . [25] La teoría aborda cómo los aumentos salariales se asocian con las promociones. El punto principal de la teoría es que las promociones son una ganancia relativa. En cuanto a la compensación, el nivel de compensación debe ser lo suficientemente fuerte como para motivar a todos los empleados por debajo del nivel de compensación que aspiran a ser promovidos. Si la diferencia salarial entre promociones es mayor, el incentivo de los empleados para esforzarse también será mayor. El resultado deseado de esto sería ver a los empleados rindiendo con una calidad y produciendo una cantidad de resultados que la organización considere deseable. La compensación tampoco está necesariamente determinada por la concepción de la productividad. Los empleados son promovidos en función de su posición relativa dentro de la organización y no por su productividad. Sin embargo, la productividad tiene cierto peso a la hora de considerar la promoción. [34]

Ventajas de la teoría de torneos:

Desventajas de la producción en equipo:

Problema principal-agente

El problema principal-agente se basa en la relación entre un empleador (principal) y un empleado (agente). En este caso, el empleador confía en sus empleados para maximizar la utilidad de la empresa. En la práctica, a veces los incentivos entre el principal y el agente no están alineados. Esto ocurre debido a que los objetivos de ambos son diferentes, lo que puede llevar a una selección adversa para el principal al contratar a un agente, ya que no puede evaluar completamente las habilidades de un agente y a un riesgo moral para el agente cuando se le presenta más información que al principal. [35]

Enfoques para la resolución de conflictos

  1. Pago fijo con seguimiento [36]
    • Los salarios fijos se otorgan a los agentes mientras se observa su desempeño. El pago fijo con monitoreo es un enfoque en el que se otorgan salarios fijos a los agentes mientras se observa su desempeño. La ventaja de este enfoque es que reduce el riesgo de que el agente se desentendiere del trabajo mientras se monitorea su trabajo.
    • Desventajas: Elusión, costos de monitoreo y selección adversa . Sin embargo, también tiene algunas desventajas, como los costos de monitoreo, la selección adversa y la posibilidad de un sistema de pago inequitativo. El costo de monitorear el trabajo del agente puede ser alto y esto puede no ser factible para algunas empresas. Además, puede ocurrir una selección adversa ya que los agentes pueden optar por trabajar en empresas donde su desempeño no es monitoreado tan intensamente. En términos de pago inequitativo, el pago fijo con monitoreo puede no ser siempre razonable ya que no tiene en cuenta los retrasos o interrupciones que pueden estar fuera del control del agente.
  2. Pago de incentivos sin seguimiento
    • El pago está correlacionado con el resultado y no se supervisa el desempeño. El pago de incentivos sin supervisión es un enfoque en el que el pago está correlacionado con el resultado y no se supervisa el desempeño. Este enfoque permite una mayor flexibilidad, pero también tiene algunas desventajas, como la elusión y la remuneración desigual. Como el salario del agente está directamente correlacionado con su resultado, existe un mayor incentivo para que el agente tenga un buen desempeño.
    • Desventajas: Remuneración y remuneración desiguales. Sin embargo, sin supervisión, existe el riesgo de que el agente no actúe en el mejor interés del principal o de la empresa. Además, puede surgir un sistema de remuneración desigual si se producen demoras o interrupciones y se espera que el agente produzca la misma cantidad de resultados.

Eludir el deber : si a los agentes se les garantiza un salario, pueden carecer de la motivación para actuar en beneficio del principal o de la empresa. Esto puede hacer que el agente no rinda al nivel esperado o que adopte un comportamiento que no esté alineado con los objetivos del principal.

Costos de monitoreo : monitorear y medir el desempeño del agente puede resultar costoso para el principal, ya que requiere recursos y tiempo adicionales. Los costos asociados con el monitoreo también pueden ser un desincentivo para que el principal invierta en monitoreo, lo que genera una falta de supervisión y posibles problemas con el comportamiento del agente.

Selección adversa : si el principal supervisa y controla en gran medida el comportamiento del agente, los agentes altamente capacitados pueden optar por trabajar en otro lugar donde sus habilidades sean mejor valoradas y tengan más autonomía. Esto puede dar como resultado que el principal se quede con agentes de menor calidad que estén dispuestos a trabajar en estas condiciones.

Pagos desiguales : los pagos fijos con supervisión pueden ser propensos a demoras e interrupciones, por lo que no es razonable castigar a los agentes por problemas que están fuera de su control. Esto puede generar pagos desiguales y compensaciones desiguales para los agentes que tienen un buen desempeño pero enfrentan demoras o interrupciones. Además, los pagos de incentivos sin supervisión pueden generar pagos desiguales si la correlación entre el resultado y el pago no está calibrada correctamente.

Compensación : la compensación es un enfoque en el que el principal puede tener que proporcionar a los agentes una prima de riesgo, ya que corren un riesgo con el pago. Este enfoque reconoce que los agentes asumen algún riesgo en su trabajo y es posible que deban recibir una compensación acorde. Sin embargo, este enfoque puede no ser siempre viable, ya que puede aumentar los costos para el principal o la empresa.

Producción en equipo

En la actualidad, las empresas han adoptado cada vez más la producción en equipo en lugar de buscar la producción individual. [37] La ​​producción en equipo es una forma de producción en la que un grupo de personas con habilidades complementarias trabajan juntas para producir un producto final. Este enfoque ofrece varias ventajas y desventajas.

Ventajas de la producción en equipo:

Una de las principales ventajas de la producción en equipo es que puede ser más productiva que la producción individual. El trabajo se puede distribuir entre los empleados en función de sus habilidades específicas, lo que hace que el proceso general sea más eficiente. Muchos proyectos requieren una amplia variedad de habilidades y es poco probable que una sola persona tenga todas las habilidades necesarias para completar el proyecto por sí sola. Al trabajar en equipo, los miembros con habilidades complementarias pueden beneficiarse entre sí, lo que permite una mayor eficiencia en el proyecto.

El trabajo en equipo ofrece diferentes perspectivas y cada miembro puede tener una forma diferente de manejar el proyecto. Al compartir ideas, los equipos pueden producir un trabajo de mejor calidad que si el proyecto lo hiciera una sola persona. Además, es más fácil para las empresas contratar a personas con menos habilidades, cada una especializada en unas pocas, que contratar a una persona con una amplia variedad de habilidades. Este enfoque es más rentable, ya que es más caro contratar a personas con un conjunto elevado de habilidades.

Desventajas de la producción en equipo:

A pesar de los beneficios, la producción en equipo tiene sus desventajas. El tiempo que lleva organizar equipos y lograr que cooperen puede consumir mucho tiempo. Además, existe el riesgo potencial de que se produzca un problema de oportunismo , en el que los miembros de un equipo pueden salirse con la suya sin contribuir al trabajo y aun así recibir la misma compensación que sus pares. [37]

Sin embargo, el oportunismo puede eliminarse mediante la organización de protocolos establecidos. Esto permite una comunicación y una toma de decisiones más sencillas, asignando a cada miembro del equipo responsabilidades y requisitos que se acuerdan. Castigar a los oportunistas es otra forma de disuadirlos de que vuelvan a cometer la infracción. [38]

En conclusión, si bien el oportunismo es un problema cuando se trabaja en equipo, los beneficios pueden superar las posibles desventajas. [38] La producción en equipo es adecuada para muchos proyectos que requieren una variedad de conjuntos de habilidades y permite a las empresas producir un trabajo de alta calidad sin dejar de ser rentable. Además, el trabajo en equipo ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y desarrollar nuevas habilidades, lo que conduce a una mayor satisfacción laboral y moral.

Compresión salarial

La compresión salarial se refiere a una situación en la que los niveles salariales o salariales son indistinguibles entre los empleados de larga data y los empleados recién contratados, y este problema se desarrolla con el tiempo. Si no se resuelve, las organizaciones corren el riesgo de rotación, ya que los empleados de larga data pueden sentirse infravalorados y comenzar a buscar trabajo en otro lugar. Sin embargo, un cierto grado de compresión salarial puede conducir a un resultado de mercado eficiente.

Las organizaciones con un entorno de trabajo basado en equipos pueden considerar un cierto grado de compresión salarial. Esto haría que la equidad fuera más relevante en comparaciones cercanas, [34] aumentaría la moral y la eficiencia de los trabajadores y brindaría seguridad a los empleados ante resultados inciertos, como malas condiciones de mercado. Sin embargo, la compresión salarial deja a los empleados vulnerables a problemas de riesgo moral y pueden poner menos esfuerzo en su trabajo.

Según la teoría del torneo, los empleados pueden mejorar su imagen no solo haciéndose ver mejor ellos mismos, sino también haciendo que sus rivales luzcan peor. El hecho de que la remuneración se base en el rendimiento relativo puede causar algunos problemas en el lugar de trabajo, ya que los compañeros de trabajo tendrán menos probabilidades de cooperar entre sí si existe la oportunidad de eclipsarse mutuamente. La compresión salarial puede ayudar en este caso al cerrar la brecha salarial entre los niveles laborales, lo que a su vez da menos incentivos a los empleados para sabotear a sus compañeros de trabajo. [39]

La compresión salarial no es una solución válida para todos los casos, y las organizaciones deben considerar cuidadosamente los posibles beneficios y desventajas antes de implementarla. En algunos casos, la compresión salarial puede generar rotación de personal o reducción del esfuerzo, mientras que en otros, puede generar un aumento de la moral y la productividad. Al analizar su situación y sus objetivos específicos, las organizaciones pueden determinar si la compresión salarial es una solución viable para sus problemas de compensación.

Modelo hedónico de compensación

El Modelo Hedónico de Compensación es un método utilizado para estimar el valor de la compensación de un trabajador más allá de su salario. Este modelo se basa en la teoría de la preferencia revelada, que afirma que los individuos revelan sus preferencias a través de sus elecciones. Los empleados valoran aspectos como el horario de trabajo flexible, un ambiente de trabajo cómodo, seguro médico y beneficios de pensión, y el reconocimiento y la tutoría de los jefes, además de la compensación monetaria.

El modelo hedónico ayuda a las empresas a lograr un equilibrio entre los costos y los beneficios, con el objetivo de ofrecer el mejor paquete combinado de remuneración y beneficios para atraer a los trabajadores. El paquete final está determinado por las preferencias de los empleados, la estructura de costos de la empresa y el deseo de la empresa de contratar empleados.

El modelo también predice que existe una relación negativa entre los salarios y los atributos "positivos" del trabajo, como un lugar de trabajo atractivo o un ambiente de trabajo agradable. Cada empresa ofrece los beneficios que atraen al tipo de trabajador que más valora y, si bien estos beneficios son costosos para la empresa, también pueden impulsar la productividad. [40]

Los trabajadores de mayor edad tienden a preferir los seguros de salud o las pensiones más que los trabajadores más jóvenes [40] , y el modelo hedónico puede ayudar a las empresas a diseñar paquetes de remuneración que satisfagan las preferencias de diferentes segmentos de empleados. Al comprender lo que los empleados valoran más allá de su salario, las empresas pueden crear paquetes de remuneración más personalizados y atractivos que ayuden a atraer y retener talento de alta calidad.

Prácticas de recursos humanos en la economía del personal

Las prácticas de recursos humanos en la economía del personal se refieren a los métodos y técnicas que utilizan las empresas para gestionar su fuerza laboral. Con el tiempo, las prácticas de recursos humanos han evolucionado para centrarse más en el trabajo en equipo y el pago de incentivos. Sin embargo, no todas las empresas han tenido éxito en la implementación de estos cambios. El éxito de una nueva práctica depende de su complementariedad con otras prácticas. Las empresas corren el riesgo de no alcanzar el resultado óptimo si optan por adoptar solo una o dos prácticas. [41]

Las prácticas complementarias se refieren a un conjunto de prácticas de RR.HH. que funcionan en conjunto para producir mejores resultados. Por ejemplo, una empresa que adopta un sistema de trabajo en equipo, incentivos y capacitación probablemente tendrá un mejor desempeño que una empresa que solo adopte una o dos de estas prácticas. Tanto economistas como no economistas reconocen la importancia de las prácticas complementarias en la gestión de RR.HH. [42]

Los estudios han demostrado que las empresas que adoptan un conjunto complementario de prácticas son más productivas que las que adoptan un conjunto limitado. Por ejemplo, un estudio realizado por Ichniowski, Shaw y Prennushi en 1997 concluyó que las acerías que utilizaban un conjunto complementario de prácticas eran sustancialmente más productivas que las que utilizaban un conjunto limitado. [43]

En conclusión, el éxito de las prácticas de RR.HH. depende de su complementariedad con otras prácticas. Las empresas que adoptan un conjunto complementario de prácticas tienen más probabilidades de ser más productivas que las que adoptan solo una o dos prácticas. Esto pone de relieve la necesidad de que las empresas consideren un conjunto de prácticas en lugar de una práctica individual al implementar nuevas prácticas de RR.HH.

Prácticas de RRHH que mejoran la motivación

En la gestión de recursos humanos, las organizaciones utilizan dos tipos de prácticas: prácticas de mejora de habilidades y prácticas de mejora de la motivación. Las prácticas de mejora de la motivación están diseñadas para motivar y comprometer a los empleados con el fin de mejorar su desempeño y productividad. [44]

Las siguientes son algunas prácticas para mejorar la motivación que las organizaciones utilizan habitualmente:

Prácticas de RRHH para mejorar las habilidades

Las prácticas de RR.HH. para mejorar las habilidades se refieren a políticas, prácticas y procedimientos utilizados para mejorar los conocimientos, las habilidades y las competencias de los empleados. Las organizaciones utilizan prácticas de mejora de habilidades para aumentar la productividad y la eficacia de sus empleados. A continuación, se presentan algunos ejemplos de prácticas de RR.HH. para mejorar las habilidades:


Véase también

Notas

  1. ^ • Edward Lazear, 2008. "economía del personal", The New Palgrave Dictionary of Economics , 2.ª edición, v. 6, pág. 380 [págs. 380–84]. Resumen.
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  2. ^ Edward P. Lazear y Paul Oyer, 2004. "Mercados laborales internos y externos: un enfoque de economía del personal", Labour Economics , 11(5), pp. 527–554 Archivado el 1 de febrero de 2014 en Wayback Machine .
  3. ^ El texto anterior está adaptado de la Guía de códigos de clasificación JEL: M según JEL:M5.
  4. ^ • Edward Lazear, 2008. "economía del personal", The New Palgrave Dictionary of Economics , 2.ª edición, v. 6, págs. 381, 383. Resumen.
       • _____, 2000a. "Imperialismo económico", Quarterly Journal of Economics , 115(1), págs. 99-100 y 119-22, págs. 99-146.
  5. ^ Daniel Kahneman y Amos Tversky , 1979. "Teoría prospectiva: un análisis de la decisión bajo riesgo", Econometrica , 47(2), págs. 263–292.
  6. ^ Edward Lazear, 2008. "economía del personal", The New Palgrave Dictionary of Economics , 2.ª edición, v. 6, pág. 381. Resumen.
  7. ^ Guía de códigos de clasificación JEL: M según JEL:M5.
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  10. ^ Filipe Almeida-Santos y Karen Mumford, 2005. "Capacitación de empleados y compresión salarial en Gran Bretaña", Manchester School , 3(3), págs. 321-42.
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  13. ^ El texto anterior y los ejemplos a pie de página provienen de la Guía de códigos de clasificación JEL M5.
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Referencias