La conducta laboral contraproducente ( CWB ) es la conducta de un empleado que va en contra de los intereses legítimos de una organización. [1] Esta conducta puede dañar a la organización, a otras personas dentro de ella y a otras personas y organizaciones fuera de ella, incluidos empleadores, otros empleados, proveedores, clientes, pacientes y ciudadanos. Se ha propuesto que una interacción persona-entorno (la relación entre las capacidades psicológicas y físicas de una persona y las demandas que el entorno social y físico de la persona impone a esas capacidades) [ aclaración necesaria ] puede utilizarse para explicar una variedad de conductas contraproducentes. [2] Por ejemplo, un empleado que tiene un alto nivel de ira rasgo (tendencia a experimentar ira) tiene más probabilidades de responder a un incidente estresante en el trabajo (por ejemplo, ser tratado de manera grosera por un supervisor) con CWB.
Algunos investigadores utilizan el término CWB para subsumir constructos relacionados que son distintos:
Existen varias tipologías de CWB.
Utilizando el término desviación (comportamiento que viola las normas aceptadas), [7] Robinson y Bennett crearon una tipología de cuatro clases de CWB, dividiéndolas en las siguientes dimensiones: [3]
Una tipología de cinco dimensiones de CWB: [8]
Una tipología de 11 dimensiones de CWB: [9]
Un modelo bidimensional de las CWB que se distingue por el objetivo organizacional versus el objetivo personal ha ganado una considerable aceptación. [10] [11] Se han propuesto dimensiones adicionales para fines de investigación, incluyendo una dimensión legal versus ilegal, una dimensión de agresión hostil versus agresión instrumental, y una dimensión relacionada con la tarea versus una dimensión no relacionada con la tarea. [12] Las CWB que violan la ley penal pueden tener antecedentes diferentes a las formas más leves de CWB. De manera similar, la agresión instrumental (es decir, la agresión con un objetivo deliberado en mente) puede tener antecedentes diferentes a los de las CWB causadas por la ira.
El CWB se evalúa generalmente con cuestionarios completados por el empleado objetivo o por otra fuente, como un compañero de trabajo o un supervisor. Se han desarrollado varias escalas para evaluar el CWB general, así como las subdimensiones. [13] Las dos más utilizadas son la escala de desviación de Bennett y Robinson, que evalúa la desviación dirigida a la organización y dirigida a la persona [11], y la Lista de verificación de conducta laboral contraproducente, CWB-C, que puede evaluar las cinco dimensiones mencionadas anteriormente. [8]
El ausentismo se mide generalmente por medidas de tiempo perdido (número de días de ausencia) y de frecuencia (número de episodios de ausencia). Está débilmente vinculado a predictores afectivos como la satisfacción y el compromiso laboral . Las ausencias encajan en dos tipos de categorías. Las ausencias justificadas son aquellas debidas a enfermedad personal o familiar; las ausencias injustificadas incluyen a un empleado que no viene a trabajar para hacer otra actividad preferida o no llama a un supervisor. La ausencia puede estar vinculada a la insatisfacción laboral. Los principales determinantes de la ausencia del empleado incluyen el afecto del empleado, las características demográficas , la cultura de ausencia organizacional y las políticas de ausencia de la organización. La ausencia debido a obligaciones no laborales está relacionada con características externas de un trabajo con respecto a la insatisfacción con el conflicto de roles, la ambigüedad de roles y los sentimientos de tensión. Las ausencias debido al estrés y la enfermedad están relacionadas con características internas y externas del trabajo, la fatiga y el género. La investigación ha encontrado que las mujeres tienen más probabilidades de estar ausentes que los hombres, y que las políticas de control de ausencias y la cultura de una organización predecirán el ausentismo.
Los actos físicos de agresión por parte de miembros de una organización, cometidos en entornos organizacionales, se consideran violencia en el lugar de trabajo . Si bien la mayoría de los investigadores examinan la agresión en el lugar de trabajo en general, existe una línea de investigación que separa la agresión en el lugar de trabajo según sus objetivos, ya sean interpersonales u organizacionales. [14] En este modelo de agresión en el lugar de trabajo, se ha descubierto que la ira como rasgo y el conflicto interpersonal son predictores significativos de la agresión interpersonal, mientras que el conflicto interpersonal, las limitaciones situacionales y las limitaciones organizacionales se han encontrado como predictores de la agresión organizacional. Otros factores significativamente vinculados a la agresión son el sexo y la ira como rasgo, y los hombres y las personas con niveles más altos de ira como rasgo muestran comportamientos más agresivos.
El acoso laboral consiste en el maltrato progresivo y sistemático de un empleado por otro. [15] Puede incluir abuso verbal , chismes , exclusión social o la difusión de rumores . [15] Los términos "bullying" y " mobbing " a veces se usan indistintamente, pero "bullying" se usa más a menudo para referirse a niveles más bajos de comportamiento antisocial que no incluyen la participación en grupos de trabajo. [16] Los costos del acoso incluyen pérdidas de productividad , mayor ausentismo, mayores tasas de rotación y honorarios legales cuando las víctimas de acoso demandan a la organización. [17] La incidencia reportada de acoso es ambigua y se informan tasas de menos del 3% a más del 37% dependiendo del método utilizado para recopilar estadísticas de incidencia. [15] [16] El factor más fuerte que predice el comportamiento de acoso parece ser la exposición a incidentes de acoso. [15] Esto sugiere que el acoso es un problema en cascada que necesita ser restringido en sus primeras etapas. Además de la exposición a incidentes de acoso, ser hombre también parece aumentar la probabilidad de que uno participe en conductas de acoso. [15] Se propone que la función de recursos humanos puede proporcionar orientación para mitigar las conductas de acoso asumiendo un papel activo en la identificación y detención de las conductas. [18]
La holgazanería cibernética puede definirse como navegar por la red en cualquier forma de tareas no relacionadas con el trabajo realizadas por el empleado. [19] La holgazanería cibernética ha surgido a medida que más y más personas usan computadoras en el trabajo. Una encuesta mostró que el 64% de los trabajadores estadounidenses usan Internet para tareas personales en el trabajo. [20] Se ha sugerido que la holgazanería cibernética es responsable de una disminución del 30 al 40% en la productividad de los empleados [21] y se estima que ha costado a las empresas estadounidenses $ 5.3 mil millones en 1999. [22]
La incivilidad en el lugar de trabajo es un comportamiento irrespetuoso y grosero que viola las normas laborales de respeto". [23] Los efectos de la incivilidad incluyen una mayor competitividad, un aumento del comportamiento sádico y la falta de atención. [23] Un estudio sobre la incivilidad cibernética mostró que los niveles más altos de incivilidad están asociados con una menor satisfacción laboral, un menor compromiso organizacional y mayores tasas de rotación. [24] Dos factores que parecen estar asociados con convertirse en víctima de la incivilidad son los bajos niveles de amabilidad y los altos niveles de neuroticismo . [25] La teoría de los eventos afectivos sugiere que las personas que experimentan más incidentes de incivilidad pueden ser más sensibles a estos comportamientos y, por lo tanto, más propensas a denunciarlos. [25]
El comportamiento contraproducente en materia de conocimiento (CKB, por sus siglas en inglés) se refiere a las acciones de los empleados que impiden el flujo de conocimiento organizacional. [26] Se han reconocido siete categorías de comportamientos contraproducentes en materia de conocimiento: desapego a la compartición de conocimientos, ignorancia en la compartición de conocimientos, compartición parcial de conocimientos, acaparamiento de conocimientos, compartición contraria al conocimiento, ocultamiento de conocimientos y sabotaje del conocimiento. Las categorías difieren en términos de su impacto negativo en una organización. [27]
El intercambio de contraconocimiento es una conducta de los empleados, en la que estos comparten desinformación y conceptos erróneos basados en información no verificada. [28] Algunos ejemplos de esta información no verificada incluyen rumores, chismes, creencias falsas y explicaciones y justificaciones insostenibles. [29] Los empleados pueden adquirir contraconocimiento sin saberlo. [30]
El acaparamiento de conocimiento es la acumulación de conocimiento por parte de los empleados ocultando el hecho de que poseen dicho conocimiento. [31]
En otras palabras, se trata de la acumulación de conocimientos que pueden o no compartirse posteriormente, pero que por lo general no se hace. El acaparamiento de conocimientos también puede ocurrir cuando alguien recopila información para sí mismo pero no piensa que otros puedan beneficiarse de ella. Por lo tanto, el acaparamiento de conocimientos no es necesariamente intencional, pero puede generar el riesgo de un comportamiento contraproducente. [32]
El acaparamiento de conocimientos es un problema cuando la transferencia e integración de conocimientos crearía valor para la organización, pero los individuos prefieren buscar resultados que les beneficien a través del acaparamiento. Incluso cuando el conocimiento adquirido durante el trabajo pertenece a la organización y no al trabajador, algunos individuos lo perciben como su propiedad personal. Esto suele ocurrir debido al síndrome de “el conocimiento es poder” en las organizaciones. [31]
El acaparamiento de conocimientos reduce el valor de los activos de conocimiento al impedir su utilización más amplia. Por lo tanto, suele asociarse con resultados organizacionales negativos, como un menor rendimiento de la unidad y de las interacciones laborales. Por ejemplo, cuando los colegas perciben el acaparamiento de conocimientos como una falta de cooperación, puede conducir a relaciones difíciles en el lugar de trabajo. También puede perjudicar el acceso igualitario de los empleados a ese recurso, lo que causa injusticia. [32]
Por otra parte, el acaparamiento de conocimientos puede deberse a la falta de una plataforma adecuada para compartir la información. Por lo tanto, el nivel directivo y la gestión del conocimiento deben intentar romper el ciclo de acaparamiento creando nuevos modelos de interacción y de intercambio de conocimientos. Además, un entorno de trabajo amistoso y cooperativo podría reducir potencialmente el acaparamiento de conocimientos como comportamiento laboral contraproducente e incluso contribuir al intercambio de conocimientos. [32]
El ocultamiento de conocimientos se define como los intentos intencionales de los empleados de ocultar su conocimiento cuando sus colegas lo solicitan. [33] El ocultamiento de conocimientos es una acción deliberada para retener u ocultar información a otros empleados de la organización. [34] El ocultamiento de conocimientos puede influir negativamente en el intercambio de conocimientos de la organización, reducir la eficiencia y causar una falta de confianza en la organización. [34] Los factores que pueden causar el ocultamiento de conocimientos son, por ejemplo: liderazgo, factores estresantes en el lugar de trabajo, rasgos de personalidad y propiedad psicológica. [35]
Existen tres categorías de ocultamiento de conocimiento: ocultamiento evasivo, hacerse el tonto y ocultamiento racionalizado. El ocultamiento racionalizado ocurre cuando un empleado explica las razones detrás del conocimiento no entregado. Esto implica una justificación para la falta de conocimiento. Hacerse el tonto ocurre cuando un empleado finge que no tiene el conocimiento discutido o ignora la información relevante disponible para él. El ocultamiento evasivo ocurre cuando un empleado pospone la entrega de conocimiento o cuando entrega menos información de la discutida. [36]
La ocultación de conocimientos limita la transferencia productiva de conocimientos en las organizaciones, perjudica el funcionamiento organizacional, limita el desempeño, la creatividad, el crecimiento y la eficacia de la organización. [37] A nivel individual, la ocultación de conocimientos genera desconfianza y aísla a los empleados del intercambio mutuo de ideas. [36] En algunos casos, la ocultación de conocimientos puede, de hecho, mejorar las relaciones entre colegas. [36] El intercambio de conocimientos es un activo importante desde una perspectiva organizacional, pero la ocultación de conocimientos puede, de hecho, conducir a resultados positivos. La ocultación racionalizada y evasiva de conocimientos puede generar victorias a corto plazo y mejorar el desempeño laboral innovador. [38] La ocultación evasiva tiene un resultado negativo en el desempeño en el puesto. [38]
La cultura laboral organizacional tiene un gran efecto en el ocultamiento y el intercambio de conocimientos en las organizaciones. Las organizaciones que promueven una cultura laboral ética, la confianza de los empleados y el intercambio de conocimientos reducen el ocultamiento de conocimientos. [36] Los empleados pueden sentir una propiedad psicológica sobre el conocimiento, ya que lo ven como su propiedad personal. [38] Por lo tanto, quieren defender su territorio y ocultar el conocimiento. [38]
La ocultación de conocimientos se puede prevenir con una cultura de trabajo organizacional que la apoye. La gerencia puede prevenir la ocultación de conocimientos alentando activamente a los empleados y creando un lugar de trabajo colaborativo, abierto y orientado al debate. Se debe enseñar a los nuevos empleados que la ocultación de conocimientos conduce a resultados negativos y no beneficia a la organización ni a los propios empleados. La administración debe recompensar y apoyar la difusión de conocimientos en la organización. La administración puede motivar a los empleados reconociendo a los que comparten conocimientos, dándoles apoyo financiero y reconociendo a los empleados sus ideas. También se debe alentar a los empleados a asistir a conferencias, publicar artículos y presentar sus ideas patentables. La administración debe tener esto en cuenta a la hora de promover a los empleados a puestos superiores u otras formas de progresión profesional. La ocultación de conocimientos se puede prevenir con una actitud de apoyo a la difusión de conocimientos por parte de la gerencia y recompensando a los empleados que comparten conocimientos. [39]
El sabotaje del conocimiento se considera la forma más extrema de comportamiento contraproducente del conocimiento. [40] [41] Es un incidente en el que un empleado (es decir, el saboteador) proporciona intencionalmente conocimiento erróneo (información, consejo, un documento o una recomendación) a otro empleado (el objetivo). El saboteador también puede ocultárselo a otro empleado. El saboteador del conocimiento actúa intencionalmente, es consciente de la necesidad de conocimiento del empleado, tiene el conocimiento requerido, que es importante para el empleado y sabe que el empleado podría aplicar productivamente el conocimiento requerido a las tareas relacionadas con el trabajo. [41]
Los casos de sabotaje del conocimiento pueden clasificarse como reactivos o proactivos. Esto depende del comportamiento del objetivo y de si solicita el conocimiento requerido. La forma reactiva del sabotaje del conocimiento ocurre cuando se solicita el conocimiento. La acción proactiva ocurre cuando no hay una solicitud de conocimiento, pero el saboteador es consciente de la necesidad del objetivo de cierto conocimiento. En ambas situaciones, el saboteador decide actuar de manera contraproducente mintiendo o compartiendo conocimiento incorrecto u ocultando conocimiento crítico a la persona que se beneficiaría del recurso. [41]
Los saboteadores del conocimiento rara vez actúan en contra de su organización a propósito; en cambio, están impulsados por conflictos entre empleados, [42] rasgos de personalidad, [43] y trastornos de personalidad. [44] A pesar de esto, tiene consecuencias negativas a nivel organizacional, como pérdida de tiempo, proyectos fallidos o retrasados, pérdida de clientes, gastos innecesarios, costos de contratación, falta de personal o mala calidad de productos y servicios. [40] Por lo tanto, estas consecuencias a menudo son involuntarias cuando los saboteadores están impulsados por otros motivadores que no son dañar a la organización. [40] Muchos de los impulsores motivacionales se refieren a la urgencia de las personas de compartir información crítica con sus colegas. [41] Compartir información puede percibirse como un debilitamiento de la propia posición o, por ejemplo, las personas no quieren compartir información debido a la química personal. [41] La cultura organizacional también juega un papel importante en la cantidad de sabotaje de información que ocurre y en el deseo de las personas de ayudarse entre sí. [41] Por ejemplo, una cultura laboral que coloca a los empleados en una posición competitiva entre sí contribuye a la ocurrencia del sabotaje de la información. [41]
La tardanza se define como llegar al trabajo más tarde o salir antes de lo previsto. Los problemas asociados con la tardanza incluyen la pérdida de eficiencia organizacional. [45] Los empleados que llegan tarde y son responsables de tareas críticas pueden afectar negativamente la producción organizacional. [46] Otros trabajadores pueden experimentar efectos psicológicos del empleado que llega tarde, incluidos problemas de moral y motivación mientras intentan "recuperar el tiempo perdido". [47]
La desviación de la producción es un desempeño laboral ineficaz que se realiza a propósito, como realizar tareas de forma incorrecta o no esforzarse. Estas conductas se pueden observar en acciones disciplinarias y violaciones de seguridad.
El sabotaje de empleados son conductas que pueden “dañar o interrumpir la producción de la organización, dañar la propiedad, destruir relaciones o perjudicar a empleados o clientes”. [48] Las investigaciones han demostrado que a menudo los actos de sabotaje o los actos de represalia están motivados por percepciones de injusticia organizacional [49] y se realizan con la intención de causar daño al objetivo. [50]
Michael Crino ya investigaba las causas del sabotaje en 1994. Descubrió que las formas en que se lleva a cabo el sabotaje son numerosas, pero tienen los mismos elementos. El sabotaje ha sido provocado intencionalmente y tiene como objetivo interferir con el funcionamiento normal de la empresa. [51]
El sabotaje de servicios tiene su origen en la literatura sobre comportamientos contraproducentes. Lloyd C. Harris y Emmanuel Ogbonna, de la Universidad de Cardiff, se basaron en estudios sobre conductas disfuncionales y desviaciones de los empleados para conceptualizar el sabotaje de servicios como un fenómeno perturbador en el lugar de trabajo. El sabotaje de servicios se refiere a conductas de los miembros de la organización que están diseñadas intencionalmente de forma negativa para afectar el servicio. La evidencia empírica sugiere que más del 90 % de los empleados aceptan que el sabotaje de servicios es algo cotidiano en su organización. [52]
El acoso sexual se define como "insinuaciones sexuales no deseadas, solicitudes de favores sexuales y otros contactos verbales o físicos cuando (a) la sumisión a la conducta por parte del empleado es explícita o implícitamente un término o condición del empleo de un individuo, (b) la sumisión o el rechazo de dicha conducta por parte de un individuo se utiliza como base para decisiones de empleo que afectan al individuo y/o (c) dicha conducta [que] tiene el propósito o el efecto de interferir irrazonablemente con el desempeño laboral o crear un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo". ( Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo , 1980)
El abuso de sustancias por parte de los empleados en el trabajo es un problema que puede afectar la asistencia, el desempeño y la seguridad laboral y puede provocar otras lesiones fuera del trabajo y problemas de salud.
El hurto por parte de empleados se define como el robo por parte de empleados de objetos que no les pertenecen a una organización. Se estima que el hurto por parte de empleados representa miles de millones de dólares de pérdidas a nivel mundial cada año, [53] y los empleados representan más hurtos que los clientes. [54] Esto puede incluir grandes malversaciones de fondos o el hurto de lápices y sujetapapeles, pero las pérdidas en conjunto son sustanciales. Al menos un estudio sugiere que el 45% de las empresas experimentan fraude financiero, con pérdidas promedio de $1,7 millones. [55] Se ha demostrado que factores como la escrupulosidad están relacionados negativamente con las conductas de hurto. [56] Muchas organizaciones utilizan pruebas de integridad durante el proceso de selección inicial de nuevos empleados en un esfuerzo por eliminar a aquellos considerados más propensos a cometer robos. [57] Las causas del hurto por parte de empleados incluyen características del individuo y condiciones ambientales como condiciones de trabajo frustrantes e injustas.
La rotación laboral se produce cuando los empleados abandonan la organización, ya sea de forma voluntaria (renunciando) o involuntariamente (despedidos). Las investigaciones sobre la rotación laboral voluntaria de los empleados han intentado comprender las causas de las decisiones individuales de abandonar una organización. Se ha descubierto que el menor rendimiento, la falta de contingencias de recompensa por el rendimiento y las mejores oportunidades laborales externas son las principales causas. Otras variables relacionadas con la rotación laboral son las condiciones del mercado laboral externo y la disponibilidad de otras oportunidades laborales [58] , y la duración de la permanencia del empleado en el puesto. La rotación laboral puede ser óptima cuando un empleado con un rendimiento deficiente decide abandonar una organización, o disfuncional cuando las altas tasas de rotación laboral aumentan los costos asociados con el reclutamiento y la capacitación de nuevos empleados, o si los buenos empleados deciden irse de forma constante. La rotación laboral evitable es cuando la organización podría haberla evitado y la rotación laboral inevitable es cuando la decisión del empleado de irse no se pudo evitar. La relación satisfacción-rotación laboral se ve afectada por las perspectivas laborales alternativas. Si un empleado acepta una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral es menos predictiva de la rotación porque es más probable que el empleado abandone la empresa en respuesta a la "atracción" (el atractivo del otro trabajo) que a la "repulsión" (la falta de atractivo del trabajo actual). De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se traduzca en rotación cuando abundan otras oportunidades de empleo. [59]
El retraimiento de los empleados consiste en conductas como el ausentismo, la tardanza y, en última instancia, la rotación laboral. El ausentismo y la tardanza han sido objeto de investigación, ya que alteran la producción, las entregas y los servicios de la organización. Los empleados insatisfechos se retraen para evitar tareas laborales o el dolor, y se retiran de sus trabajos. [60] La conducta de retraimiento puede explicarse como una represalia de los empleados contra la inequidad en el entorno laboral. [61] El retraimiento también puede ser parte de un modelo progresivo y estar relacionado con la insatisfacción laboral, la participación en el trabajo y el compromiso con la organización. [62]
Las CWB son "actos activos y volitivos realizados por individuos, a diferencia de las acciones accidentales o no intencionales". [63] Por lo tanto, las CWB no incluyen actos que carecen de voluntad, como la incapacidad de completar con éxito una tarea. Tampoco incluyen la participación en un accidente, aunque la evasión intencional de las reglas de seguridad que pueden haber llevado al accidente sí constituiría una CWB.
El Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (2002) estima que el costo de los accidentes para las organizaciones es de 145 millones de dólares anuales. La mayoría de las investigaciones sobre este tema han intentado evaluar las características del entorno laboral que conducen a los accidentes y determinar las formas de evitarlos. También se han realizado algunas investigaciones sobre las características de los empleados propensos a sufrir accidentes, que han demostrado que suelen ser más jóvenes, más distraídos y menos adaptados socialmente que otros empleados. Investigaciones recientes han demostrado que el clima de seguridad de una organización se ha asociado con una menor participación en accidentes, el cumplimiento de los procedimientos de seguridad y un aumento de las conductas de seguridad proactivas.
Otro conjunto de comportamientos que no encajan fácilmente en la definición aceptada de CWB, son aquellos descritos como comportamientos pro-organizacionales poco éticos (UPBs). Los UPB representan medios ilegítimos destinados a promover los intereses legítimos de una organización. [64] Los UPB no necesariamente tienen la intención de dañar a la organización, aunque pueden resultar en consecuencias adversas para la organización, como una pérdida de confianza y buena voluntad, o en cargos criminales contra la organización. [64] En la aplicación de la ley, los UPB se exhiben en una forma de mala conducta llamada corrupción por causa noble . [65] La corrupción por causa noble ocurre cuando un oficial de policía viola la ley o las reglas éticas para reducir el crimen o el miedo al crimen. Un ejemplo de esto es testificar , [66] en el que un oficial de policía comete perjurio para obtener la condena de un acusado. Los UPB no han recibido la misma atención de los investigadores que los CWB. [64]
La conducta laboral contraproducente y la conducta ciudadana organizacional (CCO), que consiste en conductas que ayudan a las organizaciones pero van más allá de las tareas requeridas, se han estudiado juntas y generalmente se ha descubierto que están relacionadas en el sentido de que los individuos que hacen una tienen pocas probabilidades de hacer la otra. [67]
Por definición, las conductas laborales contraproducentes son actos voluntarios que son perjudiciales para una organización. [9] Tienen implicaciones importantes para el bienestar de una organización. [68] Se estima que el robo por sí solo causa pérdidas mundiales de miles de millones de dólares cada año. [53] Estas pérdidas estimadas no incluyen pérdidas de otras fuentes, ni consideran el hecho de que muchas pérdidas atribuibles a las conductas laborales contraproducentes pasan desapercibidas. [69]
Las consecuencias de las conductas contraproducentes y su persistencia en el lugar de trabajo [70] han hecho que se preste más atención al estudio de dichas conductas. [71] Las tendencias actuales en psicología organizacional industrial sugieren un aumento continuo en el estudio de las conductas contraproducentes. [68] [10] La investigación sobre las conductas contraproducentes parece caer en tres grandes categorías: (1) clasificación de las conductas contraproducentes; [1] [9] (2) predicción de conductas contraproducentes; [72] [73] [74] y (3) profundización del marco teórico de las conductas contraproducentes. [68] [75] [76] [77]
Una revisión de las revistas revisadas por pares que sigue a este artículo muestra el amplio interés en las CWB. Una breve lista de revistas destacadas incluye The International Journal of Selection and Assessment , The Journal of Applied Psychology , Computers in Human Behavior , Personality and Individual Differences, Occupational Health Psychology , Human Resource Management Review , Military Justice, Criminal Justice Ethics, European Journal of Work and Organizational Psychology y International Journal of Nursing Studies . La variedad de revistas que informan sobre el área de las CWB refleja la amplitud del tema y el interés global en el estudio de estos comportamientos.
Los investigadores utilizan muchas fuentes para intentar medir los CWB. Estas incluyen medidas potencialmente subjetivas como los autoinformes, los informes de pares y los informes de supervisores. [78] Los métodos más objetivos para evaluar los CWB incluyen los registros disciplinarios, los registros de absentismo y las estadísticas de desempeño laboral. [78] Cada uno de estos métodos presenta problemas potenciales en la medición de los CWB. Por ejemplo, los autoinformes siempre tienen el potencial de sesgo, ya que las personas intentan presentarse a sí mismas de manera positiva. [78] Los autoinformes también pueden causar problemas a los investigadores cuando miden lo que un titular del puesto "puede hacer" y lo que un titular del puesto "hará". [67] Los informes de pares y supervisores pueden sufrir sesgo personal, pero también sufren de falta de conocimiento de los comportamientos privados del titular del puesto cuyo comportamiento se está estudiando. [1] Los registros de archivo sufren de falta de información sobre los comportamientos privados de los titulares del puesto, y en su lugar proporcionan información sobre los casos en que los titulares del puesto son sorprendidos participando en CWB. Algunos investigadores han propuesto una hipótesis de detección diferencial que predice que habrá discrepancias entre los informes de CWB detectados y otros informes de CWB. [79]
La falta de medidas precisas para los CWB pone en peligro la capacidad de los investigadores para encontrar las relaciones entre el CWB y otros factores que están evaluando. [79] La principal crítica a la investigación en CWB ha sido que gran parte de la investigación se basa en un método de medición de una sola fuente que se basa principalmente en autoinformes de comportamiento laboral contraproducente. [78] [79] [80] Por lo tanto, varios estudios han intentado comparar los autoinformes con otras formas de evidencia sobre los CWB. Estos estudios buscan determinar si las diferentes formas de evidencia convergen o miden efectivamente los mismos comportamientos. [80] Se ha establecido una convergencia entre los autoinformes y los informes de pares y supervisores para los CWB interpersonales, pero no para los CWB organizacionales. [78] [79] Este hallazgo es significativo porque promueve la capacidad de los investigadores para utilizar múltiples fuentes de evidencia para evaluar los CWB. [78]
El afecto o la emoción en el trabajo, especialmente la experiencia de emociones negativas como la ira o la ansiedad, predicen la probabilidad de que se produzcan conductas laborales contraproducentes. [8] Los rasgos de personalidad afectiva, la tendencia de las personas a experimentar emociones, también pueden predecir el CWB. Por ejemplo, los empleados con alta afectividad negativa , la tendencia a experimentar emociones negativas, suelen mostrar conductas laborales más contraproducentes que aquellos con afectividad positiva , la tendencia a experimentar emociones positivas. [81]
La edad parece ser un factor importante para predecir los CWB. Si bien la edad no parece estar fuertemente relacionada con el desempeño de las tareas principales, la creatividad o el desempeño en la capacitación, sí parece estar relacionada positivamente con los comportamientos de ciudadanía organizacional y negativamente con los CWB. [82] Los empleados mayores parecen exhibir menos agresión, impuntualidad, abuso de sustancias y ausentismo voluntario (aunque el ausentismo relacionado con la enfermedad es algo más alto que el de los empleados más jóvenes). Algunos investigadores sostienen que la tasa más baja de CWB puede deberse a una mejor autorregulación y autocontrol.
Las investigaciones sobre la relación entre la capacidad cognitiva y las CWB son contradictorias. Cuando las CWB se operacionalizan como registros disciplinarios de CWB detectados, se ha encontrado una fuerte relación negativa entre la capacidad cognitiva. [83] Sin embargo, esta relación no se mantuvo cuando la capacidad cognitiva se operacionalizó como logro educativo. [83] Un estudio longitudinal de adolescentes hasta la adultez temprana encontró que, entre aquellos individuos que exhibieron trastornos de conducta cuando eran jóvenes, los altos niveles de capacidad cognitiva se asociaron con niveles más altos de CWB, una relación positiva. [73] Otras investigaciones han encontrado que la capacidad mental general no está relacionada en gran medida con los autoinformes de CWB, incluido el robo (aunque se detectó un vínculo débil con incidentes de tardanza). [79] En el mismo estudio, el promedio de calificaciones mostró una relación más fuerte con las CWB. [79] Las contradicciones en los hallazgos pueden explicarse en los efectos diferenciales entre las medidas de capacidad cognitiva y los incidentes autoinformados versus detectados de CWB.
La inteligencia emocional (IE) se ha definido como la capacidad de identificar y gestionar la información emocional en uno mismo y en los demás y centrar la energía en las conductas requeridas. [84] Los factores que componen la IE incluyen: [72]
En la medida en que la IE incluye la capacidad de gestionar las emociones, se podría esperar que tenga una influencia en las CWB similar a la encontrada para el autocontrol. Sin embargo, la investigación en esta área es limitada; un estudio que busca los efectos moderadores de la IE en las relaciones entre la justicia distributiva, la justicia procedimental y la justicia interaccional no encontró un efecto moderador significativo en ninguna de estas relaciones. [72]
Los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo también pueden conducir a conductas laborales contraproducentes. [85] Los conflictos interpersonales con el supervisor pueden conducir a conductas laborales contraproducentes, como el desafío , el menosprecio y la colusión con los compañeros de trabajo para participar en conductas desviadas. [86] Los conflictos interpersonales con los compañeros pueden conducir a conductas laborales contraproducentes, como el acoso, la intimidación y los altercados físicos. [9] [87]
Se ha demostrado que las restricciones organizacionales, es decir, la medida en que las condiciones de trabajo interfieren con las tareas laborales, están relacionadas con el trabajo en equipo, de modo que los trabajos con altas restricciones tienen empleados que participan en el trabajo en equipo. [14] Las restricciones no solo conducen al trabajo en equipo, sino que el trabajo en equipo puede conducir a restricciones. Los empleados que participan en el trabajo en equipo pueden descubrir que las restricciones aumentan con el tiempo. [88]
Se ha demostrado que las percepciones de justicia o equidad organizacional influyen en la manifestación de conductas laborales contraproducentes. [4] Se ha demostrado que la justicia distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional incluyen conductas laborales contraproducentes dirigidas a los individuos, como la desviación política y la agresión personal, y conductas laborales contraproducentes dirigidas a la organización, como la desaceleración de la producción y la desviación de la propiedad. [89]
Las percepciones generales de injusticia pueden provocar, en particular, conductas interpersonales contraproducentes en el trabajo, como la desviación política y las agresiones personales. La justicia interpersonal y la justicia informativa también pueden predecir conductas laborales contraproducentes dirigidas al supervisor, como no seguir las instrucciones del supervisor, actuar de manera grosera con el supervisor, difundir rumores no confirmados sobre él, hacer algo intencionalmente para meterlo en problemas y alentar a los compañeros de trabajo a vengarse del supervisor. [86]
La personalidad es un predictor de la proclividad de un empleado hacia conductas laborales contraproducentes. Con respecto a los cinco grandes rasgos de personalidad ( conciencia , amabilidad , extroversión y apertura a la experiencia ), todos predicen conductas contraproducentes. Cuando un empleado tiene un bajo nivel de conciencia, es más probable que ocurran conductas laborales contraproducentes relacionadas con la organización. [87] [90] Los empleados con un bajo nivel de amabilidad exhibirán conductas laborales contraproducentes relacionadas con conductas interpersonales desviadas. [87] [90] Además, en términos de mayor especificidad, para los empleados con un bajo nivel de conciencia, es más probable que ocurran sabotaje y retraimiento. Para los empleados con un bajo nivel de extroversión, es probable que ocurran robos. Finalmente, para los empleados con un alto nivel de apertura a la experiencia, es probable que ocurra una desviación de la producción. [91] Además, los trastornos de personalidad , en particular, los trastornos de personalidad dependiente, narcisista y sádico, conducen a una conducta laboral contraproducente, que incluye la ocultación de conocimientos y el sabotaje. [44]
Los empleados con personalidades narcisistas tienden a exhibir conductas laborales más contraproducentes, especialmente cuando el lugar de trabajo es estresante. [92]
Según Boddy, debido a la supervisión abusiva por parte de psicópatas corporativos , se generarán grandes cantidades de sentimiento anticorporativo entre los empleados de las organizaciones en las que trabajan los psicópatas corporativos. Esto debería resultar en altos niveles de comportamiento contraproducente a medida que los empleados desahoguen su enojo con la corporación, que perciben que está actuando a través de sus gerentes psicópatas corporativos de una manera que es eminentemente injusta para ellos. [93]
El autocontrol se ha evaluado como una explicación significativa de los CWB. Al igual que la conciencia, el autocontrol o el control interno, se considera una diferencia individual estable que tiende a inhibir las conductas desviadas. [94] La identificación del autocontrol como un factor en las conductas desviadas surge del trabajo en criminología, donde el autocontrol se considera como la fuerza de la propia capacidad para evitar ganancias a corto plazo a cambio de costos a largo plazo. [94] Utilizando un análisis de regresión múltiple, un estudio comparó los efectos de 25 características (incluidos el autocontrol, los factores de justicia, los factores de equidad, el afecto positivo, los niveles de autonomía y una variedad de otras características individuales) en los CWB. El estudio mostró que el autocontrol era el mejor predictor de los CWB y que la mayoría de los otros factores tenían un valor predictivo insignificante. [77] La capacidad cognitiva y la edad estaban entre los factores restantes que mostraron algún efecto. Estos hallazgos adicionales son consistentes con la investigación que tiende a mostrar que los empleados de mayor edad ejercen un mayor nivel de autocontrol. [82]
Una línea de investigación sobre las CWB no se centra en los instigadores de las CWB, sino en el comportamiento provocador de las víctimas, o en las conductas de las víctimas de las CWB, que se consideran factores mediadores potenciales en la frecuencia e intensidad de las CWB que se originan contra ellas. [25] Esta línea de investigación sugiere que los bajos niveles de amabilidad y escrupulosidad, y los altos niveles de neuroticismo, en las víctimas de las CWB pueden conducir a más incidentes de CWB, como la incivilidad. La teoría de los acontecimientos afectivos se ha utilizado para explicar que algunas personas informan de que son víctimas de la incivilidad con más frecuencia porque son más sensibles a ella que otros trabajadores.
El comportamiento normativo dentro de las organizaciones tiende a disuadir a los trabajadores de denunciar las malas conductas observadas de sus compañeros, aunque esta tendencia puede reducirse cuando un grupo es castigado por las malas conductas de miembros individuales. [95] Hay tres factores que parecen ser los más influyentes en la denuncia de malas conductas por parte de compañeros: la cercanía emocional entre la persona que exhibe las malas conductas y la persona que las observa; la gravedad de la mala conducta observada y la presencia de testigos. [95] Los compañeros tienen más probabilidades de denunciar las malas conductas de sus colegas cuando la conducta es grave o cuando hay otros testigos presentes, y menos probabilidades de denunciar las malas conductas cuando son emocionalmente cercanos a la persona que las comete. Un problema clave en el uso de informes de malas conductas por parte de compañeros en lugar de autoinformes de malas conductas es que los informes de compañeros solo capturan las conductas observadas y no son capaces de identificar las malas conductas cometidas en secreto. [1]
Un importante número de investigaciones ha demostrado que las características estables de los individuos están asociadas con la probabilidad de sufrir CWB. Algunos ejemplos de características estables que se ha demostrado que tienen relación con los CWB incluyen la escrupulosidad y la amabilidad, [55] la evitación de la motivación, [76] la capacidad cognitiva, [83] y el autocontrol. [77] En la medida en que estas condiciones estables predicen los CWB, la reducción de los CWB en una organización puede comenzar en la fase de reclutamiento y selección de nuevos empleados.
La evaluación de integridad es una forma común de evaluación utilizada por las organizaciones [96], al igual que la evaluación de la capacidad cognitiva. [83] Las pruebas de personalidad también son comunes para descartar a individuos que pueden tener una mayor incidencia de CWB. [56] Se ha descubierto que las muestras de trabajo son una herramienta de evaluación más eficaz que las pruebas de integridad por sí solas, pero las pruebas de integridad y las pruebas cognitivas juntas son herramientas de evaluación aún mejores. [94] Si bien el uso de instrumentos de evaluación puede ser una herramienta de toma de decisiones imperfecta, la pregunta que a menudo enfrenta el oficial de reclutamiento no es si el instrumento es perfecto, sino si, en relación con otras herramientas de evaluación disponibles, la herramienta de evaluación es funcional. [69]
Sin embargo, las organizaciones deben hacer más que seleccionar a los empleados para gestionar con éxito los conflictos laborales. Numerosas investigaciones han demostrado que los conflictos laborales surgen de factores situacionales que se dan en las operaciones cotidianas de una organización, incluidas las limitaciones organizacionales, [97] la falta de recompensas, [63] las tareas ilegítimas, [98] los conflictos interpersonales, [97] y la falta de justicia organizacional. [78] Las investigaciones han demostrado que las personas que reciben un trato injusto tienen más probabilidades de participar en conflictos laborales. [72] Por lo tanto, una medida importante que las organizaciones pueden adoptar para reducir el impulso de los conflictos laborales es mejorar la justicia organizacional. [99] Mantener las comunicaciones y la retroalimentación, permitir la participación de los empleados y la capacitación de los supervisores son otras sugerencias para mitigar los conflictos laborales. [100] Las organizaciones también deben prestar mucha atención a los empleados para detectar señales y fuentes de conflictos interpersonales, de modo que se puedan identificar y atender según sea necesario. [25] [101]
La lucha contra las situaciones de estrés laboral conlleva ciertos costos, incluidos los costos de selección, monitoreo e implementación de medidas preventivas para reducir los factores desencadenantes de las situaciones de estrés laboral. Antes de emprender medidas costosas para reducir las situaciones de estrés laboral, puede que valga la pena que una organización identifique los costos de las situaciones de estrés laboral. [71] Si el análisis costo-beneficio no muestra un ahorro, entonces la organización debe decidir si vale la pena luchar contra las situaciones de estrés laboral. Hay al menos un grupo de investigadores que sugieren que la desviación de la producción (retención del esfuerzo) y el retiro pueden ser un beneficio para los empleados al permitirles aliviar la tensión en determinadas circunstancias. [102]
