En la gestión empresarial, una organización que aprende es una empresa que facilita el aprendizaje de sus miembros y se transforma continuamente. [1] El concepto fue acuñado a través del trabajo y la investigación de Peter Senge y sus colegas. [2]
Las organizaciones de aprendizaje pueden desarrollarse como resultado de las presiones que enfrentan las organizaciones modernas; esto les permite seguir siendo competitivos en el entorno empresarial. [3]
Existen muchas definiciones de organización que aprende, así como tipologías de tipos de organizaciones que aprenden.
Peter Senge afirmó en una entrevista que una organización que aprende es un grupo de personas que trabajan juntas para mejorar sus capacidades y crear resultados que realmente les interesan. [4] Senge popularizó el concepto de organización que aprende a través de su libro La Quinta Disciplina . En el libro, propuso las siguientes cinco características: [5] [6]
La idea de organización que aprende se desarrolló a partir de un conjunto de trabajos llamado pensamiento sistémico . [7] Este es un marco conceptual que permite a las personas estudiar las empresas como objetos acotados. [6] Las organizaciones que aprenden utilizan este método de pensamiento al evaluar su empresa y cuentan con sistemas de información que miden el desempeño de la organización en su conjunto y de sus diversos componentes. [7] El pensamiento sistémico afirma que todas las características de una organización que aprende deben ser evidentes a la vez en una organización para que sea una organización que aprende. [6] Si faltan algunas de estas características, la organización no alcanzará su objetivo. Sin embargo, O'Keeffe [3] cree que las características de una organización que aprende son factores que se adquieren gradualmente, en lugar de desarrollarse simultáneamente.
El compromiso de un individuo con el proceso de aprendizaje se conoce como dominio personal. [6] Existe una ventaja competitiva para una organización cuya fuerza laboral puede aprender más rápidamente que la fuerza laboral de otras organizaciones. [8] Se considera que aprender es más que simplemente adquirir información; está ampliando la capacidad de ser más productivo al aprender a aplicar nuestras habilidades para trabajar de la manera más valiosa. La maestría personal aparece también de forma espiritual como, por ejemplo, clarificación del enfoque, visión personal y capacidad de ver e interpretar la realidad objetivamente. [9] El aprendizaje individual se adquiere a través de la formación, el desarrollo y la superación continua del personal; [10] sin embargo, el aprendizaje no se puede imponer a un individuo que no es receptivo al aprendizaje. [6] Las investigaciones muestran que la mayor parte del aprendizaje en el lugar de trabajo es incidental, más que producto de la capacitación formal, [3] por lo tanto, es importante desarrollar una cultura donde el dominio personal se practique en la vida diaria. [6] Una organización que aprende ha sido descrita como la suma del aprendizaje individual, pero debe haber mecanismos para que el aprendizaje individual se transfiera al aprendizaje organizacional . [8] El dominio personal hace posibles muchos resultados positivos, como el desempeño individual, la autoeficacia , la automotivación, el sentido de responsabilidad, el compromiso, la paciencia y la concentración en asuntos relevantes, así como el equilibrio y el bienestar entre la vida personal y laboral. [11] [9]
Los supuestos y generalizaciones sostenidos por individuos y organizaciones se denominan modelos mentales . [6] Los modelos mentales personales describen lo que las personas pueden o no detectar. [12] Debido a la observación selectiva, los modelos mentales pueden limitar las observaciones de las personas. Para convertirse en una organización que aprende, estos modelos deben identificarse y cuestionarse. Los individuos tienden a abrazar las teorías, que son lo que pretenden seguir, y las teorías en uso, que son lo que realmente hacen. [6] [7] De manera similar, las organizaciones tienden a tener 'memorias' que preservan ciertos comportamientos, normas y valores. [13] Al crear un entorno de aprendizaje, es importante reemplazar las actitudes de confrontación con una cultura abierta [10] que promueva la investigación y la confianza. [3] Para lograr esto, la organización que aprende necesita mecanismos para localizar y evaluar las teorías de acción organizacional. [7] Los valores no deseados deben descartarse en un proceso llamado "desaprendizaje". [13] Wang y Ahmed [8] se refieren a esto como "aprendizaje de triple bucle". Para las organizaciones, los problemas surgen cuando los modelos mentales evolucionan por debajo del nivel de conciencia. Por lo tanto, es importante examinar las cuestiones comerciales y cuestionar activamente las prácticas comerciales actuales y las nuevas habilidades antes de que se integren en nuevas prácticas. [14]
El desarrollo de una visión compartida es importante para motivar al personal a aprender, ya que crea una identidad común que proporciona enfoque y energía para el aprendizaje. [6] Las visiones más exitosas se basan en las visiones individuales de los empleados en todos los niveles de la organización, [10] por lo que la creación de una visión compartida puede verse obstaculizada por estructuras tradicionales donde la visión de la empresa se impone desde arriba. [3] Por lo tanto, las organizaciones de aprendizaje tienden a tener estructuras organizativas planas y descentralizadas . [7] La visión compartida es a menudo tener éxito frente a un competidor; [8] sin embargo, Senge afirma que estos son objetivos transitorios y sugiere que también deberían existir objetivos de largo plazo que sean intrínsecos dentro de la empresa. [6] Por otro lado, la falta de objetivos claramente definidos puede afectar negativamente a la organización, ya que no puede ganarse la confianza de sus miembros. [15] La aplicación de las prácticas de una visión compartida crea un entorno adecuado para el desarrollo de la confianza a través de la comunicación y la colaboración dentro de la organización. Como resultado, la visión compartida construida alienta a los miembros a compartir sus propias experiencias y opiniones, mejorando así los efectos del aprendizaje organizacional.
La acumulación de aprendizaje individual constituye un aprendizaje en equipo . [3] El beneficio del aprendizaje en equipo o compartido es que el personal aprende más rápidamente [3] y la capacidad de resolución de problemas de la organización mejora a través de un mejor acceso al conocimiento y la experiencia. [10] Las organizaciones de aprendizaje tienen estructuras que facilitan el aprendizaje en equipo con características como el cruce de límites y la apertura. [7] En las reuniones de equipo, los miembros pueden aprender mejor unos de otros concentrándose en escuchar, evitar interrupciones, interesarse y responder. [16] En un entorno de aprendizaje de este tipo, las personas no tienen que ocultar ni pasar por alto sus desacuerdos, por lo que enriquecen su comprensión colectiva. [6] Tres dimensiones del aprendizaje en equipo, según Senge, son: "la capacidad de pensar con profundidad sobre cuestiones complejas", "la capacidad de tomar medidas innovadoras y coordinadas" y "la capacidad de crear una red que permitirá a otros equipos a actuar también". [17] En una organización que aprende, los equipos aprenden a pensar juntos. [6] El aprendizaje en equipo es un proceso de adaptación y desarrollo de la capacidad del equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. [6] El aprendizaje en equipo requiere que las personas participen en el diálogo y la discusión; [3] por lo tanto, los miembros del equipo deben desarrollar una comunicación abierta, un significado compartido y una comprensión compartida. [3] Las organizaciones de aprendizaje suelen tener excelentes estructuras de gestión del conocimiento, que permiten la creación, adquisición, difusión e implementación de este conocimiento en la organización. [8] Los equipos utilizan herramientas como un ciclo de aprendizaje activo y diálogo . [16] El aprendizaje en equipo es sólo un elemento del ciclo de aprendizaje . Para que el ciclo sea completo, debe incluir las cinco características mencionadas anteriormente.
Las organizaciones no se desarrollan orgánicamente hasta convertirse en organizaciones que aprenden; hay factores que impulsan su cambio. A medida que las organizaciones crecen, pierden su capacidad de aprender a medida que las estructuras empresariales y el pensamiento individual se vuelven rígidos. [1] Cuando surgen problemas, las soluciones propuestas a menudo resultan ser solo a corto plazo (aprendizaje de bucle único en lugar de aprendizaje de bucle doble ) y resurgen en el futuro. [6] Para seguir siendo competitivas, muchas organizaciones se han reestructurado, con menos personas en la empresa. [1] Esto significa que aquellos que se quedan deben trabajar de manera más efectiva. [3] Para crear una ventaja competitiva, las empresas necesitan aprender más rápido que sus competidores y desarrollar una cultura receptiva al cliente . [3] [18] Chris Argyris identificó que las organizaciones necesitan mantener el conocimiento sobre nuevos productos y procesos, comprender lo que sucede en el entorno exterior y producir soluciones creativas utilizando el conocimiento y las habilidades de todos dentro de la organización. [7] Esto requiere cooperación entre individuos y grupos, comunicación libre y confiable y una cultura de confianza. [7]
Para que se produzca cualquier aprendizaje, también en las organizaciones, es necesario que haya difusión del conocimiento. La difusión no siempre es fácil de realizar, ya que depende de la voluntad del receptor de aceptar el nuevo conocimiento, su necesidad de la nueva información y la relación de su conocimiento existente con la nueva información. El conocimiento más útil rara vez es algo que se forma en la cabeza y luego se difunde a los demás. El conocimiento útil generalmente consta de diferentes piezas de información que luego se combinan. Para la recopilación de información, las organizaciones necesitan algún tipo de depósito de contenido para toda la información. Estos repositorios hoy en día suelen construirse con la ayuda de tecnologías de la información . Con un repositorio de información y una infraestructura de conocimiento que simplifique la creación de conocimiento de forma práctica, una organización tendrá todo su conocimiento disponible para todos en la organización, lo que ayudará aún más al aprendizaje en la organización. [19] Por ejemplo, USAID tiene una serie de plataformas técnicas de sitios web centradas en temas de desarrollo, incluidos Learning Lab, AgriLinks, DRGLinks, Edulinks y ResilienceLinks.
Uno de los principales beneficios que ofrece ser una organización de aprendizaje es una ventaja competitiva. Esta ventaja competitiva puede basarse en diferentes estrategias, que pueden adquirirse mediante el aprendizaje organizacional. Una forma de obtener una ventaja competitiva es la flexibilidad estratégica. El flujo continuo de nuevas experiencias y conocimientos mantiene a la organización dinámica y preparada para el cambio. En un entorno institucional en constante cambio, esto puede ser un factor clave para obtener una ventaja. [20] Una mejor gestión de las inversiones exploratorias y las acciones de explotación de una organización también puede ser un beneficio para una organización que aprende. A continuación, una empresa puede obtener una ventaja competitiva mediante precios más bajos y una mejor calidad de los productos. A través del aprendizaje organizacional son posibles tanto el liderazgo en costos como las estrategias de diferenciación. La capacidad de reconfigurar acciones en función de las necesidades y el entorno evita el equilibrio entre ambos. [20] En general, el desempeño del cliente de las organizaciones de aprendizaje podría ser mejor, que es el canal directo y mensurable que establece una ventaja competitiva. [20] Otro aspecto importante es la innovación. La innovación y el aprendizaje están estrechamente relacionados. Si bien se alienta a las personas a aprender y desarrollarse, comúnmente se genera un entorno más innovador; las ideas innovadoras provenientes, por ejemplo, de comunidades de práctica pueden resultar en un mayor aprendizaje organizacional general. [21]
Otros beneficios de una organización de aprendizaje son:
Incluso dentro o sin una organización de aprendizaje, los problemas pueden detener el proceso de aprendizaje o hacer que retroceda. La mayoría de ellos surgen de una organización que no abarca plenamente todas las facetas necesarias. Una vez que se puedan identificar estos problemas, se podrá comenzar a trabajar para mejorarlos.
A algunas organizaciones les resulta difícil adoptar el dominio personal porque, como concepto, es intangible y los beneficios no se pueden cuantificar; [6] el dominio personal puede incluso verse como una amenaza para la organización. Esta amenaza puede ser real, como señala Senge : "empoderar a las personas en una organización no alineada puede ser contraproducente". [6] En otras palabras, si los individuos no se involucran con una visión compartida, el dominio personal podría usarse para promover sus propias visiones personales. En algunas organizaciones, la falta de una cultura de aprendizaje puede ser una barrera para el aprendizaje. Se debe crear un entorno donde las personas puedan compartir el aprendizaje sin que sea devaluado e ignorado, para que más personas puedan beneficiarse de su conocimiento y los individuos se empoderen. [3] Una organización que aprende debe aceptar plenamente la eliminación de las estructuras jerárquicas tradicionales . [3]
La resistencia al aprendizaje puede ocurrir dentro de una organización que aprende si no hay suficiente aceptación a nivel individual. Esto ocurre a menudo con personas que se sienten amenazadas por el cambio o creen que son las que tienen más que perder. [3] Es probable que tengan mentalidades cerradas y no estén dispuestos a interactuar con modelos mentales . [3] A menos que se implemente de manera coherente en toda la organización, el aprendizaje puede verse como elitista y restringido a los niveles superiores. En ese caso, el aprendizaje no será visto como una visión compartida. [10] Si la formación y el desarrollo son obligatorios, pueden verse como una forma de control, más que como desarrollo personal. [10] El aprendizaje y la búsqueda del dominio personal deben ser una elección individual, por lo que la adopción forzada no funcionará. [6]
Además, el tamaño de la organización puede convertirse en una barrera para el intercambio interno de conocimientos . Cuando el número de empleados supera los 150, el intercambio interno de conocimientos disminuye drásticamente debido a una mayor complejidad en la estructura organizacional formal, relaciones más débiles entre los empleados, menor confianza, menor eficacia conectiva y comunicación menos efectiva. Como tal, a medida que aumenta el tamaño de una unidad organizacional, la eficacia de los flujos de conocimiento internos disminuye dramáticamente y el grado de intercambio de conocimientos dentro de la organización disminuye. [22]
Los problemas con la visión de Senge incluyen la incapacidad de apreciar e incorporar plenamente los imperativos que animan a las organizaciones modernas; la relativa sofisticación del pensamiento que exige de los directivos (y si muchos en la práctica están a la altura de ello); y preguntas sobre su tratamiento de la política organizacional. Ciertamente es difícil encontrar ejemplos de la vida real de organizaciones que aprenden (Kerka 1995). También ha faltado un análisis crítico del marco teórico.
Basándose en su estudio de los intentos de reformar el Servicio Postal Suizo, Matthias Finger y Silvia Bűrgin Brand (1999) proporcionan una lista útil de las deficiencias más importantes del concepto de organización que aprende. [ cita necesaria ] Concluyen que no es posible transformar una organización burocrática únicamente con iniciativas de aprendizaje. Creen que al referirse a la noción de organización que aprende fue posible hacer que el cambio fuera menos amenazador y más aceptable para los participantes. "Sin embargo, el aprendizaje individual y colectivo, que sin duda ha tenido lugar, no ha estado realmente conectado con el cambio y la transformación organizacional". Sugieren que parte del problema tiene que ver con el concepto mismo de organización que aprende. Sostienen que el concepto de organización que aprende:
El libro The Dance of Change [23] afirma que hay muchas razones por las que una organización puede tener problemas para transformarse en una organización que aprende. La primera es que una organización no dispone de tiempo suficiente. [23] : 66 Los empleados y la gerencia pueden tener otros problemas que tienen prioridad sobre intentar cambiar la cultura de su organización. Es posible que el equipo no pueda dedicar tiempo si una institución no cuenta con la ayuda o la capacitación adecuada. Para que una organización pueda cambiar, necesita conocer los pasos necesarios para resolver los problemas que enfrenta. Como solución, puede ser necesario un mentor o entrenador que conozca bien el concepto de organización que aprende.
Además, es posible que el cambio no sea relevante para las necesidades de la organización. Se debe dedicar tiempo a los problemas reales de la organización y sus problemas diarios. Para combatir este desafío, se debe construir una estrategia. La organización debe determinar cuáles son sus problemas antes de entrar en la transformación. La formación debe permanecer vinculada a los resultados empresariales para que sea más fácil para los empleados conectar la formación con los problemas cotidianos.
Un desafío habitual con muchas organizaciones es la falta de concentración en el desarrollo personal, centrándose principalmente en el desarrollo profesional, que es más probable que tenga una contribución directa al desempeño de la organización, mientras que los resultados positivos del desarrollo personal aparecen más a largo plazo y de manera menos visible. [11]
En cuanto al líder, puede resultar difícil no considerar su propia visión personal como la visión compartida de la organización.
Algunos de los problemas para los que fueron diseñadas las organizaciones de aprendizaje dentro de las instituciones son la fragmentación, la competencia y la reactividad. [24] La fragmentación se describe como romper un problema en pedazos. Por ejemplo, cada organización tiene un departamento de contabilidad, finanzas, operaciones, TI y marketing. La competencia ocurre cuando los empleados intentan hacerlo mejor o "vencer" a otros en una tarea en lugar de colaborar. La reactividad ocurre cuando una organización cambia sólo como reacción a fuerzas externas, en lugar de iniciar el cambio de manera proactiva.
Los hábitos inadecuados a la hora de organizar reuniones de equipo pueden tener efectos negativos. Las reuniones deben prepararse a tiempo, elaborarse la agenda y dedicar suficiente tiempo para centrarse en los temas. Porque los mejores resultados en el aprendizaje en equipo se obtienen a través de la disciplina, es fundamental tener una agenda, crear un ambiente abierto y respetar a los demás: evitar interrupciones, interesarse y responder. [dieciséis]
