El capitán Henry Metcalfe (29 de octubre de 1847 - 17 de agosto de 1927) fue un oficial del Cuerpo de Artillería del Ejército de los Estados Unidos , inventor y teórico organizacional temprano, conocido por su invención en 1873 de un cargador desmontable para armas pequeñas, [1] por su trabajo en la contabilidad de gestión moderna, [2] [3] el desarrollo de la "tarjeta de tiempo" y su teoría sobre el papel de la gerencia media. [4]
Metcalfe nació en la ciudad de Nueva York , donde su padre, el Dr. John Thomas Metcalfe, era médico asistente en el Bellevue Hospital Center . Su padre era un ex oficial de artillería del ejército estadounidense y más tarde se convirtió en profesor de institutos y práctica de medicina en la Universidad de Nueva York . Metcalfe se graduó el 15 de junio de 1868 en la Academia Militar de West Point y fue comisionado en el Cuerpo de Artillería.
Metcalfe comenzó su carrera militar como oficial asistente de artillería en la Oficina de Artillería en Washington, DC, a principios de 1869. Ese año estuvo destinado secuencialmente en Rock Island Arsenal III, en la Academia Militar como profesor asistente de español y como ayudante de campo del mayor general Henry W. Halleck . Después de un 7+Después de una licencia de 1 ⁄ 2 mesen 1870, fue nombrado asistente ejecutivo de artillería en Springfield Armory el 11 de noviembre de 1870. Allí desarrolló varias mejoras para armas de fuego pequeñas por las que obtuvo una serie de patentes.
El 23 de junio de 1874 fue ascendido a primer teniente . En 1875 fue inspector de la fábrica de armas pequeñas de Providence Tool Company durante tres meses. Los dos años siguientes participó en la presentación del Departamento de Artillería de los EE. UU. en la Exposición del Centenario de Filadelfia. Metcalfe superintendió la construcción del edificio del gobierno de los EE. UU., se hizo cargo de la exhibición de artillería y representó a los departamentos ejecutivos del gobierno de los EE. UU. como funcionario ejecutivo de la junta. [5]
Desde finales de 1877 hasta finales de 1881, Metcalfe fue oficial asistente de artillería en Frankford Arsenal , donde comenzó a desarrollar un nuevo sistema de órdenes de taller y realizó estudios de tiempo y movimiento . [6] Desde finales de 1878 hasta finales de 1881 también fue inspector de municiones de armas pequeñas contratadas. [5] El 4 de marzo de 1879 fue ascendido al rango de capitán . Desde finales de 1881 hasta finales de 1884 fue oficial asistente de artillería en Benicia Arsenal en Benicia, California, y desde 1884 hasta agosto de 1886 oficial asistente de artillería en Watervliet Arsenal en Watervliet, Nueva York.
En 1885, Metcalfe publicó el libro "El costo de las manufacturas y la administración de talleres públicos y privados", y presentó este trabajo a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos al año siguiente. El 28 de agosto de 1886, Metcalfe fue nombrado instructor de artillería y artillería en la Academia Militar de West Point y publicó el "Curso de artillería y artillería para la instrucción de los cadetes de la Academia Militar de los Estados Unidos" en 1890. [7]
Metcalfe recibió la Orden de Osmanieh del Sultán de Turquía en 1876. Se retiró en 1893 después de sufrir una lesión en el ojo. [8] Se estableció en Cold Spring, Nueva York , donde siguió haciendo algunos inventos a lo largo de los años.
Metcalfe murió en Cooperstown, Nueva York, el 17 de agosto de 1927. [9] Fue enterrado en el cementerio de West Point el 20 de agosto de 1927. [10]
Metcalfe es especialmente conocido por su publicación de 1885 de El costo de las manufacturas y la administración de talleres públicos y privados, que presentó un nuevo método para el control de la producción y un nuevo sistema de contabilidad basado en el principio de asignar directamente los costos de los materiales y los costos laborales a los trabajos. [2] Pero Metcalfe había cobrado importancia en la década de 1870 por diseñar mejoras para armas de fuego pequeñas.
En la década de 1870, Metcalfe, que entonces era teniente del Departamento de Artillería de Springfield Armory, había adquirido notoriedad tras la construcción de varias mejoras para las armas de fuego pequeñas . En esos años recibió patentes por innovaciones como la Mejora de los cartuchos metálicos (1871), la Mejora de las fundas para vainas (1872), la Mejora de la fijación con gancho de las fundas de las armas de fuego (1874), la Mejora de los medios de fijación de los cargadores a las armas de fuego (1875) y la Mejora de los pertrechos de los soldados (1876). Una selección de sus dibujos de patentes :
Se destacó especialmente su cinturón para armas de fuego, que se llamó "Medios para sujetar cargadores a las armas de fuego" a partir de 1875. [11] McChristian (2006) explicó que en esos años se desarrollaron muchos dispositivos para transportar municiones, pero "el cinturón de cartuchos con bucle siguió siendo la preferencia del soldado promedio. Pero parecía que el ejército, en su determinación de resistirse al cinturón, haría casi cualquier cosa para encontrar una alternativa. La más excéntrica de estas alternativas fue un dispositivo de bloqueo de cartuchos presentado a la junta por el teniente Henry Metcalfe del Departamento de Artillería. [12]
McChristian (2006) explicó con más detalle su esencia:
En términos sencillos, Metcalfe había diseñado un bloque rectangular de madera, perforado a lo largo de su borde superior para ocho cartuchos de fusil, que podía fijarse al costado del fusil Springfield justo delante de la cerradura... Este bloque de cartuchos se fijaba al arma por medio de un mecanismo de cerradura especial insertado en la culata. Varios de estos bloques, llenos de cartuchos, debían llevarse en un cinturón especial utilizando un portacargadores hecho de acero para muelles con una correa de sujeción de cuero para cada bloque. Los bloques debían fabricarse y cargarse con cartuchos en la principal planta de municiones del ejército, Frankford Arsenal. [12]
El cinturón especial fue integrado por Metcalfe en un diseño especial de equipo para soldados, que patentó en 1876 (ver imágenes). Metcalfe afirmó que el dispositivo de bloqueo de cartuchos aumentaría la rapidez del fuego. Aunque esta afirmación fue seriamente cuestionada, la armería de Springfield adoptó los dispositivos de Metcalfe para 1.000 rifles. Pero no hay registro de que este dispositivo haya sido probado en realidad. [12] El tipo de rifle con el cargador rápido desmontable y la caja de empaquetado de cartuchos de Metcalfe se presentó en la Exposición Universal Colombina de 1893. [13]
A finales de la década de 1870, Metcalfe se unió al Arsenal de Frankford . Este arsenal, que abrió en 1816, se había desarrollado después de la Guerra Civil estadounidense como la fábrica de munición para armas pequeñas del país. [14] Al final de la guerra, el arsenal empleaba a más de 1000 trabajadores. Durante la Campaña de Gettysburg en 1863, el arsenal había proporcionado decenas de miles de mosquetes y vastos suministros de munición para los regimientos de la "Milicia de Emergencia" de Pensilvania . Entre las innovaciones que se probaron ampliamente en el Arsenal se encontraba la ametralladora Gatling , una forma temprana de ametralladora que prestó un amplio servicio en las Guerras Indias , que duraron hasta 1890.
En la época de Metcalfe en el Arsenal, sirvió como un importante lugar para el almacenamiento de armas y piezas de artillería , un depósito para la reparación de equipo de artillería, caballería e infantería , reparación y limpieza de armas pequeñas y arneses , la fabricación de pólvora de percusión y balas Minié , y la prueba de nuevas formas de pólvora y fusibles de tiempo . Metcalfe fue nombrado oficial a cargo del taller de fabricación de armas, [15] y trabajó directamente bajo el oficial al mando del Arsenal de Frankford. En la gestión de la metalurgia, Metcalfe tenía en todo momento "alrededor de cien pedidos en curso, de diferentes tipos". [16] [17]
Cuando Metcalfe fue nombrado oficial a cargo del Arsenal de Frankford, una de sus preocupaciones específicas era "no poder dar cuenta de los costos dentro de los talleres". [6] Una de las razones principales era la falta de registros escritos. Metcalfe (1886) se oponía principalmente a este fenómeno y lo explicó en términos generales:
Ahora bien, la administración sin registros es como la música sin notas, de oído. Es buena hasta cierto punto, que es sólo un pequeño avance, pero no deja nada al futuro. Excepto en las industrias más rudimentarias, que se llevan a cabo como si se tratara de algo precario, todos reconocen que el presente debe prepararse para las exigencias del futuro, y por eso se llevan registros, más o menos elaborados. [18] [19]
Este no era un problema específico del Arsenal de Frankford, sino un problema de todas las industrias en esa época. Yates (1992) recordó que esta fue la razón principal por la que Henry Metcalfe, y otros en esa época como Henry R. Towne , John Tregoning y Horace Lucian Arnold , [20] hicieron esfuerzos considerables para "desarrollar sistemas de pedidos de taller para controlar el flujo de pedidos a través de las fábricas". [21]
Chandler (1977) señaló de manera más general que "para Metcalfe los problemas básicos de gestión eran la coordinación y el control". [22] Metcalfe había ilustrado este problema básico en su artículo de 1886 con una cita de un propietario y gerente de una fábrica de máquinas de gran tamaño , que empleaba a unas 1.400 personas. Le había dicho a Metcalfe:
El problema no consiste en prever las necesidades ni en empezar a trabajar para satisfacerlas, sino en revisar constantemente el camino para comprobar que no se ha pasado por alto nada de lo ordenado y en resolver las disputas sobre si tal o cual orden se dio o no y se recibió. La supervisión... sería un trabajo muy diferente si yo estuviera seguro de que una vez dada una orden se transmitiría por sí sola a través de la fábrica, dejando un rastro permanente por el que yo podría seguirla y decidir positivamente dónde y por quién la detuvo. Tal como están las cosas, paso tanto tiempo "espantando" mis órdenes como un rebaño de ovejas que me queda muy poco para los serios deberes de mi puesto. [23]
Este tipo de experiencias hicieron que Metcalfe ideara un sistema de cuentas denominado "sistema de órdenes de compra", que "permitía controlar el flujo y mejorar la contabilidad de costes básica". [22]
Después de los esfuerzos por mejorar la administración del taller en el Arsenal de Frankford y las pruebas en el Arsenal de Watervliet , [24] Metcalfe escribió sus experiencias e ideas en The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, publicado en 1885. Hugo Diemer (1904) resumió este trabajo de la siguiente manera:
Este es un tratado exhaustivo y elaborado sobre los métodos de orden, almacén y contabilidad de costos que se emplean en el trabajo del arsenal. El autor, al final de la obra, da una lista de las partes del tratado que considera de aplicación general. En un capítulo introductorio se hacen ciertas afirmaciones muy sensatas y pertinentes sobre el arte de la administración y su dependencia de la aplicación de ciertos principios que constituyen lo que podría llamarse la ciencia de la administración. Al argumentar que los hombres a quienes se les confían puestos ejecutivos deben liberarse de los detalles engorrosos, dice: "Hay una cierta economía de atención por la cual cuanto más activo es el trabajo de un hombre, menos capaz es de contemplar. Las cabezas de los capataces pueden dedicarse a mejores propósitos que tener que soportar una carga constante de solicitud por el trabajo administrativo". [25]
En la introducción, Metcalfe comenzó a argumentar que la administración de arsenales y otros talleres debería considerarse en gran medida un arte. Sin embargo, ciertos principios de administración podrían derivarse de la "gran variedad de casos" y convertirse en una "ciencia de la administración". Metcalfe explicó:
Como las operaciones de una buena administración son por naturaleza graduales y su éxito depende más de una atención uniforme a su progreso que de violentos esfuerzos ocasionales para ajustarlas a la corriente de los asuntos, se verá que las enseñanzas más útiles son las que se obtienen de un registro continuo de los acontecimientos... Si hay una ciencia correlativa al arte de la administración, debe, como toda otra ciencia física, fundarse en la comparación de observaciones acumuladas. [26]
El elemento clave del nuevo sistema de Metcalfe es el "registro continuo de eventos". Chatfield (1996) explicó que en esa época y lugar "los registros de producción habituales eran libros de notas informales que llevaban los capataces de taller; sólo se conservaban los datos más superficiales sobre las órdenes de trabajo, que a menudo se autorizaban verbalmente y a veces se perdían por completo. Ni las anotaciones de los capataces ni el libro de contabilidad formal del taller parecían un mecanismo adecuado para registrar en el momento los eventos del taller". [2]
En el nuevo sistema que propuso Metcalfe, "cada requisición o transferencia de material debería registrarse en una 'tarjeta de pedido de taller' separada, que incluía espacios para fijar el precio del artículo y para el número de trabajo al que se imputaba. Para asignar los costos de mano de obra , a cada trabajador se le daba un libro de tarjetas y, a medida que pasaba de un trabajo a otro, anotaba el tiempo empleado en cada uno de ellos redondeado al cuarto de día más cercano. De esta manera, un registro escrito de los costos seguía literalmente el trabajo a través de cada departamento de la fábrica". [2]
Hugo Diemer (1904) resumió además la esencia del trabajo de Metcalfe de 1885 de la siguiente manera:
La parte principal de la obra está dedicada a la descripción y crítica de los antiguos sistemas de contabilidad de arsenales (que se encuentran incluso hoy en día en correspondencia con los métodos utilizados en muchos talleres), junto con los resultados del estudio del autor para idear mejores métodos de organización y contabilidad. El sistema de tarjetas se utiliza de forma muy generalizada y el autor ilustra cada formulario utilizado, que se rellena, en casi todos los casos, tal como se rellenaría en la práctica. [25]
Metcalfe comenzó la descripción de la organización actual y propuesta del arsenal con una ilustración del esquema de organización (ver imágenes). Sobre la organización propuesta Metcalfe declaró:
Yo dividiría el Arsenal en tres departamentos generales, cada uno independiente del otro, pero todos dependientes directamente del Comandante en Jefe. Varias funciones podrían estar reunidas en una misma persona, y en los arsenales más pequeños el Comandante en Jefe podría desempeñarlas todas, como lo hace ahora en asuntos estrictamente militares. Sus ayudantes serían:
- El pagador; responsable únicamente de los valores, de los cuales da cuenta en sus papeles de caja, y de los cuales no se ocupa todavía esta discusión.
- El encargado del almacén de artillería; responsable de las unidades de propiedad, de las cuales da cuenta en la declaración del almacén del arsenal y sus documentos adjuntos, preparados por el empleado de almacén.
- El Oficial Ejecutivo; responsable tanto de las unidades como de los valores, contabilizando las primeras mediante la declaración de servicio actual y los segundos mediante estados de cuenta debidamente equilibrados del costo de los artículos fabricados o transformados de otro modo. La primera rendición de cuentas está a cargo del Auxiliar de Almacén y la segunda, del Auxiliar de Costos.
Al compartir los servicios del empleado de almacén entre estos dos funcionarios en la preparación de documentos que tienen tanto en común, se puede ahorrar mucho trabajo y el resultado del trabajo realizado puede ser más preciso. [27]
La principal diferencia en la organización propuesta es que el oficial al mando asume la plena responsabilidad del encargado del almacén de artillería, que en la antigua organización reportaba directamente al jefe de artillería de todos los arsenales estadounidenses.
Tras un análisis de la organización existente del Arsenal, Metcalfe propone una nueva organización y un sistema de administración de los pedidos de taller, en el que participarían los capataces, el almacenista y los dependientes, y que constaría de los siguientes libros y papeles que se debían llevar: [28]
... los siguientes libros y papeles conservados por los capataces:
- 1. Informes de fabricación.
- 2. Informes de material devuelto al almacén.
- 3. Almacenar libros de todo tipo.
- 4. Libros de requisición de materiales a comprar o a retirar del almacén.
- 5. Libros de todos los tiempos .
- 6. Todas las declaraciones de costos.
- Y lo siguiente por parte de los comerciantes:
- 7. Libros diarios de "stock".
- 8. Diarios "materiales".
- 9. Libros de contabilidad de existencias.
- 10. Órdenes de memorando.
- 11. Recibos de los camioneros.
- Y lo siguiente por los secretarios:
- 12. Registro de órdenes de suministro.
- 13. Libro de facturas. [18]
El propio Metcalfe señaló que "como ejemplo de lo que esto suponía, tengo en mente un establecimiento que empleaba a no más de 100 hombres, donde los libros necesarios para realizar las transacciones comerciales de la mañana eran 18 y pesaban alrededor de 60 libras. Esto incluye solo los que se llevaban y traían de la oficina más o menos todos los días, y no incluye los que se guardaban permanentemente en cada extremo de la ruta". [29]
El nuevo sistema de administración de Metcalfe proponía utilizar tarjetas en lugar de libros para las anotaciones originales. Metcalfe (1886) resumió la intención de este sistema:
Para cada acto o nombre que deba registrarse habrá una ficha separada, de modo que al combinarse o clasificarse las fichas, también lo harán los actos o nombres que representan. Para este fin propongo el uso de fichas únicas para todos los registros iniciales y su consolidación gradual por los medios mecánicos más simples hasta que finalmente se transcriban en los libros de registro permanentes.
La independencia de una unidad representativa de registro es la base del sistema que propongo, combinada con el uso de una nomenclatura mediante la cual todos los actos y sus propósitos puedan ser expuestos por los actores de tal forma que sean inteligibles para aquellos cuya función propia es registrarlos y clasificarlos. [30]
Y más general:
El sistema tiene tres objetivos principales en mente:
- 1. La pronta ejecución de los trabajos mediante la atención prestada a los encargos inacabados.
- 2. La determinación del coste más probable de la obra y de la gestión.
- 3. La llevanza de una contabilidad de existencias, en unidades de material, diferenciadas de sus valores.
- Estos objetivos se consiguen mediante el uso de tres formas de cartas, a saber:
- 1. Boletos de pedidos de tienda, o comprobantes de gastos, y registros de gastos reportados.
- 2. Tarjetas de servicio.
- 3. Tarjetas de materiales.
- ... Estas instalaciones pueden estar a cargo de ciertos capataces, cuyos costos de gestión deseamos comparar, o pueden ser de naturaleza demasiado general para atribuírselas a un solo departamento. Las primeras se denominan departamentales y las segundas, generales, órdenes permanentes... [31] [32]
Cada tarjeta del nuevo sistema de tarjetas de Frankford Arsenal fue diseñada especialmente para adaptarse a su propósito:
Scranton (2000) explicó con más detalle cómo funciona el sistema:
Basándose en la práctica de los talleres de locomotoras, Metcalfe desarrolló tres clases de tarjetas: la orden de taller, un registro de "servicio" o mano de obra y un recibo de materiales. La tarjeta de orden autorizaba el trabajo y enumeraba los pasos necesarios. Los capataces se la entregaban a los trabajadores, quienes la devolvían al finalizar la tarea. La tarjeta de orden se enviaba de un capataz a otro a través de los departamentos hasta que se marcaba todo, y luego se reciclaba en la oficina.
Metcalfe también le entregaba a cada trabajador talonarios encuadernados de tarjetas de servicio, impresas con su nombre, tarifa por hora y número de nómina. Para cada tarea, los capataces inscribían el número de orden junto con una breve descripción del trabajo y luego certificaban el tiempo empleado. Estos recibos eran "tan buenos como el dinero", ya que su cotejo en la oficina autorizaba los desembolsos de nómina. [17]
Además de la Tarjeta de Servicio, también se diseñó una Tarjeta de Empleo de Servicio (ver imagen), que era una tarjeta similar en forma más simple. [33] Sobre todo el sistema Chandler (1977) notificó:
Cada pedido, una vez aceptado por la fábrica, recibía un número. Ese número se colocaba en lo que eran básicamente hojas de ruta preparadas en la oficina de la planta. Estas indicaban por qué departamentos pasaría el pedido y qué piezas se fabricarían y ensamblarían. Estas hojas acompañaban a los materiales. En ellas, cada capataz de departamento colocaba el tiempo y los salarios asignados, así como las máquinas y los materiales utilizados en ese pedido mientras estaba en su departamento. El conjunto completo de hojas proporcionaba así un registro de los costos de mano de obra y materiales utilizados para completar cada pedido. También proporcionaban una cuenta precisa del costo de funcionamiento de cada departamento. Además, la hoja actuaba como una autoridad para realizar el trabajo y solicitar materiales. También se convirtió en una "lista de control o control de tiempo" de la fuerza laboral. [22]
Para coordinar este sistema de cuentas de taller, Metcalfe propuso una fuente central, una especie de departamento de control de producción , desde el cual el sistema irradia inicialmente y hacia el cual debería converger eventualmente. [34]
En su obra The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops (El costo de las manufacturas y la administración de los talleres) , de 1885 , Metcalfe presentó uno de los primeros sistemas de contabilidad de costos plenamente desarrollados. Este sistema de métodos se basaba en múltiples elementos:
Todo el sistema, introducido en la publicación de 1885, se resumió en el artículo de 1886, titulado "El costo de manufactura de Metcalfe" en la revista Mechanics. Un ejemplo típico de la situación en esa época es que el artículo comenzaba con una descripción de lo que era la contabilidad de fábrica y los problemas a los que se enfrentaban:
Es casi un axioma que la contabilidad consiste en la clasificación de cuentas. En la contabilidad comercial, estas cuentas son relativamente simples y, como los títulos de las cuentas se reconocen fácilmente, los saldos entre las clases pueden determinarse mediante reglas positivas.
Pero en la contabilidad de taller es difícil para el contable distribuir adecuadamente las sumas brutas con las que trata entre los diferentes objetos en los que se han gastado. Existe una tendencia por parte de los talleres, en los que debe originarse el conocimiento, a trabajar simplemente de la manera más eficiente y dejar que los registros se ocupen de sí mismos. Por parte de las oficinas, existe una tendencia contraria, que exige un conocimiento constante de cómo van las cosas y de cómo se comparan los resultados similares obtenidos en diferentes circunstancias. Estas tendencias entran en conflicto, de modo que la oficina siempre pide información más específica de la que el taller puede proporcionar, salvo por conjeturas. [35]
Para comprender mejor cómo podría y debería funcionar la contabilidad de fábrica, el artículo dio un ejemplo explícito:
Supongamos que se conoce el costo total de los gastos de un año; la oficina puede querer dividirlos entre los productos anuales por algún método mejor que el de un promedio basado, como se hace a veces, en sus pesos o en alguna otra relación remota con su costo. Las estufas, e incluso los arneses, a menudo se evalúan por peso; mientras que es evidente que, como el trabajo de calado, cuanto menos pesan, más cuestan. Entonces, suponiendo que por cualquier medio se conoce el costo bruto de un trabajo, generalmente hay un remanente en los dibujos, patrones, etc., útil para trabajos posteriores del mismo tipo, que permitiría hacer estimaciones para dicho trabajo a una cifra menor que si todo el trabajo tuviera que hacerse de nuevo. O bien, puede ser necesario separar el costo de algún componente individual del producto del costo bruto, como cuando se deben hacer piezas para reparaciones, o se deben omitir o combinar. Entonces, las operaciones posteriores pueden cambiar; el trabajo en algunos componentes que antes se hacía a mano ahora puede hacerse a un costo menor a máquina; o puede emplearse mano de obra a un ritmo diferente, y puede ser necesario prever el efecto de dichos cambios sobre el costo total. [35]
El artículo continuaba estipulando el problema principal en ese momento:
Se puede decir con seguridad que cada uno de estos pasos del análisis se intenta con frecuencia y con la misma frecuencia fracasa por falta de datos fiables. Si el contable tuviera los datos, podría clasificarlos; pero sólo los conoce el taller y sólo se olvidan de día en día a medida que aparecen nuevos trabajos.
Para remediar esto, a menudo se exige a los capataces que lleven "pequeños libros", que nunca pueden cubrir todo el terreno de la investigación posterior y que, en la medida en que lo cubren, convierten a estos capataces en contables, obligándolos a realizar trabajos para los que pocos están capacitados y robándoles tiempo y atención que podrían emplear mejor. [35]
Ahora el artículo dice que:
... El libro del capitán Metcalfe proporciona un vínculo entre las tiendas y la oficina, un vínculo que ha estado ausente durante demasiado tiempo. El vínculo se presenta en forma de una corriente constante de datos compuesta por tarjetas independientes; cada una de ellas contiene evidencia inequívoca del propósito del gasto que registra. Estas tarjetas prescinden de todos los libros excepto los de registro final y, además de la "tarjeta de correspondencia"... constan de dos tipos esenciales: 1. La tarjeta de servicios. 2. La tarjeta de materiales... [35]
La información de este sistema de tarjetas fue la base para el sistema de contabilidad de costos de Metcalfe . Estos datos se utilizan "para determinar para cada departamento los 'gastos indirectos' o costos generales, así como los 'gastos directos' o costos primarios. Sus procedimientos para calcular los primeros parecen ser más sofisticados que los utilizados en los ferrocarriles o en las acerías de Carnegie . Había desarrollado una fórmula para determinar un 'factor de reparto' basado en la contribución de cada departamento al trabajo realizado por la empresa en su conjunto". [22]
Otra característica de los sistemas de contabilidad de costes de Metcalfe era la llamada "Tarjeta de correspondencia" (véase la imagen), que muestra cómo fluirá el pedido entre las personas del taller de máquinas. La tarjeta como tal es un diagrama de flujo prematuro , aunque los diagramas de flujo posteriores no mostrarían a las personas involucradas sino las actividades primero. Metcalfe (1885) explicó la tarjeta de la siguiente manera:
Esta tarjeta, que no forma parte esencial del sistema propuesto, se utiliza como un medio muy conveniente para hacer y responder las mil y una pequeñas preguntas que surgen constantemente entre los diferentes departamentos de cualquier gran administración, sobre las cuales no es tan esencial tener una respuesta inmediata como lo es hacer la pregunta o hacer la declaración mientras la necesidad está fresca en la mente. Son memorandos puestos en movimiento.
Un lado está en blanco y el otro lleva una doble columna de los títulos y sus abreviaturas pertenecientes a las personas más aptas para corresponder. Una columna está encabezada "De" y la otra "Para", de modo que una línea trazada oblicuamente a través del espacio entre ellas sirve a la vez de firma y de dirección.
Para continuar el recorrido de la tarjeta, como suele ser necesario, de modo que la pregunta y la respuesta se expliquen mutuamente, el destinatario continúa la línea horizontalmente hacia la izquierda hasta su propio título y luego oblicuamente de nuevo hasta el siguiente en el orden de recepción, y así sucesivamente. Para designar al originador de la pregunta debe trazar la línea a través de su propio nombre.
El mensajero siempre lleva la tarjeta a la persona cuyo título abreviado se encuentra más cerca del final de la línea. Se dejan espacios en blanco para la inserción de nombres especiales que no estén en la lista impresa. La misma disposición se utiliza para enviar otras tarjetas que requieren la acción de diferentes grupos de manos. [36]
En una reseña de 1886 en la revista Mechanics se explicaba que "la tarjeta puede circular entre varias personas y sirve como un 'trazador' eficaz. Nadie que la haya pasado tendrá que volver a preocuparse por la misma pregunta. El autor traza la línea a través de su propio nombre. Si el primero "la abandona", traza la línea horizontalmente hacia la izquierda hasta su propio título y luego oblicuamente hasta el autor de la pregunta original, o a quien quiera preguntarle sobre ella". [37]
La tarjeta de correspondencia de Metcalfe no recibió mucha más atención de los medios. Una excepción es William Kent (1918), quien incluso incluyó esta tarjeta como la cuarta tarjeta básica del sistema de Metcalfe. Reconoció que "el sistema de tarjetas propuesto por el capitán Metcalfe ha sido generalmente adoptado en los establecimientos gubernamentales, pero, como se muestra en algunos de los testimonios brindados ante los Comités de Investigación del Congreso, todavía queda mucho por hacer para eliminar la burocracia innecesaria..." [30]
Después de su libro de 1885, en 1886 Metcalfe escribió un artículo resumiendo su sistema, que presentó en la XIII Reunión Anual de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos en Chicago. En la discusión que siguió hubo una respuesta de Frederick Winslow Taylor , [15] que se publicó en las Transactions of the American Society of Mechanical Engineers. Taylor explicó:
He leído con gran interés el trabajo del señor Metcalfe, ya que en la Midvale Steel Company hemos tenido la experiencia, durante los últimos diez años, de organizar un sistema muy similar al del señor Metcalfe. La idea principal de nuestro sistema, como en el suyo, es que la autoridad para realizar todo tipo de trabajos debe proceder de una oficina central a los diversos departamentos, y que deben llevarse registros adecuados de los trabajos y presentarse informes diarios a la oficina central, de modo que el departamento supervisor esté completamente informado de lo que ocurre en las instalaciones y, al mismo tiempo, no se pueda realizar ningún trabajo en las instalaciones sin la debida autorización. Los detalles del sistema se han modificado en gran medida con el paso del tiempo, y un plan consecutivo, como el que propuso el señor Metcalfe, nos habría sido de gran ayuda para llevar a cabo nuestro sistema. Sin embargo, hay ciertos puntos en el plan del señor Metcalfe que, según creo, nuestra experiencia demuestra que son algo objetables. El obrero entrega a cada uno de los obreros un libro, algo así como un talonario de cheques, que contiene hojas que arrancan y devuelven a la oficina después de anotar en ellas el trabajo que han realizado. Hemos descubierto que cualquier registro que pasa por las manos del obrero medio y que éste conserva durante un tiempo determinado tiende a ensuciarse o romperse. Por lo tanto, hemos adoptado el sistema de enviar nuestros pedidos desde la oficina central a las pequeñas oficinas de los distintos departamentos de la fábrica, en cada una de las cuales hay un empleado que se encarga de todos los pedidos recibidos de la oficina central y de los registros devueltos a la misma, así como de todos los registros que se llevan en el departamento... [38]
Aproximadamente quince años después, Taylor, en su informe de gestión de tienda de 1903, aclaró aún más su historia y reconoció las contribuciones de Metcalfe, afirmando:
El sistema de tarjetas de devolución de dinero en las tiendas, inventado e introducido como sistema completo por el capitán Henry Metcalfe, de los Estados Unidos, en las tiendas gubernamentales del Arsenal de Frankford, representa otro avance notable en el arte de la gestión. El autor aprecia la dificultad de esta empresa, ya que al mismo tiempo se dedicaba a la lenta evolución de un sistema similar en la acería Midvale, que, sin embargo, fue el resultado de un desarrollo gradual en lugar de una invención completa y bien pensada como la del capitán Metcalfe. [39]
A lo largo de los años, el trabajo de Metcalfe ha seguido atrayendo la atención en los campos de la ingeniería industrial y de la contabilidad de costos. Hoy en día, The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private de Metcalfe es reconocido como el primer libro moderno sobre contabilidad de costos . [2]
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