La gestión de la calidad garantiza que una organización, un producto o un servicio funcione bien de forma constante. Tiene cuatro componentes principales: planificación de la calidad, garantía de calidad , control de calidad y mejora de la calidad . [1] La gestión de la calidad se centra tanto en la calidad del producto y del servicio como en los medios para conseguirla. Por tanto, la gestión de la calidad utiliza la garantía de calidad y el control de los procesos, así como de los productos, para conseguir una calidad más constante . El control de calidad también forma parte de la gestión de la calidad. Lo que un cliente quiere y está dispuesto a pagar por ello, determina la calidad. Es un compromiso escrito o no escrito con un consumidor conocido o desconocido en el mercado. La calidad se puede definir como lo bien que el producto realiza su función prevista.
La gestión de la calidad es un fenómeno reciente pero importante para una organización. Las civilizaciones que apoyaban las artes y la artesanía permitían a los clientes elegir productos que cumplieran con estándares de calidad más altos que los productos normales. En las sociedades donde las artes y la artesanía eran responsabilidad de maestros artesanos o artistas, estos maestros dirigían estudios y capacitaban y supervisaban a otros. Sin embargo, la importancia de los artesanos disminuyó a medida que se instituyeron la producción en masa y las prácticas de trabajo repetitivas. Este enfoque tenía como objetivo producir grandes cantidades de los mismos productos. El primer defensor de este enfoque en los EE. UU. fue Eli Whitney , quien propuso la fabricación de piezas (intercambiables) para mosquetes, produciendo así componentes idénticos y creando una línea de ensamblaje de mosquetes. El siguiente paso adelante fue promovido por varias personas, incluido Frederick Winslow Taylor , un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces se lo llama "el padre de la administración científica ". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y parte de su enfoque sentó una base adicional para la gestión de la calidad, incluidos aspectos como la estandarización y la adopción de prácticas mejoradas. Henry Ford también fue importante en la implementación de prácticas de gestión de procesos y calidad en sus líneas de ensamblaje. En Alemania, Karl Benz , a menudo considerado el inventor del automóvil, aplicaba prácticas de ensamblaje y producción similares, aunque la producción en masa real recién se inició en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. A partir de este período, las empresas norteamericanas se centraron predominantemente en la producción a menor costo y con mayor eficiencia.
Walter A. Shewhart dio un paso importante en la evolución hacia la gestión de la calidad al crear un método de control de calidad para la producción, utilizando métodos estadísticos, propuesto por primera vez en 1924. Esto se convirtió en la base de su trabajo continuo sobre el control estadístico de la calidad. Más tarde, W. Edwards Deming aplicó métodos de control estadístico de procesos en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando así con éxito la calidad en la fabricación de municiones y otros productos de importancia estratégica.
El liderazgo de calidad desde una perspectiva nacional ha cambiado en las últimas décadas. Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón decidió hacer de la mejora de la calidad un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía y buscó la ayuda de Shewhart , Deming y Juran , entre otros. W. Edwards Deming defendió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Probablemente sea más conocido por su filosofía de gestión que establece la calidad, la productividad y la posición competitiva. Ha formulado 14 puntos de atención para los gerentes, que son una abstracción de alto nivel de muchos de sus profundos conocimientos. Deben interpretarse mediante el aprendizaje y la comprensión de los conocimientos más profundos. Estos 14 puntos incluyen conceptos clave como:
En los años 1950 y 1960, los productos japoneses eran sinónimo de bajo precio y baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas de calidad comenzaron a tener éxito, y Japón logró altos niveles de calidad en sus productos a partir de los años 1970. Por ejemplo, los automóviles japoneses regularmente encabezan las calificaciones de satisfacción del cliente de JD Power . En los años 1980, Ford Motor Company le pidió a Deming que iniciara una iniciativa de calidad después de darse cuenta de que se estaban quedando atrás de los fabricantes japoneses. Los japoneses han inventado una serie de iniciativas de calidad de gran éxito (ver, por ejemplo, en estas páginas: Genichi Taguchi , QFD , Toyota Production System ). Muchos de los métodos no solo proporcionan técnicas, sino que también tienen asociada una cultura de calidad (es decir, factores humanos). Estos métodos ahora son adoptados por los mismos países occidentales que décadas antes ridiculizaron los métodos japoneses.
Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores reconocen que la calidad puede ser un diferenciador importante entre sus propias ofertas y las de los competidores (la diferenciación de calidad también se denomina brecha de calidad). En las últimas dos décadas, esta brecha de calidad se ha reducido en gran medida entre los productos y servicios competitivos. Esto se debe en parte a la contratación (también llamada externalización) de la fabricación a países como China e India, así como a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, han elevado sus propios estándares de calidad para cumplir con los estándares internacionales y las demandas de los clientes. [3] [4] La serie de normas ISO 9000 son probablemente las normas internacionales más conocidas para la gestión de la calidad.
Algunos temas han adquirido mayor importancia, como la cultura de la calidad, la importancia de la gestión del conocimiento y el papel del liderazgo en la promoción y el logro de una alta calidad. Disciplinas como el pensamiento sistémico están aportando enfoques más holísticos a la calidad, de modo que las personas, los procesos y los productos se consideran en conjunto en lugar de factores independientes en la gestión de la calidad.
Las agencias gubernamentales [5] [6] y las organizaciones industriales [7] [8] que regulan los productos han reconocido que la cultura de la calidad puede ayudar a las empresas que producen esos productos. Una encuesta realizada a más de 60 empresas multinacionales reveló que aquellas empresas cuyos empleados tenían una cultura de calidad baja habían aumentado sus costos en 67 millones de dólares al año por cada 5000 empleados en comparación con aquellas empresas que tenían una cultura de calidad sólida. [9]
La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de los muros de la fabricación, extendiéndose a sectores de servicios y a áreas como ventas , marketing y servicio al cliente . [10] La evidencia estadística recopilada en el sector bancario muestra una fuerte correlación entre la cultura de calidad y la ventaja competitiva. [11]
La satisfacción del cliente ha sido la columna vertebral de la gestión de la calidad y sigue siendo importante. Sin embargo, se está ampliando el enfoque de investigación desde un enfoque exclusivo en el cliente hacia un enfoque en las partes interesadas. [12] Esto sigue el desarrollo de la teoría de las partes interesadas . Un desarrollo adicional de la gestión de la calidad es la exploración de sinergias entre la gestión de la calidad y el desarrollo sostenible . [13]
La Norma Internacional de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2015) adopta una serie de principios de gestión que la alta dirección puede utilizar para guiar a sus organizaciones hacia un mejor desempeño.
El objetivo principal de la gestión de la calidad es satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse por superar sus expectativas.
Razón fundamental
El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes y otras partes interesadas de las que depende. Cada aspecto de la interacción con el cliente brinda una oportunidad de crear más valor para el cliente. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de una organización [14]. A medida que los clientes se vuelven más exigentes, buscan empresas que no solo satisfagan sus necesidades sino que también superen sus expectativas. En consecuencia, la Gestión de la Calidad (GC) desempeña un papel importante en la configuración del desempeño de la empresa y la satisfacción entre los clientes y otras partes interesadas. [15]
Los líderes de todos los niveles establecen una unidad de propósito y dirección y crean condiciones en las que las personas se comprometen a lograr los objetivos de calidad de la organización. El liderazgo tiene que asumir los cambios necesarios para la mejora de la calidad y fomentar un sentido de calidad en toda la organización.
Razón fundamental
La creación de unidad de propósito y dirección y el compromiso de las personas permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos [16]
Contar con personas competentes, empoderadas y comprometidas en todos los niveles de la organización es esencial para mejorar su capacidad de crear y ofrecer valor.
Razón fundamental
Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante implicar a todas las personas en todos los niveles y respetarlas como individuos. El reconocimiento, la potenciación y la mejora de la competencia facilitan la participación de las personas en la consecución de los objetivos de calidad de la organización. [17]
Se logran resultados consistentes y predecibles de manera más efectiva y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
Razón fundamental
El sistema de gestión de la calidad consta de procesos interrelacionados. Comprender cómo se producen los resultados mediante este sistema permite a una organización optimizar el sistema y su rendimiento. [18]
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.
Razón fundamental
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. [19]
Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen más probabilidades de producir los resultados deseados.
Razón fundamental
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierta incertidumbre . A menudo implica múltiples tipos y fuentes de información, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante comprender las relaciones de causa y efecto y las posibles consecuencias no deseadas . Los hechos , las pruebas y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones. [20]
Para lograr un éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como proveedores y minoristas.
Razón fundamental
Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización y de una industria. Es más probable que se alcance un éxito sostenido cuando la organización gestiona las relaciones con todas sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con sus redes de proveedores y socios es de particular importancia. [21]
La científica social Bettina Warzecha (2017) [22] describe los conceptos centrales de la Gestión de la Calidad (GC), como por ejemplo la orientación a procesos, la controlabilidad y el cero defectos, como mitos modernos. Afirma que los procesos de cero errores y la ilusión asociada de controlabilidad implican el problema epistemológico de la autorreferencialidad. El énfasis en los procesos en la GCC también ignora la artificialidad y, por lo tanto, la arbitrariedad de la diferencia entre estructura y proceso. Sobre todo, la complejidad de la gestión no se puede reducir a procedimientos estandarizados (matemáticos). Según ella, los riesgos y los efectos secundarios negativos de la GCC suelen ser mayores que los beneficios (véase también brand eins , 2010). [23]
Existen muchos métodos para mejorar la calidad, que abarcan la mejora de productos, la mejora de procesos y la mejora basada en las personas. En la siguiente lista se incluyen métodos de gestión de la calidad y técnicas que incorporan e impulsan la mejora de la calidad:
Los defensores de cada enfoque han buscado mejorarlos y aplicarlos para obtener ganancias pequeñas, medianas y grandes. Uno de ellos es el enfoque basado en procesos, que constituye la base de la norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestión de la calidad, que se basa en los "ocho principios de la gestión de la calidad", siendo el enfoque basado en procesos uno de ellos. Thareja [28] escribe sobre el mecanismo y los beneficios: "El proceso (competencia) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Si bien cumple con los criterios de ganancias generales: en términos de las competencias aumentadas por los participantes, la organización busca nuevas direcciones para el éxito comercial, la imagen de marca individual tanto de las personas como de la organización, a su vez, aumenta. Las competencias que hasta ahora se consideraban más pequeñas, son mejor reconocidas y ahora se las aclama por ser más potentes y fructíferas". [29] Las herramientas de mejora de la calidad más complejas están diseñadas para tipos de empresas que no estaban originalmente destinadas. Por ejemplo, Six Sigma fue diseñado para la fabricación, pero se ha extendido a las empresas de servicios. Cada uno de estos enfoques y métodos ha tenido éxito, pero también fracasos.
Algunos de los factores comunes que diferencian el éxito del fracaso son el compromiso, los conocimientos y la experiencia para orientar la mejora, el alcance del cambio o la mejora deseados (los cambios de tipo Big Bang tienden a fracasar con más frecuencia que los cambios más pequeños) y la adaptación a las culturas empresariales. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan bien en todas las empresas (e incluso algunos directivos los desaconsejan), y relativamente pocas empresas que participan en la gestión de la calidad total han ganado los premios nacionales de calidad.
Se han dado a conocer ampliamente los fracasos de BPR y Six Sigma. Por lo tanto, las empresas deben considerar cuidadosamente qué métodos de mejora de la calidad adoptar y, desde luego, no deberían adoptar todos los que se enumeran aquí.
Es importante no subestimar los factores humanos, como la cultura, a la hora de seleccionar un enfoque de mejora de la calidad. Toda mejora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar aceptación y estabilizarse como práctica aceptada. La mejora debe permitir pausas entre la implementación de nuevos cambios para que el cambio se estabilice y se evalúe como una mejora real, antes de realizar la siguiente mejora (de ahí que se hable de mejora continua, no de mejora continua).
Las mejoras que modifican la cultura requieren más tiempo, ya que deben superar una mayor resistencia al cambio. Es más fácil y a menudo más eficaz trabajar dentro de los límites culturales existentes y realizar pequeñas mejoras (es decir, " Kaizen" ) que realizar grandes cambios transformadores. El uso de Kaizen en Japón fue una de las principales razones para la creación de la fortaleza industrial y económica japonesa.
Por otra parte, el cambio transformacional funciona mejor cuando una empresa se enfrenta a una crisis y necesita realizar cambios importantes para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio transformacional en Nissan Motor Company, que se encontraba en una crisis financiera y operativa. Los programas de mejora de la calidad bien organizados tienen en cuenta todos estos factores a la hora de seleccionar los métodos de mejora de la calidad.
La Organización Internacional de Normalización ( ISO ) es una coalición no gubernamental independiente que representa a 165 países a través de sus organismos nacionales de normalización. La ISO reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar normas comerciales, industriales y técnicas internacionales voluntarias y consensuadas.
La ISO creó las normas del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) [30] en 1987. Eran la serie de normas ISO 9000:1987 que comprendía las normas ISO 9001:1987, ISO 9002:1987 e ISO 9003:1987; las cuales eran aplicables en diferentes tipos de industrias, en función del tipo de actividad o proceso: diseño, producción o prestación del servicio.
La Organización Internacional de Normalización revisa las normas cada pocos años. La versión de 1994 se denominó serie ISO 9000:1994 y está compuesta por las versiones ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994.
En el año 2000 se publicó una importante revisión de la serie ISO 9000:2000 . Las normas ISO 9002 y 9003 se integraron en una única norma certificable: ISO 9001:2000. A partir de diciembre de 2003, las organizaciones que disponían de normas ISO 9002 o 9003 tuvieron que completar una transición a la nueva norma.
El 14 de octubre de 2008, la ISO publicó una revisión menor, la ISO 9001:2008. No contiene requisitos nuevos. Muchos de los cambios se realizaron para mejorar la coherencia gramatical y facilitar la traducción de la norma a otros idiomas para su uso por parte de más de 950.000 organizaciones certificadas en los 175 países (a diciembre de 2007) que utilizan la norma.
El documento ISO 9004:2009 proporciona directrices para la mejora del rendimiento más allá de la norma básica (ISO 9001:2000). Esta norma proporciona un marco de medición para la mejora de la gestión de la calidad, similar al marco de medición para la evaluación de procesos y basado en él.
La última revisión importante se publicó el 15 de septiembre de 2015. Este cambio adoptó por primera vez la Estructura de Alto Nivel, contenida en el Anexo SL de la Directiva ISO 1.
Las normas de sistemas de gestión de la calidad creadas por la ISO tienen por objeto certificar los procesos y los mecanismos de gestión de una organización, no el producto o servicio en sí. La familia de normas ISO 9000 no establece requisitos para la aprobación de productos o servicios. En cambio, la ISO 9001 exige que los requisitos de los productos o servicios se acuerden entre la organización y sus clientes, y que la organización gestione sus procesos empresariales para cumplir con esos requisitos acordados.
La norma ISO 9001 establece que los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad de la norma son genéricos y están destinados a ser aplicables a cualquier organización, independientemente de su tipo o tamaño, o los productos y servicios que proporciona, sin embargo, la ISO también ha publicado una serie de normas separadas que especifican los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad para industrias específicas, en muchos casos aquellas involucradas en la producción o procesamiento de bienes típicamente regulados por naciones y otras jurisdicciones globales, con el fin de garantizar que los elementos únicos relacionados con la salud y la seguridad públicas se integren en estos Sistemas de Gestión de Calidad.
La norma ISO 13485 especifica los requisitos del sistema de gestión de calidad para las organizaciones que participan en el diseño y la fabricación de dispositivos médicos con el fin de demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos reglamentarios pertinentes. Estas organizaciones pueden participar en una o más etapas del ciclo de vida, incluido el diseño y el desarrollo, la producción, el almacenamiento y la distribución, la instalación o el mantenimiento de un dispositivo médico y el diseño y el desarrollo o la prestación de actividades asociadas (por ejemplo, soporte técnico). La norma ISO 13485 también puede ser utilizada por proveedores o partes externas que proporcionan productos, incluidos servicios relacionados con el sistema de gestión de calidad a dichas organizaciones. La ISO no ha publicado una norma de manera similar que especifique los requisitos del sistema de gestión de calidad exclusivos de la industria farmacéutica con fines reglamentarios, por lo tanto, el cumplimiento de la norma ISO 9001 generalmente es utilizado por organizaciones involucradas en el diseño y la fabricación de productos farmacéuticos.
En 2005, la ISO publicó la norma ISO 22000, que especifica los requisitos del sistema de gestión de la seguridad alimentaria para la industria alimentaria. Esta norma recoge los valores y principios de la ISO 9000 y de las normas HACCP . Ofrece una única norma integrada para la industria alimentaria, que define los requisitos para cualquier organización de la cadena alimentaria.
La norma técnica TS 16949 define requisitos adicionales a los de la norma ISO 9001:2008 específicamente para la industria automotriz.
La ISO cuenta con una serie de normas que respaldan la gestión de la calidad. Un grupo describe los procesos (incluidas las normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15288 ) y otro describe la evaluación y mejora de los procesos (ISO 15504).
El Instituto de Ingeniería de Software cuenta con sus propios métodos de evaluación y mejora de procesos, denominados CMMI (Capability Maturity Model Integration) e IDEAL respectivamente.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un programa y servicio de capacitación y evaluación de mejora de procesos administrado y comercializado por la Universidad Carnegie Mellon y requerido por muchos contratos del Departamento de Defensa y del Gobierno de los EE. UU., especialmente en el desarrollo de software. La Universidad Carnegie Mellon afirma que CMMI se puede utilizar para guiar la mejora de procesos en un proyecto, una división o una organización entera. Según la metodología CMMI, los procesos se califican según sus niveles de madurez, que se definen como: inicial, gestionado, definido, gestionado cuantitativamente, optimizado. Actualmente, se admite CMMI versión 1.3. CMMI está registrado en la Oficina de Patentes y Marcas de los EE. UU. por la Universidad Carnegie Mellon.
Las tres constelaciones de CMMI son:
La versión 1.3 de CMMI se lanzó el 1 de noviembre de 2010. Esta versión es importante porque actualiza los tres modelos CMMI (CMMI para desarrollo, CMMI para servicios y CMMI para adquisiciones) para que sean coherentes y para mejorar sus prácticas de alta madurez. El equipo de productos CMMI ha revisado más de 1150 solicitudes de cambio para los modelos y 850 para el método de evaluación.
Como parte de su misión de trasladar tecnología madura a la comunidad de software, el SEI ha transferido productos y actividades relacionados con CMMI al CMMI Institute, una subsidiaria 100% controlada por Carnegie Innovations, la empresa de comercialización de tecnología de la Universidad Carnegie Mellon. [31]
El software de gestión de calidad es una categoría de tecnologías que utilizan las organizaciones para gestionar la entrega de productos de alta calidad. Las soluciones varían en funcionalidad; sin embargo, con el uso de capacidades de automatización, suelen tener componentes para gestionar el riesgo interno y externo, el cumplimiento y la calidad de los procesos y productos. Hay disponibles soluciones preconfiguradas y específicas para la industria, que generalmente requieren la integración con aplicaciones de arquitectura de TI existentes, como ERP , SCM , CRM y PLM .
Funcionalidades del software de gestión de calidad
Software de gestión de calidad empresarial
La intersección de la tecnología y el software de gestión de calidad impulsó el surgimiento de una nueva categoría de software: el software de gestión de calidad empresarial (EQMS). EQMS es una plataforma para la comunicación y colaboración interfuncional que centraliza, estandariza y agiliza los datos de gestión de calidad de toda la cadena de valor. El software rompe los silos funcionales creados por las soluciones independientes y específicas implementadas tradicionalmente. Al respaldar la proliferación y accesibilidad de la información en las actividades de la cadena de suministro, el diseño, la producción, la distribución y el servicio, proporciona un punto de vista holístico para gestionar la calidad de los productos y los procesos. [32]
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Medios relacionados con Gestión de calidad en Wikimedia Commons