stringtranslate.com

Cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere a la cultura relacionada con las organizaciones , incluidas las escuelas, las universidades, los grupos sin fines de lucro, las agencias gubernamentales y las entidades comerciales. Otros términos alternativos incluyen cultura corporativa y cultura de la empresa. El término cultura corporativa surgió a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990. [1] [2] Fue utilizado por gerentes , sociólogos y teóricos organizacionales en la década de 1980. [3] [4]

La cultura organizacional influye en las formas en que las personas interactúan , cómo se toman (o no) las decisiones, el contexto en el que se crea el conocimiento, la resistencia que tendrán ante ciertos cambios y, en última instancia, la forma en que comparten (o no comparten) el conocimiento.

Definición

Existen diversas definiciones, sin consenso. Algunos ejemplos son:

Historia

Jaques introdujo el concepto en su libro de 1951 The Changing Culture of a Factory [La cultura cambiante de una fábrica ] . [22] El libro era un informe publicado de "un estudio de caso de los desarrollos en la vida social de una comunidad industrial entre abril de 1948 y noviembre de 1950". [6] El caso involucraba a una empresa británica que cotizaba en bolsa y se dedicaba principalmente a la fabricación, venta y servicio de cojinetes de metal. El estudio se ocupaba de la descripción, análisis y desarrollo de los comportamientos de los grupos corporativos . [23]

Análisis

Los investigadores han propuesto una gran cantidad de dimensiones, tanto individuales como combinadas, que resultan útiles para analizar la cultura organizacional. Algunos ejemplos son: externa/interna, fuerte/débil, flexible/rígida, y muchas otras.

Insularidad

La cultura puede tener un enfoque externo, con el objetivo de satisfacer a los clientes, inversores y socios, o puede tener un enfoque interno, con el objetivo de satisfacer a los empleados, cumplir con las normas impuestas por los sindicatos o cumplir con los estándares de conducta en torno a cuestiones como la diversidad, la equidad y la inclusión . [24] Muchas organizaciones se encuentran entre estos extremos, intentando equilibrar las necesidades de múltiples partes interesadas.

Fortaleza

Cualquier tipo de cultura puede ser apoyada de manera firme o tácita. Una cultura fuerte se caracteriza por contar con herramientas de refuerzo, como ceremonias y políticas, para inculcarla y difundirla. [25] [ editor depredador ] La intención es asegurar la conformidad del grupo. [26]

Los investigadores generalmente informan que las organizaciones que tienen culturas fuertes tienen más éxito. [27] [28]

Cultural

La cultura organizacional se utiliza para controlar, coordinar e integrar distintos grupos en toda la organización. [29] Es necesario abordar las diferencias en las culturas nacionales . [30] Dichas diferencias incluyen la estructura organizacional y las relaciones entre gerentes y empleados. [31]

Pensamiento grupal

Janis definió el pensamiento grupal como "un modo de pensar en el que se involucran las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr la unanimidad prevalecen sobre su motivación para evaluar de manera realista cursos de acción alternativos". [32] Este es un estado en el que incluso si los miembros del grupo tienen ideas diferentes, no desafían al grupo. El pensamiento grupal puede llevar a la falta de creatividad y a que se tomen decisiones sin una evaluación crítica. [33] Hogg y, por separado, Deanne et al. afirmaron que el pensamiento grupal puede ocurrir, por ejemplo, cuando los miembros del grupo dependen en gran medida de una figura carismática o cuando los miembros demuestran una creencia "evangélica" [34] [35] en los valores de la organización. El pensamiento grupal también puede ocurrir en grupos caracterizados por un clima amistoso que conduce a la evitación de conflictos.

Experimento de los cinco monos

Desde finales de los años 1960, el llamado "Experimento de los cinco monos", que sirve para ejemplificar los efectos adversos de las tradiciones no cuestionadas, se ha convertido en parte del saber gerencial, a menudo titulado "Cómo se formula la política de la empresa". [36]

Imagina una situación en la que cinco monos están en una jaula con un plátano atado al techo. Cada vez que un mono trepa para alcanzar el plátano, los cinco son rociados con agua fría. El grupo aprende rápidamente a ignorar el plátano y castigar a cualquier mono que intente alcanzarlo. Si un mono es retirado de la jaula y reemplazado por un recién llegado, también son castigados por alcanzar el plátano. Si todos los monos son reemplazados posteriormente de esta manera, de modo que ninguno de los presentes recuerde haber sido rociado con agua fría, el grupo supuestamente continuará castigando cualquier intento de alcanzar el plátano. Los monos están perpetuando una advertencia que puede ser redundante "porque así ha sido siempre por aquí". [36]

Rigidez

Kotter y Heskett definen una cultura adaptativa como aquella caracterizada por gerentes que prestan mucha atención a sus grupos de interés, especialmente a los clientes, que inician cambios cuando es necesario y que asumen riesgos. Afirman que las organizaciones con culturas adaptativas tienen un mejor desempeño. [11]

Acoso escolar

El acoso se manifiesta en lugares de trabajo que permiten que empleados de mayor estatus acosen a aquellos de menor estatus. Esto generalmente requiere el apoyo o al menos la tolerancia de los líderes de la empresa. [37] El acoso puede propagarse a lo largo de la jerarquía organizacional, ya que los supervisores que sufren acoso muestran el mismo comportamiento hacia sus subordinados. [38]

Indicadores

Las culturas saludables abordan las preocupaciones de los miembros sobre el bienestar de la organización. La denuncia de irregularidades , en particular cuando daña la reputación de una empresa, se considera un signo de una cultura corporativa disfuncional, lo que indica que los métodos internos para abordar los problemas son inadecuados. [39]

El papel de la comunicación

Promulgar una cultura corporativa requiere esfuerzo, normalmente de los líderes, pero potencialmente de toda la organización. Entre los muchos tipos de comunicación que afectan la cultura organizacional se encuentran: [40]

Efectos previstos

Numerosos resultados se han asociado directa o indirectamente con la cultura organizacional. Se cree que una cultura organizacional saludable y sólida ofrece diversos beneficios, entre ellos: [43]

Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard reveló que la cultura tiene un efecto significativo en el desempeño económico a largo plazo de una organización. El estudio examinó las prácticas de gestión de 160 organizaciones durante diez años y descubrió que la cultura puede afectar el desempeño. Las culturas orientadas al desempeño experimentaron mejores resultados financieros. Además, un estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo de 2002 descubrió que los rasgos culturales como la toma de riesgos, las comunicaciones internas y la flexibilidad son impulsores importantes del desempeño. Además, la innovación, la productividad a través de las personas y otros factores culturales citados por Peters y Waterman en In Search of Excellence también tienen consecuencias económicas positivas.

Denison, Haaland y Goelzer informaron que la cultura contribuye al éxito de la organización, pero no todas las dimensiones contribuyen por igual. Los efectos difieren entre países, lo que implica que la cultura organizacional está arraigada en la cultura nacional. [47]

Cambio de cultura

Las culturas no son estáticas y pueden evolucionar con el tiempo, ya sea de manera orgánica o mediante esfuerzos de cambio intencionales por parte de la gerencia. [48] El cambio de cultura puede intentarse para reducir la rotación de miembros, influir en el comportamiento, realizar mejoras en la organización, restablecer objetivos, redimensionar la organización y/o lograr resultados específicos. [49]

Etapas

Se ha informado que las culturas organizacionales cambian en etapas. Un grupo propuso cinco etapas: [50]

Obstáculos

La cultura existente puede obstaculizar los esfuerzos de cambio, especialmente cuando los miembros comprenden los roles que se supone que deben desempeñar. Marquis et al. afirmaron que el 70% de todos los esfuerzos de cambio fracasan debido a los miembros. La cultura organizacional y las estructuras en las que se inserta suelen exhibir una inercia sustancial. [51]

Métodos

Las metodologías de cambio incluyen el concepto de "organización de aprendizaje" de Peter Senge expresado en La Quinta Disciplina o la "evolución de la cultura corporativa" de la Comunicación Directiva .

Cambiar la cultura lleva tiempo. Los miembros necesitan tiempo para acostumbrarse a las nuevas formas de hacer las cosas. Las organizaciones con una cultura fuerte y específica son más difíciles de cambiar. [52]

Antes de introducir un cambio cultural, una evaluación de necesidades puede caracterizar la cultura existente. Esto implica una combinación de encuestas a empleados, entrevistas, grupos de discusión, observación, encuestas a clientes y otras investigaciones internas. A continuación, la empresa debe describir la nueva cultura deseada y luego diseñar un proceso de cambio.

Cummings y Worley ofrecen seis pautas para el cambio cultural, en línea con las ocho etapas distintas mencionadas por Kotter. [53] [54]

Investigación y modelos, dimensiones culturales

Se han utilizado varios métodos para clasificar la cultura organizacional. Si bien no existe un único "tipo" de cultura organizacional y las culturas organizacionales varían ampliamente entre organizaciones, los investigadores han desarrollado modelos para describir diferentes indicadores de culturas organizacionales.

Dimensiones de la cultura nacional según Hofstede

Hofstede buscó diferencias entre más de 160.000 empleados de IBM en 50 países y tres regiones del mundo, buscando aspectos de la cultura que influyen en el comportamiento empresarial. Hizo hincapié en la conciencia de las diferencias internacionales y el multiculturalismo. Las diferencias culturales reflejan diferencias en el pensamiento y la acción social, y en los "programas mentales", un término que Hofstede utilizó para el comportamiento predecible. Hofstede relacionó la cultura con las diferencias étnicas y regionales, pero también con la influencia de las organizaciones, los grupos profesionales, familiares, sociales y subculturales, los sistemas políticos nacionales y la legislación. [63]

Sugirió que cambiar los "programas mentales" implica primero cambiar la conducta, lo que luego conduce a un cambio de valores. Aunque grupos como los judíos y los gitanos han mantenido su identidad a lo largo de los siglos, sus valores reflejan una adaptación al entorno cultural dominante.

Hofstede describió las agrupaciones culturales nacionales y regionales que afectan el comportamiento de las organizaciones e identificó cuatro dimensiones de la cultura (posteriormente cinco [64] ) en su estudio de las culturas nacionales:

Estas dimensiones ayudan a definir el efecto de las culturas nacionales en la gestión y pueden utilizarse para adaptarse a las necesidades locales. [68]

Daniel Denison

El modelo de Denison evaluó la cultura en cuatro dimensiones, cada una de las cuales se divide en tres subdimensiones: [69]

Evalúa por separado las culturas a lo largo de las dimensiones de enfoque externo/interno y evolución flexible/estable.

Acuerdo y Kennedy

Deal y Kennedy caracterizaron cuatro tipos de organizaciones. Cada una de ellas se centraba en la velocidad con la que la organización procesa los datos en tres dimensiones:

Tipos de organización

Artefactos, valores y suposiciones tácitas

Schein afirmó que la cultura es el atributo organizacional más difícil de cambiar, y que perdura más que los productos, los servicios, los fundadores, el liderazgo y todos los atributos físicos. Su modelo considera la cultura como un observador , caracterizado en términos de artefactos, valores y supuestos subyacentes. [10]

El modelo de Schein considera atributos que pueden ser experimentados por el observador no iniciado, conocidos colectivamente como artefactos . Entre ellos se incluyen las instalaciones, las oficinas, el mobiliario, los premios y reconocimientos visibles, los códigos de vestimenta informales, las interacciones de los miembros entre sí y con personas externas, y los eslóganes , declaraciones de misión y otros credos de la empresa .

Este modelo permite comprender comportamientos aparentemente paradójicos. Por ejemplo, una organización puede profesar altos estándares estéticos y morales en términos de valores, pero violarlos si entran en conflicto con supuestos tácitos.

Adaptación externa e integración interna

Schein afirmó que las dos razones principales por las que se desarrollan las culturas en las organizaciones son la adaptación externa y la integración interna. La adaptación externa ayuda a que una organización prospere al afectar su cultura. Una cultura apropiada tiene el potencial de generar una ventaja competitiva sostenida sobre los competidores externos.

La integración interna es una función importante para establecer estructuras sociales esenciales y ayudar a la socialización en el lugar de trabajo. Los factores que configuran la cultura incluyen: [10] [ aclaración necesaria ]

Estructura organizacional, cultura organizacional

La estructura organizacional está vinculada a la cultura organizacional. Harrison describió cuatro tipos de cultura: [72]

Red cultural

Johnson describió una red cultural, identificando elementos que pueden usarse para describir/influir en la cultura organizacional: [74]

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden depender de sistemas de control, que pueden explotar rituales que generan historias que pueden ser ciertas o no.

Esquemas

Los esquemas son estructuras de conocimiento derivadas de la experiencia que simplifican las decisiones de comportamiento al proporcionar una manera de pensar sobre los acontecimientos. Los esquemas se crean a través de la interacción con otros. [75]

Harris describió cinco categorías de esquemas internos necesarios para la cultura organizacional:

Estos esquemas representan el conocimiento que tiene un individuo de la organización. La cultura surge cuando los esquemas individuales se comparten en toda la organización, principalmente a través de la comunicación organizacional, lo que refleja un conocimiento y un significado compartidos.

Reciprocidad

Adam Grant , autor de Give and Take , destaca las normas de reciprocidad al analizar la cultura. Distingue entre culturas de donante , de receptor y de igualador .

En un estudio del sistema de inteligencia de Estados Unidos, las culturas de donantes tuvieron la mayor eficacia grupal. [76]

Frank afirmó que "muchas organizaciones son esencialmente mercados en los que el ganador se lleva todo , dominados por competencias de suma cero para obtener recompensas y ascensos". En particular, cuando los líderes implementan sistemas de clasificación forzada para recompensar el desempeño individual, las culturas de dar dan paso a culturas de recibir o igualar. Premiar al individuo con el mejor desempeño dentro de cada equipo fomenta una cultura de recibir. [76]

De emprendedor

El modelo de McGuire predijo que los ingresos provendrían de nuevas fuentes. Una cultura organizacional emprendedora es un sistema de valores, creencias y normas compartidas, que valora la creatividad y la tolerancia, cree que la innovación y el aprovechamiento de las oportunidades del mercado son soluciones a los problemas de supervivencia y prosperidad, la incertidumbre ambiental y la competencia, y espera que los miembros se comporten en consecuencia. [77] [78]

Variable, proceso

Smircich describió dos enfoques para estudiar la cultura organizacional: como una variable y como un proceso. [79] La primera puede ser externa o interna, abarcando valores, normas, rituales, estructuras, principios, suposiciones y creencias. [80] La cultura nacional influye en esa variable.

Driskill y Brenton afirmaron que la cultura podía entenderse como cognición compartida, sistemas de símbolos compartidos y como la expresión de procesos inconscientes. [80]

Comunicación organizacional

La perspectiva de la comunicación organizacional considera que la cultura se divide en tres tipos: [ cita requerida ]

Rosauer observó que la cultura organizacional es emergente , un estado incalculable que resulta de la combinación de varios ingredientes. En "Three Bell Curves: Business Culture Decoded", [81] describió tres ingredientes que, según él, guían la cultura empresarial:

Mejorar estas áreas une al liderazgo , los empleados, el trabajo y los clientes, mejorando la cultura y la marca. [81]

Otro

Otros marcos incluyen:

Instrumentos

Perfil cultural organizacional

O'Reilly, Chatman y Caldwell desarrollaron un modelo basado en la creencia de que las culturas se pueden distinguir por sus valores. Su Perfil Cultural Organizacional (OCP) es una herramienta de autoinforme que distingue ocho categorías:

El instrumento puede medir cómo la cultura afecta el desempeño, ya que permite discernir a las personas más adecuadas para una organización y dichas organizaciones tienen una cultura efectiva. Takeda afirmó que dichos instrumentos pueden medir tanto la adecuación entre la persona y la situación como la adecuación entre la persona y la cultura. [88] Dichas mediciones evalúan el nivel de compatibilidad entre empleados y empresas. Los valores de los empleados se miden en comparación con los valores organizacionales para predecir la rotación de personal . [89] [90]

Instrumento de evaluación de la cultura organizacional

Cameron y Quinn desarrollaron el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) que distingue cuatro tipos de cultura, basándose en el Marco de Valores Competitivos. [91]

Los valores en pugna pueden evaluarse a lo largo de las dimensiones de flexibilidad/estabilidad y enfoque interno/externo; informaron que estas son las más importantes para influir en el éxito organizacional. Estas dimensiones permiten un cuadrante de cuatro tipos de cultura:

Inventario de cultura organizacional

Cooke definió la cultura como los comportamientos que los miembros consideran necesarios para adaptarse y cumplir con las expectativas. El Inventario de Cultura Organizacional mide doce normas de comportamiento agrupadas en tres tipos de cultura: [92]

Impacto de COVID-19

La pandemia llevó a muchas organizaciones a incorporar la limitación de la propagación en sus culturas como una responsabilidad colectiva. Las respuestas se centraron en exigir vacunas, higiene y uso de mascarillas.

En Asia, el uso de mascarillas formaba parte de varias culturas nacionales anteriores a la pandemia. [93] Esto fue impulsado por la experiencia con gripes anteriores en Asia, como la gripe española , la gripe de Hong Kong , la gripe aviar y la gripe porcina , además del SARS , así como varias afrentas a la calidad del aire, como las erupciones volcánicas . [94]

Somers clasificó las culturas en función de si la necesidad del individuo o del grupo era la más importante. Utilizó comportamientos como el uso de mascarillas para medir el colectivismo frente al individualismo. [95] Las culturas que de otro modo se calificaron como "fuertes" fueron relativamente resistentes al cambio durante la pandemia. [96] Sin embargo, las culturas fuertes que enfatizaban la innovación estaban más dispuestas a cambiar.

Las intervenciones obligatorias podrían ser vistas por los miembros como intentos de protegerlos o como intentos de ejercer control a pesar de su limitada efectividad, dependiendo de cómo se presentaran. [97]

Las herramientas digitales como las videoconferencias , el uso compartido de pantallas, el uso compartido de archivos , la creación de documentos compartidos, las pizarras digitales y los grupos de chat se aceptaron ampliamente y reemplazaron a las reuniones en persona. La menor cantidad de comunicaciones cara a cara puede haber afectado a las culturas organizacionales. Los nuevos miembros, que no podían pasar tiempo cara a cara con otros, experimentaron dificultades para adaptarse a la cultura de su organización. La pérdida de tiempo cara a cara también afectó a los empleados existentes, lo que debilitó directamente las culturas, además de los efectos indirectos que fortalecieron o debilitaron las culturas a medida que las organizaciones reaccionaron de diversas maneras a la pandemia. Algunos miembros se sintieron desconectados y expandibles en lugar de esenciales, alienados y agotados. [98]

Sull y Sull informaron que los empleados calificaron mejor su liderazgo si se les daba una comunicación honesta y abierta, integridad y transparencia más que en años anteriores. Además, el hecho de que los empleadores y los líderes prestaran más atención al bienestar de los empleados tuvo un impacto positivo en la adhesión cultural. [99] Chambers afirmó que se trataba de una respuesta a corto plazo, más que de un cambio cultural. [100]

Deloitte sostuvo que los empleados mostraban un mayor sentido de propósito, inspiración y contribución. Además, los líderes se volvieron más tolerantes con el fracaso de los empleados debido a un aumento significativo de la experimentación y la toma de riesgos. [101]

Daum y Maraist afirmaron que el sentido de propósito se relaciona con los clientes y la sociedad de la que forman parte los empleados. Compararon hospitales y tiendas minoristas. Los primeros tenían un mayor sentido de propósito durante la pandemia, mientras que los segundos tenían menos. [102]

Puntos de vista críticos

Las críticas a la "cultura organizacional" comenzaron a principios de los años 1980. [4] La mayoría de las críticas provienen de autores de estudios críticos de gestión que, por ejemplo, expresan escepticismo sobre las opiniones funcionalistas y unitarias . Destacan las formas en que estos supuestos pueden sofocar la disidencia y reproducir la propaganda y la ideología . Sugieren que las organizaciones no encarnan una sola cultura ( diversidad ) y que la ingeniería cultural puede no reflejar los intereses de todas las partes interesadas.

Parker sugirió que muchos de los supuestos que rodean la cultura organizacional no son nuevos. Reflejan una tensión de larga data entre las versiones culturales y estructurales (o informales y formales) de las organizaciones. Además, es razonable sugerir que las organizaciones complejas pueden tener muchas culturas, y que dichas subculturas pueden superponerse y contradecirse entre sí. Las tipologías claras de las formas culturales que se encuentran en los libros de texto rara vez reconocen tales complejidades , o las diversas contradicciones económicas que existen en las organizaciones capitalistas . [103]

Smircich criticó las teorías que intentan categorizar o " encasillar " la cultura organizacional. [3] [104] Aplicó la metáfora de la raíz de una planta para representar la cultura, diciendo que es ella quien impulsa a las organizaciones y no al revés. Las organizaciones son el producto de su cultura organizacional, que moldea el comportamiento y la interacción. Si bien las suposiciones subyacentes de Schein son que las creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos se dan por sentados y pueden observarse y considerarse la fuente última de valores y acción. Sin embargo, tales suposiciones socavan los intentos de categorizar y definir la cultura organizacional. [105]

Responsabilidad legal

En Estados Unidos, la cultura corporativa puede considerarse legalmente una causa de lesiones y un motivo para multar a las empresas, como cuando la Administración de Seguridad y Salud Minera del Departamento de Trabajo de Estados Unidos impuso una multa de más de 10,8 millones de dólares a Performance Coal Co. tras el desastre de la mina Upper Big Branch en abril de 2010. Esta fue la multa más grande en la historia de esta agencia. [106]

Subculturas

Los grupos dentro de la organización pueden actuar de acuerdo con sus propias subculturas que no están totalmente alineadas con la de la organización en su conjunto. Por ejemplo, los técnicos informáticos tendrán conocimientos, lenguaje y comportamientos adquiridos independientemente de la organización, pero su presencia puede influir en la cultura de la organización en su conjunto.

Lado oscuro

Egan y Tate hablan de organizaciones que tienen un "lado oscuro", [107] que Egan define como:

Todas aquellas cosas que afectan sustancial y consistentemente la productividad y la calidad de la vida laboral de una empresa, para bien o para mal, pero que no se encuentran en los organigramas, en los manuales de la empresa o en las discusiones que tienen lugar en las reuniones formales. [108]

Tate describe el lado oscuro como los "aspectos a menudo desagradables, desordenados, locos y opacos de la personalidad de [una] organización". [107]

Véase también

Referencias

  1. ^ "Choque cultural: cuando la cultura corporativa se enfrenta a la estrategia, puede costarle caro". Universidad Estatal de Arizona . 30 de marzo de 2011. Archivado desde el original el 10 de noviembre de 2011."La cultura lo es todo", dijo Lou Gerstner, el CEO que sacó a IBM de la ruina casi total en los años 90.
  2. ^ A diferencia de muchas expresiones que surgen en la jerga empresarial, el término se extendió a los periódicos y revistas. Pocos expertos en su uso se oponen al término. Más del 80 por ciento de los expertos en su uso aceptan la frase El nuevo estilo de gestión es una inversión de la cultura corporativa tradicional de GE, en la que prácticamente todo lo que hace la empresa se mide de alguna forma y se archiva en algún lugar. ", The American Heritage® Dictionary of the English Language, cuarta edición, copyright ©2000 por Houghton Mifflin Company. Actualizado en 2009. Publicado por Houghton Mifflin Company.
  3. ^ ab Una de las primeras en señalar la importancia de la cultura para el análisis organizacional y la intersección de la teoría de la cultura y la teoría de la organización es Linda Smircich en su artículo Concepts of Culture and Organizational Analysis de 1983. Véase Smircich, Linda (1983). "Concepts of Culture and Organizational Analysis". Administrative Science Quarterly . 28 (3): 339–358. doi :10.2307/2392246. hdl : 10983/26094 . JSTOR  2392246.
  4. ^ ab Farish, Phillip (1982). "Charla sobre la carrera profesional: cultura corporativa". Ingeniero hispano (1). El término "cultura corporativa" está perdiendo rápidamente el tono académico que alguna vez tuvo entre los directivos estadounidenses. Los sociólogos y antropólogos popularizaron la palabra "cultura" en su sentido técnico, que describe patrones generales de comportamiento en grupos. Pero los directivos corporativos, sin formación en la jerga sociológica, encontraron difícil utilizar el término de manera inconsciente.
  5. ^ abcd Deal, Terrence E.; Kennedy, Allan A. (1982). Culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. Addison-Wesley Publishing Company. ISBN 978-0-201-10287-1.
  6. ^ ab Jaques, Elliott (1951). La cultura cambiante de una fábrica . Tavistock Institute of Human Relations. [Londres]: Tavistock Publications. p. 251. ISBN 978-0-415-26442-6.OCLC 300631  .
  7. ^ Schein, Edgar H. (2020). "Cultura organizacional". American Psychologist . 45 (2): 109–119. doi :10.1037/0003-066X.45.2.109.
  8. ^ Ravasi, D.; Schultz, M. (2006). "Respuesta a las amenazas a la identidad organizacional: exploración del papel de la cultura organizacional". Academy of Management Journal . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . doi :10.5465/amj.2006.21794663. 
  9. ^ Schein, Edgar H. (2004). Cultura organizacional y liderazgo (3.ª ed.). San Francisco: Jossey-Bass. pp. 26–33. ISBN 0-7879-6845-5.OCLC 54407721  .
  10. ^ abc Schein, Edgar (1992). Cultura organizacional y liderazgo: una visión dinámica . San Francisco, CA: Jossey-Bass. pp. 9. ISBN 978-1-55542-487-9.
  11. ^ ab Kotter, JP ; Heskett, James L. (1992). Cultura corporativa y desempeño . Nueva York: The Free Press. ISBN 978-0-02-918467-7.
  12. ^ Runco, Mark A.; Pritzker, Steven R. (2020). "Prefacio". Enciclopedia de la creatividad . págs. vii–ix. doi :10.1016/b978-0-12-815614-8.05001-5. ISBN 978-0-12-815615-5.S2CID243695843  .​
  13. ^ Ravasi, Davide; Schultz, Majken (junio de 2006). "Respuesta a las amenazas a la identidad organizacional: exploración del papel de la cultura organizacional". Academy of Management Journal . 49 (3): 433–458. doi :10.5465/amj.2006.21794663.
  14. ^ Allaire, Yvan; Firsirotu, Mihaela E. (julio de 1984). "Teorías de la cultura organizacional". Estudios organizacionales . 5 (3): 193–226. doi :10.1177/017084068400500301. S2CID  146725972.
  15. ^ Hyungrae Jo (diciembre de 2012). "Estudio sobre la influencia de la orientación empresarial y la cultura organizacional en el desempeño de las empresas". Global Business Administration Review . 9 (4): 345–371. doi :10.17092/jibr.2012.9.4.345.
  16. ^ Madan, Manish; Jain, Esha (27 de noviembre de 2015). "Impacto de la cultura y el clima organizacionales en la eficacia gerencial: un estudio empírico". Delhi Business Review . 16 (2): 47–57. doi : 10.51768/dbr.v16i2.162201518 .
  17. ^ Lucas, Colleen; Kline, Theresa (18 de abril de 2008). "Entender la influencia de la cultura organizacional y la dinámica de grupo en el cambio y el aprendizaje organizacional". The Learning Organization . 15 (3): 277–287. doi :10.1108/09696470810868882. hdl : 1880/41747 .
  18. ^ Denney, Shannon (agosto de 2019). "Impulsar el cambio desde abajo hacia arriba en una cultura de arriba hacia abajo: innovación disruptiva: "lecciones aprendidas" de una organización para lograr la aceptación de las partes interesadas". Nurse Leader . 17 (4): 360–364. doi :10.1016/j.mnl.2018.11.004. S2CID  201136594.
  19. ^ Gallup, Inc (2023). «Indicador: cultura organizacional». Gallup.com . Consultado el 28 de noviembre de 2023 .
  20. ^ Hofstede, GJ; Hofstede, GJ; Minkov, M. (1991). Culturas y organizaciones: software de la mente . Londres: McGraw-Hill, Reino Unido. pág. 262.
  21. ^ Guía práctica para el cambio cultural: cómo crear un lugar de trabajo que funcione, crezca y se adapte. Editorial Harper Collins Leadership (2020).
  22. ^ Hatch, Mary Jo; Cunliffe, Ann L. (2013) [1997]. "Una historia de la cultura organizacional en la teoría de la organización". Teoría de la organización: perspectivas modernas, simbólicas y posmodernas (2.ª ed.). Oxford: Oxford University Press. pág. 161. ISBN 978-0-19-964037-9. OCLC  809554483 . Consultado el 7 de junio de 2020 . Con la publicación de su libro The Changing Culture of a Factory en 1952, el sociólogo británico Elliott Jaques se convirtió en el primer teórico de la organización en describir una cultura organizacional.
  23. ^ Kummerow, Elizabeth (12 de septiembre de 2013). Cultura organizacional: concepto, contexto y medición. Kirby, Neil.; Ying, Lee Xin. Nueva Jersey: World Scientific. p. 13. ISBN 978-981-283-783-7. OCLC  868980134. Jacques [sic], un psicoanalista y psicólogo organizacional canadiense, hizo una importante contribución [...] con su estudio detallado de Glacier Metals, una empresa manufacturera británica de tamaño mediano.
  24. ^ "Centro de informes de progreso". corporate.dow.com . Consultado el 3 de diciembre de 2023 .
  25. ^ Madu, Boniface C (2012). "La cultura organizacional como motor de la ventaja competitiva" (PDF) . Revista de ética académica y empresarial . 5 (1): 1–9.
  26. ^ M. Shakil, Ahmad (2012). "Impacto de la cultura organizacional en las prácticas de gestión del desempeño en Pakistán". Business Intelligence Journal . 5 (1): 50–55. S2CID  18576596.
  27. ^ Chatman, JA; Jehn, KA (1 de junio de 1994). "Evaluación de la relación entre las características de la industria y la cultura organizacional: ¿cuán diferente puede ser?". Academy of Management Journal . 37 (3): 522–553. CiteSeerX 10.1.1.466.3338 . JSTOR  256699. 
  28. ^ Oliva, Rogelio; Kallenberg, Robert (mayo de 2003). "Gestión de la transición de productos a servicios". Revista Internacional de Gestión de la Industria de Servicios . 14 (2): 160–172. doi :10.1108/09564230310474138. S2CID  15739264.
  29. ^ Schneider, Susan C. (1988). "Cultura nacional vs. cultura corporativa: implicaciones para la gestión de recursos humanos". Gestión de recursos humanos . 27 (2): 231–246. doi :10.1002/hrm.3930270207. S2CID  153337682.
  30. ^ Dong, Li; Glaister, Keith W. (4 de abril de 2007). "Diferencias culturales nacionales y corporativas en alianzas estratégicas internacionales: Percepciones de los socios chinos". Revista de gestión de Asia y el Pacífico . 24 (2): 191–205. doi :10.1007/s10490-006-9010-7. S2CID  154740705.
  31. ^ Geert Hofstede, 1991
  32. ^ Janis, Irving Lester (1972). Víctimas del pensamiento colectivo: un estudio psicológico de las decisiones y los fiascos de política exterior . Houghton, Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4.[ página necesaria ]
  33. ^ Argote, Linda (2013). Aprendizaje organizacional: creación, retención y transferencia de conocimiento . Springer. págs. 115–146.
  34. ^ Hogg, Michael A. (2001). De la prototipicidad al poder: un análisis de la identidad social del liderazgo . Avances en procesos grupales. Vol. 18. Bingley: Emerald Group. págs. 1–30. doi :10.1016/s0882-6145(01)18002-1. ISBN 0-7623-0767-6.
  35. ^ Den Hartog, Deanne N.; Koopman, Paul L. (2001). "Liderazgo en las organizaciones". Manual de psicología industrial, laboral y organizacional . Vol. 2: Psicología organizacional. Londres: SAGE. págs. 166–187. doi :10.4135/9781848608368.n10. ISBN 978-0-7619-6489-6.
  36. ^ ab Groff, Todd R.; Jones, Thomas P. (2003). Introducción a la gestión del conocimiento: gestión del conocimiento en los negocios. Routledge. pág. 150. ISBN 978-0-7506-7728-8.
  37. ^ Salin, Denise; Hoel, Helge (2010). "Causas organizativas del acoso laboral". Acoso y acoso en el lugar de trabajo . pp. 140–243. doi :10.1201/EBK1439804896-13. ISBN 978-1-4398-0489-6.
  38. ^ Helge, H; Sheehan, MJ; Cooper, CL; Einarsen, S (2010). "Efectos organizacionales del acoso laboral". Acoso y bullying en el lugar de trabajo: avances en teoría, investigación y práctica . Consultado el 29 de noviembre de 2023 .
  39. ^ Michael Skapinker (24 de agosto de 2016). "Lecciones del denunciante del Deutsche Bank Eric Ben-Artzi: una cultura corporativa debe permitir a los empleados disentir, antes de que lo lleven fuera de la empresa". Financial Times . Archivado desde el original el 10 de diciembre de 2022. Consultado el 29 de noviembre de 2016 .
  40. ^ Islam, Gazi; Zyphur, Michael J. (febrero de 2009). "Rituales en las organizaciones: una revisión y expansión de la teoría actual". Gestión de grupos y organizaciones . 34 (1): 114–139. doi :10.1177/1059601108329717. S2CID  145357414.
  41. ^ "Cómo ocho metáforas organizacionales impactan el liderazgo". NOBL Academy . 2019-08-28 . Consultado el 2023-12-08 .
  42. ^ Örtenblad, Anders; Putnam, Linda L; Trehan, Kiran (2016). "Más allá de las ocho metáforas de Morgan: agregando y desarrollando la teoría de la organización". Relaciones humanas . 69 (4): 875–889. doi : 10.1177/0018726715623999 . S2CID  147196387.
  43. ^ Solomon, Grant; Brown, Irwin (15 de julio de 2021). "La influencia de la cultura organizacional y la cultura de seguridad de la información en el comportamiento de cumplimiento de los empleados". Revista de gestión de la información empresarial . 34 (4): 1203–1228. doi :10.1108/JEIM-08-2019-0217. S2CID  225155658.
  44. ^ Adkins y Caldwell 2004.
  45. ^ Clarke, Sharon (2006). "La relación entre el clima de seguridad y el desempeño en materia de seguridad: una revisión metaanalítica". Revista de Psicología de la Salud Ocupacional . 11 (4): 315–327. doi :10.1037/1076-8998.11.4.315. PMID  17059296.
  46. ^ Varmazyar, S.; Mortazavi, SB; Arghami, S.; Hajizadeh, E. (2014). "Relación entre las dimensiones de la cultura de seguridad organizacional y los accidentes". Revista internacional de control de lesiones y promoción de la seguridad . 23 (1): 72–8. doi :10.1080/17457300.2014.947296. PMID  25494102. S2CID  26702114.
  47. ^ Denison, Haaland y Goelzer 2004.
  48. ^ Katzenbach, Jon R.; Steffen, Ilona; Kronley, Caroline (2012). "Cambio cultural que perdura". Harvard Business Review . 90 (7–8): 110–117, 162. PMID  22852451.
  49. ^ Kungl, Carla T. (2020). "Contribución artística y refinamiento de una declaración de valores corporativos: un caso de estudio en Publishing Concepts (PCI)". Comunicación técnica . 67 (4).
  50. ^ Logan, Dave; King, John; Fischer-Wright, Halee (2009). Liderazgo tribal: aprovechar los grupos naturales para construir una organización próspera . HarperCollins. ISBN 978-0-06-125130-6.
  51. ^ Marquis, Christopher; Tilcsik, András (2013). "Impresión: hacia una teoría multinivel". Academy of Management Annals : 193–243. SSRN  2198954.
  52. ^ Burman y Evans 2008.
  53. ^ Cummings y Worley 2004, págs. 491–492.
  54. ^ desde Kotter 1995, pág. 2.
  55. ^ Véase Cummings y Worley 2004, pág. 490.
  56. ^ de Caluwe, LIA; Vermaak, H. (2004). "Cambio de paradigmas: una visión general". Revista de desarrollo organizacional . 22 (4): 9–18. ProQuest  197992224.
  57. ^ Sathe 1983.
  58. ^ Schall 1983.
  59. ^ Keick 1985.
  60. ^ DiTomaso 1987.
  61. ^ McCune y mayo de 1999.
  62. ^ Véase Cummings y Worley 2004, pág. 491.
  63. ^ Hofstede 1980
  64. ^ desde Hofstede 1984.
  65. ^ Mulder 1977.
  66. ^ Parsons y Shils 1951.
  67. ^ "Dimensiones - Geert Hofstede". Archivado desde el original el 31 de agosto de 2013. Consultado el 14 de agosto de 2013 .
  68. ^ "Las 6 dimensiones de la cultura organizacional desarrolladas por Geert Hofstede". Geert Hofstede .
  69. ^ por Denison 1990.
  70. ^ abc "El modelo cultural de Deal y Kennedy". changingminds.org . Consultado el 29 de noviembre de 2023 .
  71. ^ "Lo que las empresas realmente quieren decir cuando dicen "trabaja duro, diviértete duro"". LinkedIn . 2015-06-23 . Consultado el 2023-12-08 .[ ¿ Fuente autopublicada? ]
  72. ^ Ruiz, Enrique (7 de febrero de 2009). Discriminar o diversificar. PositivePsyche.Biz Corp. p. 1. ISBN 978-0-578-01734-1.
  73. ^ Práctico 1976.
  74. ^ Johnson 1988.
  75. ^ Harris 1994.
  76. ^ abc Adam Grant (abril de 2013). "Los donantes se llevan todo: la dimensión oculta de la cultura corporativa". McKinsey . Consultado el 6 de febrero de 2016 .
  77. ^ Hatton, Lindle. "Cultura empresarial". Diapositiva 6. Consultado el 14 de agosto de 2023 .
  78. ^ McGuire 2003.
  79. ^ Smircich, Linda (1983). "Conceptos de cultura y análisis organizacional". Administrative Science Quarterly . 28 (3): 339–358. doi :10.2307/2392246. hdl :10983/26094. JSTOR  2392246.
  80. ^ ab Driskill, Gerald W.; Brenton, Angela Laird (2019). La cultura organizacional en acción: un libro de trabajo de análisis cultural . Nueva York: Routledge. ISBN 978-0-429-76408-0.
  81. ^ ab "Tres curvas de campana". www.threebellcurves.com . Consultado el 22 de noviembre de 2023 .
  82. ^ Kets de Vries, MF; Miller, D. (1984). La organización neurótica . San Francisco: Jossey-Bass: Wiley. ISBN 978-0-875-89606-9.
  83. ^ Mitroff, I.; Kilmann, R. (1975). "Historias que cuentan los gerentes: una nueva herramienta para contar historias organizacionales". Management Review : 18–28.
  84. ^ Sethia, NK; Von Glinow, MA; Serpa, R. (1985). Llegar a cuatro culturas mediante la gestión del sistema de recompensas . pp. En Kilmann, RH, Saxton, MJ y Serpa, R. (1985). Ganar el control de la cultura corporativa. Jossey-Bass. Chicago. pp. 400–20.
  85. ^ Deal, TE; Kennedy, AA (1982). Culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa . Reading MA.: Addison Wesley.
  86. ^ Ouchi, WG; Jaeger, AM (1978). "Organizaciones de tipo Z: estabilidad en medio de la movilidad". Academy of Management Review . 3 (2): 18–28. doi :10.5465/amr.1978.4294895.
  87. ^ La guía del experto sobre el cambio cultural, McHale, S (2020). Harper Collins Leadership
  88. ^ Takeda, Becky H. (2000). Investigación sobre la permanencia en el empleo de los empleados en relación con las relaciones entre la personalidad y los valores personales de los empresarios y sus percepciones de sus empleados . Universidad Capella. ISBN 978-0-549-31750-0.OCLC 927473728  .
  89. ^ Takeda, Becky H. (2007). Investigación sobre la permanencia en el cargo de los empleados en relación con las relaciones entre la personalidad y los valores personales de los empresarios y sus percepciones de sus empleados. p. 2.
  90. ^ O'Reilly, Chatman y Caldwell 1991.
  91. ^ Cameron y Quinn 1999.
  92. ^ Cooke, RA (1987). El inventario de cultura organizacional . Plymouth, MI: Human Synergistics, Inc.
  93. ^ Joung, M. (2020). "La cultura de la mascarilla es común en Oriente y nueva en Occidente".
  94. ^ Kiggins, S. (2021). "¿Cómo se convierte el uso de mascarilla en una norma cultural? Comentario de un experto".
  95. ^ Somers, M. (2021). "Cómo la psicología cultural influye en el uso de mascarillas". MIT Sloan .
  96. ^ Daum, DL; Maraist, CC, CC (2021). "La importancia de la cultura en la era del COVID-19". Psicología industrial y organizacional . 14 (1–2): 160–162. doi :10.1017/iop.2021.40. S2CID  235127386.
  97. ^ Weston, M. (2021). "Cómo el COVID-19 ha impactado la cultura organizacional".
  98. ^ Klynn, B. (2021). "Cómo restablecer la cultura de su empresa para un mundo pos-COVID".
  99. ^ Sull, D.; Sull, C. (2020). Cómo las empresas están ganando en materia de cultura durante la COVID-19 .
  100. ^ Chambers, R. (2020). "El impacto de la pandemia en la cultura organizacional".
  101. ^ Deloittee (2020). "Profundice en los cambios en la cultura y la mentalidad organizacionales que se han aprendido a partir de la COVID-19".
  102. ^ Daum & Maraist 2021.
  103. ^ Parker 2000.
  104. ^ Brewis, Joanna (2005). "Teoría de la organización del otro: Marta Calás y Linda Smircich". The Sociological Review . 53 : 80–94. doi :10.1111/j.1467-954X.2005.00542.x. S2CID  142515159.
  105. ^ Packer, Charles (diciembre de 2002). Un marco para los supuestos organizacionales que subyacen a la cultura de seguridad. Conferencia internacional sobre cultura de seguridad en instalaciones nucleares. Río de Janeiro.
  106. ^ "La MSHA del Departamento de Trabajo de EE. UU. cita la cultura corporativa como causa fundamental del desastre de la mina Upper Big Branch". Departamento de Trabajo de EE. UU . . 12 de mayo de 2011.
  107. ^ ab Tate, William (mayo de 2005). "Trabajar con el lado oscuro de las organizaciones". The Institute For Systemic Leadership . Consultado el 29 de noviembre de 2023 .
  108. ^ Egan, Gerard (28 de octubre de 1994). Trabajar en la sombra: una guía para una gestión positiva tras bambalinas. Wiley. ISBN 978-0-7879-0011-3.

Notas

Lectura adicional

Enlaces externos