Una organización plana (también conocida como organización horizontal o jerarquía plana ) es una estructura organizacional con pocos o ningún nivel de mandos intermedios entre el personal y los ejecutivos. Una estructura organizacional se refiere a la naturaleza de la distribución de las unidades y puestos dentro de ella, y también a la naturaleza de las relaciones entre esas unidades y puestos. [1] Las organizaciones altas y planas se diferencian según cuántos niveles de gestión están presentes en la organización y cuánto control tienen los gerentes. [1]
Transformar una organización altamente jerárquica en una organización plana se conoce como delayering .
En las organizaciones planas, el número de personas supervisadas directamente por cada gerente es grande y el número de personas en la cadena de mando por encima de cada persona es pequeño. [2] Un gerente en una organización plana posee más responsabilidad que un gerente en una organización alta porque hay un mayor número de personas inmediatamente debajo de él que dependen de dirección, ayuda y apoyo. Además, los gerentes de una organización plana dependen menos de la orientación de sus superiores porque el número de superiores por encima del gerente es limitado. [2]
La evidencia empírica de Ghiselli y Johnson sugiere que la cantidad de independencia que poseen los gerentes en organizaciones planas como resultado de la estructura organizacional plana satisface muchas de sus necesidades en términos de autonomía y autorrealización. [2] La idea detrás de las organizaciones planas es que los trabajadores bien capacitados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en el proceso de toma de decisiones en lugar de ser supervisados de cerca por muchos niveles de gestión. Los planes de reducción de niveles pueden tener como objetivo asegurar estos beneficios, aunque los riesgos potenciales incluyen socavar la confianza de los empleados en sus gerentes y poner a los gerentes restantes bajo mayor presión. [3]
Esta estructura generalmente sólo es posible en organizaciones más pequeñas o en unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Una vez alcanzado un tamaño crítico, las organizaciones pueden conservar una estructura simplificada, pero no pueden mantener una relación completamente plana entre el gerente y el personal sin afectar la productividad . [ cita necesaria ] Ciertas responsabilidades financieras [ ¿cuáles? ] también puede requerir una estructura más convencional. Una empresa no tendría que dar un aumento o un ascenso, basándose en la duración del servicio sino en una mayor productividad. Eliminar ciertos departamentos de la nómina también supone ahorrar dinero. [4]
El modelo de organización plana promueve la participación de los empleados a través de procesos descentralizados de toma de decisiones. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados básicos y eliminar capas de mandos intermedios, los comentarios y la retroalimentación llegan más rápidamente a todo el personal involucrado en las decisiones. La respuesta esperada a los comentarios de los clientes se vuelve más rápida.
Los investigadores australianos Dunford, Bramble y Littler señalan que la reducción de niveles en una organización también puede conducir a una reducción de personal: "[a]unque la reducción de niveles no tiene por qué implicar una reducción de personal, porque es posible redefinir la posición del personal existente dentro de la nueva estructura más plana - los dos coinciden a menudo". [5]
Frank Ostroff, en The Horizontal Organization , sostiene que la estructura horizontal "ofrece valor a los clientes". [6]
Una "forma fuerte" de organización plana es una organización sin ningún mando intermedio . Las empresas muy pequeñas pueden carecer de mandos intermedios porque hay muy poco personal para justificar la contratación de mandos intermedios; En este tipo de organización, el propietario de la empresa o el director ejecutivo pueden realizar algunas de las funciones que desempeñan los mandos intermedios en organizaciones más grandes.
Sin embargo, algunas organizaciones no contratan a mandos intermedios incluso cuando crecen, permaneciendo extremadamente planas.
Una organización con equipos autogestionados que organizan su propio trabajo sin la necesidad de un mando intermedio o un supervisor por encima del equipo puede cumplir o aproximarse mucho a este modelo. Si bien un gerente en equipos autogestionados determina el propósito u objetivo general del equipo, el equipo tiene la libertad de administrar los métodos para lograr ese objetivo. [7] Esto puede causar conflictos con personas cuyas expectativas profesionales incluyen un ascenso , que puede no estar disponible dentro de la organización debido a su estructura plana. Sin embargo, pueden estar disponibles trayectorias profesionales "horizontales" alternativas, como desarrollar una mayor experiencia en un rol o dominio de un oficio , y/o recibir aumentos salariales por lealtad . [8]
La ausencia de mandos intermedios no impide la adopción y mantenimiento de procedimientos de trabajo obligatorios, incluidos procedimientos de garantía de calidad . Sin embargo, debido al hecho de que se asignan responsabilidades importantes a los propios miembros del equipo, si un equipo llega colectivamente a la conclusión de que los procedimientos que sigue están desactualizados o podrían mejorarse, es posible que pueda cambiarlos. En algunos casos, dichos cambios pueden requerir la aprobación de la dirección ejecutiva y/o de los clientes (considérese, por ejemplo, una agencia digital que produce sitios web personalizados para clientes corporativos). Si la dirección ejecutiva no participa en la decisión, o simplemente la aprueba, esto podría ser un ejemplo de toma de decisiones por consenso o democracia en el lugar de trabajo a nivel de un equipo (o grupo de equipos, si varios equipos participan en la decisión). .
El ejemplo más destacado de una empresa con equipos autogestionados es Valve , que también tiene líderes de equipo rotativos, no permanentes, que Valve denomina "contribuyentes de grupo", en reconocimiento del hecho de que contribuir individualmente y liderar en Valve forman un espectro, no una dicotomía binaria. [9] Generalmente, el período de un colaborador grupal en Valve es como máximo un proyecto, después del cual (voluntariamente) vuelve a ser un colaborador individual. [9] Valve también permite a los miembros del equipo trabajar en lo que consideren interesante. Esto se conoce como asignación abierta y significa que los empleados pueden cambiar a otro equipo en cualquier momento, sin hacer preguntas; Todos los escritorios tienen ruedas para facilitar esta tarea. [10] Sin embargo, debido a que las nuevas ideas pueden requerir recursos significativos, alguien con una nueva idea puede necesitar persuadir a varios de sus compañeros de trabajo para que se unan a ellos para crear un nuevo equipo y alcanzar la "masa crítica" necesaria para que la nueva idea se convierta en realidad. llegar a buen término. [10]
El cofundador de Valve ha admitido que tiene problemas para no detectar malas decisiones desde el principio debido a la falta de controles internos , debido a la falta de gerentes. [9] El profesor Cliff Oswick de Cass Business School , que ha estudiado Valve y otros ejemplos de "no liderazgo", cree que Valve funciona porque contrata personas de alto calibre que se adaptan bien al entorno sin líderes, y porque se fundó desde el principio como una organización plana, de modo que los nuevos empleados siempre supieran en qué se estaban metiendo. [10] Sin embargo, advierte que el sistema de clasificación basado en revisión por pares que Valve utiliza para determinar la remuneración de los empleados podría volverse problemático si en el futuro Valve se queda sin efectivo. [10]
Otros ejemplos de empresas con equipos autogestionados incluyen los siguientes:
En tecnología, el desarrollo ágil implica en gran medida la autogestión de los equipos (aunque el desarrollo ágil todavía se practica comúnmente dentro de una organización jerárquica, lo que significa que ciertos tipos de decisiones como la contratación, el despido y los aumentos salariales siguen siendo prerrogativa de los gerentes). En scrum , un marco ágil, los miembros del equipo asignan trabajo para realizar entre ellos, ya sea por libre elección o por consenso. El rol de scrum master en scrum no es un rol de gestión como tal, sino que implica ayudar a eliminar los obstáculos al progreso y garantizar que todas las partes, dentro y fuera del equipo, respeten el marco básico de scrum; ambos aspectos del rol. siendo más parecido a la facilitación que a la microgestión de arriba hacia abajo . Los marcos ágiles como scrum también han comenzado a utilizarse en empresas y organizaciones no tecnológicas.
Basándose en el famoso ensayo de Jo Freeman La tiranía de la falta de estructura , Klint Finley ha argumentado que las empresas "sin jefe" como Valve podrían sufrir problemas relacionados con el manejo adecuado de las quejas , la formación de camarillas informales y el " poder blando " de los empleados populares. , actitudes poco profesionales y sexistas , y falta de diversidad en el lugar de trabajo . [14]
Suzanne J. Baker sostiene que pueden surgir nuevas dinámicas de poder que socaven la igualdad que ofrece un contexto no jerárquico. Cuando una organización decide dejar de valorar el puesto de una persona, Baker sugiere que pueden surgir nuevas jerarquías basadas en el tipo de personalidad, el conjunto de habilidades y el estilo de comunicación. Si estas jerarquías no son reconocidas, es mucho más difícil abordar el surgimiento de una nueva jerarquía porque permanecen implícitas o pasan desapercibidas. [15]
Mark Henricks, periodista de negocios y crítico de la organización plana, sostiene que "cuando hay muy poca jerarquía, las decisiones no se toman o las toman erróneamente empleados que carecen de experiencia, responsabilidad o motivación para hacer el trabajo de los desaparecidos". directivos". [dieciséis]