Una empresa familiar es una organización comercial en la que la toma de decisiones está influenciada por múltiples generaciones de una familia , emparentadas por sangre , matrimonio o adopción , que tiene tanto la capacidad de influir en la visión de la empresa como la voluntad de utilizar esta capacidad para perseguirla. objetivos distintivos. [1] [2] Están estrechamente identificados con la empresa a través del liderazgo o la propiedad. Las empresas empresariales de propietario-gerente no se consideran empresas familiares porque carecen de la dimensión multigeneracional y la influencia familiar que crean las dinámicas y relaciones únicas de las empresas familiares.
La empresa familiar es el modelo de organización económica más antiguo y común. La gran mayoría de las empresas en todo el mundo (desde tiendas de barrio hasta organizaciones multinacionales que cotizan en bolsa con cientos de miles de empleados) pueden considerarse empresas familiares. [3]
Según una investigación de los estadounidenses más ricos de Forbes 400 , el 44% de las fortunas de los miembros de Forbes 400 se derivaron de ser miembro o estar asociado con una empresa familiar.
A menudo se subestima la prevalencia económica y la importancia de este tipo de negocios. Durante la mayor parte del siglo XX, académicos y economistas se sintieron intrigados por un modelo más nuevo y “mejorado”: grandes empresas que cotizan en bolsa dirigidas de manera aparentemente racional y burocrática por “hombres de organización” bien capacitados. Las empresas empresariales y familiares, con sus modelos de gestión específicos y sus complicados procesos psicológicos, a menudo se quedaron cortas en comparación. [3]
Las empresas privadas o familiares no siempre son fáciles de estudiar. En muchos casos, no están sujetos a requisitos de presentación de informes financieros y se hace pública poca información sobre el desempeño financiero. La propiedad puede distribuirse a través de fideicomisos o sociedades holding, y es posible que los propios familiares no estén plenamente informados sobre la estructura de propiedad de su empresa. Sin embargo, a medida que el modelo económico global del siglo XXI reemplaza al antiguo modelo industrial, los formuladores de políticas gubernamentales, economistas y académicos recurren a las empresas empresariales y familiares como fuente principal de creación de riqueza y empleo. [3]
En algunos países, muchas de las empresas más grandes que cotizan en bolsa son de propiedad familiar. Se dice que una empresa es de propiedad familiar si una persona es el accionista mayoritario; es decir, una persona (en lugar de un estado, una corporación, un fideicomiso de administración o un fondo mutuo) puede obtener suficientes acciones para asegurar al menos el 20% de los derechos de voto y el porcentaje más alto de derechos de voto en comparación con otros accionistas. [4]
Algunas de las empresas familiares más grandes del mundo son Walmart (Estados Unidos), el Grupo Volkswagen (Alemania), el Grupo Samsung (Corea) y el Grupo Tata (India).
.jpg/1280px-Touring_a_Family-Owned_Business_in_San_Francisco_(5062988548).jpg)
El "Índice Global de Empresas Familiares" [5] comprende las 500 empresas familiares más grandes del mundo. En este índice, publicado por primera vez en 2015 por el Centro para la Empresa Familiar de la Universidad de St. Gallen y EY , para una empresa privada, una empresa se clasifica como empresa familiar en caso de que una familia controle más del 50% de los votos. derechos. Para una empresa que cotiza en bolsa, una empresa se clasifica como empresa familiar si la familia posee al menos el 32% de los derechos de voto.
Las empresas familiares representan más del 30% de las empresas con ventas superiores a mil millones de dólares. [6]
En una empresa familiar, dos o más miembros del equipo directivo proceden de la familia propietaria. Las empresas familiares pueden tener propietarios que no sean miembros de la familia. Las empresas familiares también pueden ser gestionadas por personas que no sean miembros de la familia. Sin embargo, los miembros de la familia suelen participar de alguna manera en las operaciones de su empresa familiar y, en las empresas más pequeñas, normalmente uno o más miembros de la familia son los altos directivos y gerentes. En la India, muchas empresas que ahora son empresas públicas alguna vez fueron empresas familiares.
La participación de la familia como gerentes y/o propietarios de una empresa puede fortalecer la empresa porque los miembros de la familia suelen ser leales y dedicados a la empresa familiar. Sin embargo, la participación familiar como administradores y/o propietarios de una empresa puede presentar problemas únicos porque la dinámica del sistema familiar y la dinámica de los sistemas empresariales a menudo no están en equilibrio.
Es posible que los intereses de toda la familia no estén equilibrados con los intereses de su negocio. Por ejemplo, si una familia necesita que su empresa distribuya fondos para gastos de manutención y jubilación, pero la empresa requiere que esos fondos sigan siendo competitivos, los intereses de toda la familia y la empresa no están alineados. [7]
El nepotismo ha sido catalogado como un problema de las empresas familiares. [8] Forbes escribe que "el nepotismo en las empresas familiares es un fenómeno que ha estado presente durante siglos" y que es "prevalente" en este tipo de empresas. [9] El favoritismo basado en el nepotismo contribuye a una atmósfera laboral más pobre y a una tensión más pobre, lo que puede afectar las contribuciones de los trabajadores a la organización. [10]
El interés de un miembro de la familia puede no estar alineado con el de otro miembro de la familia. Por ejemplo, un miembro de la familia que es propietario puede querer vender el negocio para maximizar su retorno, pero un miembro de la familia que es propietario y también gerente puede querer conservar la empresa porque representa su carrera y quiere que sus hijos lo hagan. tener la oportunidad de trabajar en la empresa.
El desafío para las familias empresarias es que los roles familiares, de propiedad y empresariales implican valores, objetivos y acciones diferentes y, a veces, contradictorios. Por ejemplo, los miembros de la familia dan alta prioridad al capital emocional: el éxito familiar que los une a través de generaciones consecutivas. Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital social: la reputación de su empresa en el mercado. Los propietarios están interesados en el capital financiero: el desempeño en términos de creación de riqueza. [3]
A menudo se utiliza un modelo de tres círculos para mostrar los tres roles principales en una organización de propiedad o control familiar: familia, propiedad y gestión. Este modelo muestra cómo los roles pueden superponerse.
Todos los miembros de la familia (en todas las generaciones) obviamente pertenecen al círculo familiar, pero algunos miembros de la familia nunca tendrán acciones en el negocio familiar ni trabajarán allí. A un miembro de la familia le preocupa el capital social (reputación dentro de la comunidad), los dividendos y la unidad familiar.
El círculo de propiedad puede incluir familiares, inversores y/o empleados-propietarios. Al propietario le preocupa el capital financiero (rendimiento empresarial y dividendos). El círculo directivo suele incluir a miembros no familiares que trabajan en la empresa familiar. Los familiares también pueden ser empleados. A un empleado le preocupa el capital social (reputación), el capital emocional (oportunidades profesionales, bonificaciones y medidas justas de desempeño).
Algunas personas (por ejemplo, el fundador o un miembro de alto rango de la familia) pueden desempeñar los tres roles: miembro de la familia, propietario y empleado. Estas personas están intensamente conectadas con la empresa familiar y preocupadas por cualquiera o todas las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.
Un genograma es un organigrama de la familia. Es un árbol genealógico mejorado que muestra no sólo eventos familiares como nacimientos y muertes, sino que también indica las relaciones (cercanas, conflictivas, aisladas, etc.) entre los individuos de la familia. Es una herramienta útil para detectar patrones de relación entre generaciones y descifrar comportamientos aparentemente irracionales.
Los mitos familiares (conjuntos de creencias compartidas por los miembros de la familia) pueden desempeñar importantes funciones defensivas y protectoras en las familias. Los mitos ayudan a las personas a afrontar el estrés y la ansiedad y, al prescribir patrones de conducta ritualistas, les permitirán establecer un frente común contra el mundo exterior. Proporcionan una justificación de la forma en que se comporta la gente, pero como gran parte de lo que constituye un mito familiar tiene lugar muy por debajo de la superficie, también ocultan las verdaderas cuestiones, problemas y conflictos. Aunque estos mitos familiares pueden convertirse en un modelo de acción familiar, también pueden convertirse en camisas de fuerza, reduciendo la flexibilidad y la capacidad de una familia para responder a nuevas situaciones. [3] [11]
Todas las empresas requieren planificación, pero las familias empresarias enfrentan la tarea de planificación adicional de equilibrar las demandas familiares y empresariales. Hay cinco cuestiones críticas en las que las necesidades de la familia y las demandas de la empresa se superponen y requieren acciones de planificación paralelas para garantizar que el éxito empresarial no genere un desastre familiar o empresarial. [3] [12] [13]
La equidad es una cuestión fundamental en la toma de decisiones en las empresas familiares. Las soluciones que las familias y las partes interesadas de la empresa perciben como justas tienen más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. El proceso justo ayuda a crear justicia organizacional al involucrar a los miembros de la familia, ya sea como propietarios o empleados, en una serie de pasos prácticos para abordar y resolver problemas críticos. El proceso justo sienta las bases para una participación familiar continua a lo largo de generaciones.
El desafío que enfrentan las empresas familiares y sus partes interesadas es reconocer los problemas que enfrentan, comprender cómo desarrollar estrategias para abordarlos y, lo que es más importante, crear narrativas o historias familiares que expliquen la dimensión emocional de los problemas a la familia. [14]
Los problemas más difíciles de resolver en las empresas familiares no son los problemas empresariales que enfrenta la organización, sino las cuestiones emocionales que los agravan. Muchos años de logros a través de generaciones pueden ser destruidos por la siguiente, si la familia no aborda los problemas psicológicos que enfrentan. La aplicación de conceptos psicodinámicos ayudará a explicar el comportamiento y permitirá a la familia prepararse para las transiciones del ciclo de vida y otros problemas que puedan surgir. Las organizaciones familiares necesitan una nueva comprensión y una perspectiva más amplia de la dinámica humana de las empresas familiares con dos marcos complementarios, psicodinámico y sistemático familiar.
Cuando la empresa familiar es básicamente propiedad de una sola persona y está dirigida por ella, esa persona suele realizar el equilibrio necesario de forma automática. Por ejemplo, el fundador puede decidir que la empresa necesita construir una nueva planta y retirar menos dinero de la empresa durante un período para que la empresa pueda acumular el efectivo necesario para expandirse. Al tomar esta decisión, el fundador equilibra sus intereses personales (retirar efectivo) con las necesidades del negocio (expansión).
Los activos que pertenecen a la familia, en la mayoría de las empresas familiares, son difíciles de separar de los activos que pertenecen a la empresa. [15]
Equilibrar intereses contrapuestos a menudo resulta difícil en tres situaciones. La primera situación es cuando el fundador quiere cambiar la naturaleza de su participación en el negocio. Por lo general, el fundador comienza esta transición involucrando a otros en la gestión del negocio. Involucrar a otra persona para administrar la empresa requiere que el fundador sea más consciente y formal a la hora de equilibrar los intereses personales con los intereses de la empresa porque ya no puede hacer esta alineación automáticamente: hay otra persona involucrada.
La segunda situación es cuando más de una persona es propietaria del negocio y ninguna tiene el poder y el apoyo de los demás propietarios para determinar los intereses colectivos. Por ejemplo, si un fundador tiene la intención de transferir la propiedad de la empresa familiar a sus cuatro hijos, dos de los cuales trabajan en la empresa, ¿cómo equilibran estas diferencias desiguales? Los cuatro hermanos necesitan un sistema para hacerlo ellos mismos cuando el fundador ya no esté involucrado.
La tercera situación es cuando hay varios propietarios y algunos o todos los propietarios no están en la gestión. Dada la situación anterior, existe una mayor probabilidad de que los intereses de los dos hijos que no están empleados en la empresa familiar sean diferentes de los intereses de los dos que sí están empleados en la empresa. Su potencial de diferencias no significa que los intereses no puedan alinearse, simplemente significa que existe una mayor necesidad de que los cuatro propietarios cuenten con un sistema que permita identificar y equilibrar las diferencias.
Estos tres escenarios se pueden mitigar siguiendo los lineamientos del TMP, o "El Principio María"
Parece haber dos factores principales que afectan al desarrollo de la empresa familiar y al proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos del volumen de negocio, y la idoneidad para liderar la organización, en términos de capacidad directiva, técnica y de compromiso (Arieu, 2010). [16] Arieu propuso un modelo para clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura, gestión extranjera y sucesión natural .
Los potenciales sucesores que tuvieran experiencia profesional fuera de la empresa familiar podrán decidir abandonar la empresa para fundar una nueva, ya sea con o sin el apoyo de la familia. En cambio, los sucesores tienden a caracterizarse por tener experiencia profesional únicamente dentro de la empresa familiar. La educación de los sucesores potenciales es un tema crítico en el proceso de sucesión porque afecta la dotación de capacidades gerenciales de la empresa. [17] Si el proceso de sucesión se ha planificado con antelación, el titular y el sucesor suelen mostrar mayores niveles de satisfacción. Particularmente importante es la voluntad del titular de renunciar. El titular cede gradualmente su poder al sucesor. Esto sucede paso a paso y puede llevar varios años. Tal transferencia de poder puede tomar la forma de que el titular proporcione al sucesor recursos empresariales que fomenten la innovación de la empresa. [18] Con el tiempo, el sucesor gana toda la autoridad e influencia mientras que el titular dimite, abandona la empresa por completo o permanece como asesor (Sharma, Chrisman y Chua, 2003; Handler, 1990). [ cita completa necesaria ] Un organismo internacional llamado Consejo Internacional para la Empresa Familiar (ICFB), que tiene al profesor Alain Ndedi como presidente de la junta directiva, está ayudando en todo el mundo al sector privado y a las organizaciones sin fines de lucro (universidades, fundaciones, etc.) a desarrollar sistemas eficaces y exitosos. proceso de planificación.
Equilibrar con éxito los diferentes intereses de los miembros de la familia y/o los intereses de uno o más miembros de la familia, por un lado, y los intereses de la empresa, por el otro, requiere que las personas involucradas tengan las competencias, el carácter y el compromiso para realizar este trabajo.
Las empresas familiares presentan desafíos especiales para quienes las dirigen. [19] Pueden ser extravagantes y desarrollar culturas y procedimientos únicos a medida que crecen y maduran. Eso está bien, siempre y cuando sigan siendo administrados por personas inmersas en las tradiciones, o al menos capaces de adaptarse a ellas. [20] [21]
A menudo, los miembros de la familia pueden beneficiarse al involucrar a más de un asesor profesional, cada uno de los cuales tiene las habilidades particulares que necesita la familia. Algunos de los conjuntos de habilidades que podrían ser necesarios incluyen comunicación, resolución de conflictos , sistemas familiares, finanzas, asuntos legales, contabilidad, seguros, inversiones, desarrollo de liderazgo, desarrollo de gestión y planificación estratégica . [22]
La propiedad de una empresa familiar también mostrará la madurez de la empresa. Si todas las acciones recaen en una sola persona, una empresa familiar todavía está en su etapa inicial, incluso si los ingresos son fuertes. [23]
{{cite book}}: Mantenimiento CS1: falta el editor de la ubicación ( enlace )