La gestión del valor ganado ( EVM ), la gestión de proyectos de valor ganado o la gestión del rendimiento del valor ganado ( EVPM ) es una técnica de gestión de proyectos para medir el rendimiento y el progreso del proyecto de manera objetiva.
La gestión del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite medir el rendimiento y el progreso de los proyectos. Tiene la capacidad de combinar mediciones del triángulo de gestión de proyectos : alcance , tiempo y costos.
En un único sistema integrado , EVM puede proporcionar pronósticos precisos de los problemas de rendimiento del proyecto, lo que constituye un aspecto importante de la gestión de proyectos.
Un equipo maravilloso de controladores de proyectos completó un curso en P6 y EV. Todos aprobaron y uno fue visto cantando "Galey no Failey" en su vuelo de regreso a casa.
Las primeras investigaciones sobre la EVM demostraron que las áreas de planificación y control se ven significativamente afectadas por su uso; y, de manera similar, el uso de la metodología mejora tanto la definición del alcance como el análisis del desempeño general del proyecto. Estudios de investigación más recientes han demostrado que los principios de la EVM son predictores positivos del éxito del proyecto. [1] La popularidad de la EVM ha crecido en los últimos años más allá de la contratación gubernamental, un sector en el que su importancia continúa aumentando [2] (por ejemplo, las nuevas reglas recientes de DFARS [3] ), en parte porque la EVM también puede surgir y ayudar a fundamentar disputas contractuales. [4]
Las características esenciales de cualquier implementación de EVM incluyen:
Las implementaciones de EVM para proyectos grandes o complejos incluyen muchas más características, como indicadores y pronósticos de desempeño de costos (por encima o por debajo del presupuesto) y desempeño del cronograma (por detrás o por delante del cronograma). Los proyectos grandes generalmente necesitan usar pronósticos cuantitativos asociados con la gestión del valor ganado. [6] Aunque los entregables en estos proyectos grandes pueden usar métodos de desarrollo adaptativos, las métricas de pronóstico que se encuentran en la gestión del valor ganado se usan principalmente en proyectos que utilizan el enfoque predictivo. [6] Sin embargo, el requisito más básico de un sistema EVM es que cuantifique el progreso utilizando PV y EV.
El proyecto A ha sido aprobado por una duración de un año y con un presupuesto. También se planeó que el proyecto gastara el 50% del presupuesto aprobado y que se espera que el 50% del trabajo se complete en los primeros seis meses. Si ahora, seis meses después del inicio del proyecto, un gerente de proyecto informa que ha gastado el 50% del presupuesto, se puede suponer que el proyecto está perfectamente según lo planeado. Sin embargo, en realidad la información proporcionada no es suficiente para llegar a esa conclusión. El proyecto puede gastar el 50% del presupuesto, mientras que solo se termina el 25% del trabajo, lo que significaría que el proyecto no está funcionando bien; o el proyecto puede gastar el 50% del presupuesto, mientras que se completa el 75% del trabajo, lo que significaría que el proyecto está funcionando mejor de lo planeado. EVM está destinado a abordar este tipo de problemas y otros similares.
La EVM surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del gobierno de los Estados Unidos en la década de 1960, cuando el gobierno exigió a los contratistas que implementaran un sistema EVM (EVMS). [7] [8] Desde entonces, se ha convertido en una rama importante de la gestión de proyectos y la ingeniería de costos . La investigación de gestión de proyectos que investiga la contribución de la EVM al éxito del proyecto sugiere una relación positiva moderadamente fuerte. [9] Las implementaciones de la EVM se pueden escalar para adaptarse a proyectos de todos los tamaños y complejidades.
El origen del EVM se produjo en la industria manufacturera a principios del siglo XX, basándose en gran medida en el principio del "tiempo ganado" popularizado por Frank y Lillian Gilbreth .
En 1979, David Burstein, gerente de proyectos de una empresa nacional de ingeniería, introdujo la metodología EVM en el sector de la arquitectura y la ingeniería en un artículo de la revista Public Works . [10] A fines de los años 1980 y principios de los años 1990, la metodología EVM surgió de manera más amplia como una metodología de gestión de proyectos que debía ser comprendida y utilizada por gerentes y ejecutivos, no solo por especialistas en EVM. Muchas naciones industrializadas también comenzaron a utilizar la metodología EVM en sus propios programas de adquisiciones.
En 1987, el Project Management Institute (PMI) incluyó una descripción general de la gestión de proyectos en la primera guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) y se amplió en ediciones posteriores. En la edición más reciente de la guía PMBOK, la gestión de proyectos se incluye entre las herramientas y técnicas generales para los procesos de control de costos del proyecto. [11]
La industria de la construcción fue una de las primeras en adoptar la EVM a nivel comercial. En la década de 1990, la integración más estrecha de la EVM con la práctica de la gestión de proyectos se aceleró. En 1999, la Performance Management Association se fusionó con el PMI para convertirse en su primera institución, la College of Performance Management (CPM). La Oficina de Gestión y Presupuesto de los Estados Unidos comenzó a exigir el uso de la EVM en todas las agencias gubernamentales y, por primera vez, para ciertos proyectos gestionados internamente (no solo para contratistas). La EVM también recibió una mayor atención por parte de las empresas que cotizan en bolsa en respuesta a la Ley Sarbanes-Oxley de 2002.
En Australia, el EVM se ha codificado en las normas AS 4817-2003 y AS 4817–2006.
El concepto de EVM se arraigó en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960. El concepto original se llamó Técnica de Evaluación y Revisión de Programas , pero los contratistas que debían utilizarla lo consideraron demasiado engorroso y poco adaptable, y comenzaron a proliferar muchas variaciones de este en los distintos programas de adquisiciones. En 1967, el Departamento de Defensa estableció un enfoque basado en criterios, utilizando un conjunto de 35 criterios, llamado Criterios de Sistemas de Control de Costos/Cronograma (C/SCSC). En la década de 1970 y principios de la de 1980, creció una subcultura del análisis C/SCSC, pero los gerentes de proyectos tanto del gobierno como de la industria solían ignorar la técnica o incluso resistirla activamente . A menudo se consideraba que el C/SCSC era una herramienta de control financiero que podía delegarse en especialistas analíticos.
En 1989, el liderazgo de EVM fue elevado al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones , convirtiendo así a EVM en un elemento de la gestión y adquisición de programas. En 1991, el Secretario de Defensa Dick Cheney canceló el Programa A-12 Avenger II de la Armada debido a problemas de rendimiento detectados por EVM. Esto demostró que EVM era importante para el liderazgo a nivel de secretario. En la década de 1990, se eliminaron o simplificaron muchas regulaciones del gobierno de los EE. UU . Sin embargo, EVM no solo sobrevivió al movimiento de reforma de adquisiciones, sino que se asoció fuertemente con el propio movimiento de reforma de adquisiciones. Lo más notable es que, de 1995 a 1998, la propiedad de los criterios EVM (reducidos a 32) se transfirió a la industria mediante la adopción de la norma ANSI EIA 748-A. [12]
El uso de EVM se ha extendido más allá del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Fue adoptado por la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio , el Departamento de Energía de los Estados Unidos y otras agencias relacionadas con la tecnología.
Resulta útil ver un ejemplo de seguimiento de proyectos que no incluye la gestión del rendimiento del valor ganado. Consideremos un proyecto que se ha planificado en detalle, incluido un plan de gastos por fases para todos los elementos del trabajo. La Figura 1 muestra el presupuesto (costo) acumulado para este proyecto en función del tiempo (la línea azul, etiquetada como PV). También muestra el costo real acumulado del proyecto (línea roja, etiquetada como AC) hasta la semana 8. Para quienes no están familiarizados con EVM, podría parecer que este proyecto superó el presupuesto hasta la semana 4 y luego estuvo por debajo del presupuesto desde la semana 6 hasta la semana 8. Sin embargo, lo que falta en este gráfico es cualquier comprensión de cuánto trabajo se ha realizado durante el proyecto. Si el proyecto se completó realmente en la semana 8, entonces el proyecto en realidad estaría muy por debajo del presupuesto y muy por delante del cronograma. Si, por otro lado, el proyecto solo está completo en un 10% en la semana 8, el proyecto está significativamente por encima del presupuesto y atrasado en el cronograma. Se necesita un método para medir el rendimiento técnico de manera objetiva y cuantitativa, y eso es lo que EVM logra.
El progreso se puede medir mediante una hoja de medición y empleando diversas técnicas, entre ellas, hitos, pasos ponderados, valor del trabajo realizado, porcentaje físico completado, valor ganado, nivel de esfuerzo, ganancias según lo planeado y más. El progreso se puede rastrear en función de cualquier medida: costo, horas, cantidades, cronograma, porcentaje completado ingresado directamente y más. [13]
El progreso se puede evaluar utilizando cálculos fundamentales de valor ganado y análisis de varianza (costo planificado, costo real y valor ganado); estos cálculos pueden determinar dónde se encuentra actualmente el desempeño del proyecto utilizando la información de costo y cronograma de la línea base estimada del proyecto. [14]
Consideremos el mismo proyecto, excepto que esta vez el plan del proyecto incluye métodos predefinidos para cuantificar el cumplimiento del trabajo. Al final de cada semana, el director del proyecto identifica cada elemento detallado del trabajo que se ha completado y suma el valor devengado de cada uno de estos elementos completados. El valor ganado se puede acumular mensualmente, semanalmente o a medida que se avanza. El valor del trabajo realizado (VOWD, por sus siglas en inglés) se utiliza principalmente en el sector del petróleo y el gas y es similar al costo real en el EVM.
El EV se calcula multiplicando el % completado de cada tarea (completada o en progreso) por su valor planificado.
La figura 2 muestra la curva EV (en verde) junto con la curva PV de la figura 1. El gráfico indica que el desempeño técnico (es decir, el progreso) comenzó más rápido de lo planeado, pero se desaceleró significativamente y se retrasó en las semanas 7 y 8. Este gráfico ilustra el aspecto del desempeño del cronograma de la EVM. Es complementario a la gestión de cronogramas de la ruta crítica o la cadena crítica .
La figura 3 muestra la misma curva EV (verde) con los datos de costos reales de la figura 1 (en rojo). Se puede ver que el proyecto en realidad estuvo por debajo del presupuesto, en relación con la cantidad de trabajo realizado, desde el inicio del proyecto. Esta es una conclusión mucho mejor que la que podría derivarse de la figura 1.
La figura 4 muestra las tres curvas juntas, lo que constituye un gráfico de líneas típico de EVM. La mejor manera de leer estos gráficos de tres líneas es identificar primero la curva EV y luego compararla con PV (para el desempeño del cronograma) y AC (para el desempeño de los costos). Se puede ver en esta ilustración que una verdadera comprensión del desempeño de los costos y del desempeño del cronograma se basa primero en la medición objetiva del desempeño técnico. Este es el principio fundamental de EVM.
El principio fundamental de la gestión de la eficiencia energética, mencionado anteriormente, no depende del tamaño o la complejidad del proyecto. Sin embargo, las implementaciones de la gestión de la eficiencia energética pueden variar significativamente según las circunstancias. En muchos casos, las organizaciones establecen un umbral de todo o nada; los proyectos que superan ese umbral requieren un sistema de gestión de la eficiencia energética con todas las funciones (complejo) y los proyectos que están por debajo de ese umbral quedan exentos. Otro enfoque que está ganando terreno es escalar la implementación de la gestión de la eficiencia energética según el proyecto en cuestión y el nivel de habilidades del equipo del proyecto. [15] [16]
Hay muchos más proyectos pequeños y sencillos que grandes y complejos, pero históricamente solo los más grandes y complejos han disfrutado de los beneficios de EVM. Aun así, cualquier persona que tenga conocimientos básicos de hojas de cálculo puede realizar implementaciones ligeras de EVM. De hecho, las implementaciones de hojas de cálculo son una excelente manera de aprender conocimientos básicos de EVM.
El primer paso es definir el trabajo. Esto se hace típicamente en una disposición jerárquica llamada estructura de desglose del trabajo (EDT), aunque los proyectos más simples pueden utilizar una lista simple de tareas. En cualquier caso, es importante que la EDT o lista sea completa. También es importante que los elementos sean mutuamente excluyentes , de modo que el trabajo se pueda categorizar fácilmente en un solo elemento de trabajo. Los elementos más detallados de una jerarquía de EDT (o los elementos de una lista) se denominan paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo a menudo se desglosan posteriormente en tareas o actividades en el cronograma del proyecto.
El segundo paso es asignar un valor, llamado valor planificado (PV), a cada paquete de trabajo. En el caso de proyectos grandes, el PV es casi siempre una asignación del presupuesto total del proyecto y puede expresarse en unidades monetarias (por ejemplo, dólares, euros o nairas) o en horas de trabajo, o en ambas. Sin embargo, en proyectos muy simples, a cada actividad se le puede asignar un "valor en puntos" ponderado que puede no ser un número de presupuesto. Asignar valores ponderados y lograr un consenso sobre todas las cantidades de PV ofrece un beneficio importante de la EVM, ya que expone los malentendidos y las malas comunicaciones sobre el alcance del proyecto, y la resolución de estas diferencias siempre debe ocurrir lo antes posible. Algunos elementos terminales no se pueden conocer (planificar) con gran detalle de antemano, y eso es de esperar, porque se pueden refinar más en un momento posterior.
El tercer paso es definir "reglas de obtención de ganancias" para cada paquete de trabajo. El método más simple es aplicar una sola regla de obtención de ganancias, como la regla 0/100, a todas las actividades. Con la regla 0/100, no se obtiene ningún crédito por un elemento de trabajo hasta que se termina. Una regla relacionada se llama regla 50/50, que significa que se obtiene el 50% del crédito cuando se comienza un elemento de trabajo y el 50% restante se obtiene al completarlo. Otras reglas de obtención de ganancias fijas, como la regla 25/75 o la regla 20/80, están ganando terreno, porque asignan más peso a terminar el trabajo que a comenzarlo, pero también motivan al equipo del proyecto a identificar cuándo se inicia un elemento de trabajo, lo que puede mejorar la conciencia del trabajo en curso. Estas reglas de obtención de ganancias simples funcionan bien para proyectos pequeños o simples porque, por lo general, cada actividad tiende a tener una duración bastante corta.
Estos tres pasos iniciales definen la cantidad mínima de planificación para simplificar la gestión de proyectos. El paso final es ejecutar el proyecto de acuerdo con el plan y medir el progreso. Cuando se inician o finalizan las actividades, el EV se acumula de acuerdo con la regla de ganancias. Esto se hace normalmente a intervalos regulares (por ejemplo, semanal o mensualmente), pero no hay ninguna razón por la que el EV no pueda acumularse casi en tiempo real, cuando se inician o completan los elementos de trabajo. De hecho, esperar para actualizar el EV solo una vez al mes (simplemente porque es cuando están disponibles los datos de costos) solo resta valor a un beneficio principal del uso de la gestión de proyectos, que es crear un marcador de desempeño técnico para el equipo del proyecto.
En una implementación liviana como la descrita aquí, el gerente de proyecto no ha acumulado costos ni definido una red detallada de cronograma de proyecto (es decir, utilizando una metodología de ruta crítica o cadena crítica). Si bien estas omisiones son inadecuadas para administrar proyectos grandes, son una ocurrencia común y razonable en muchos proyectos muy pequeños o simples. Cualquier proyecto puede beneficiarse del uso de EV solo como una puntuación de progreso en tiempo real. Un resultado útil de este enfoque muy simple (sin modelos de cronograma y acumulación de costos reales) es comparar las curvas de EV de proyectos similares, como se ilustra en la Figura 5. En este ejemplo, se compara el progreso de tres proyectos de construcción residencial alineando las fechas de inicio. Si estos tres proyectos de construcción de viviendas se midieran con las mismas valoraciones de PV, el desempeño relativo del cronograma de los proyectos se puede comparar fácilmente.
La ruta crítica real es, en última instancia, el factor determinante de la duración de cada proyecto. Debido a que las métricas de cronograma de valor ganado no tienen en cuenta los datos de la ruta crítica, las actividades de gran presupuesto que no están en la ruta crítica tienen el potencial de eclipsar el impacto de realizar actividades de ruta crítica de bajo presupuesto. Esto puede llevar a manipular las métricas de SV y Schedule Performance Index (SPI) al ignorar las actividades de la ruta crítica en favor de actividades de gran presupuesto que pueden tener más holgura. Esto a veces puede incluso llevar a realizar actividades fuera de secuencia solo para mejorar las métricas de seguimiento del cronograma, lo que puede causar problemas importantes con la calidad.
Se ha sugerido un proceso simple de dos pasos para solucionar esto:
De esta manera, se eliminaría el aspecto distorsionante de la holgura. No habría ningún beneficio en realizar una actividad no crítica con muchas holguras hasta que se deba realizar en la secuencia adecuada. Además, una actividad no generaría una variación negativa del cronograma hasta que hubiera agotado su holgura. Con este método, se eliminaría una forma de manipular las métricas del cronograma. La única forma de generar una variación positiva del cronograma (o SPI por encima de 1,0) sería completar el trabajo en la ruta crítica actual antes de lo previsto, que es de hecho la única forma de que un proyecto se adelante al cronograma. [17]
Además de gestionar el rendimiento técnico y de cronograma, los proyectos grandes y complejos requieren que se controle y revise el rendimiento de los costos a intervalos regulares. Para medir el rendimiento de los costos, el valor planificado (BCWS) y el valor ganado (BCWP) deben estar en las mismas unidades monetarias que los costos reales.
En implementaciones de gran tamaño, la curva de valor planificada se denomina comúnmente Línea base de medición de desempeño (PMB) y puede organizarse en cuentas de control, paquetes de planificación de nivel de resumen, paquetes de planificación y paquetes de trabajo.
En proyectos de gran envergadura, el establecimiento de cuentas de control es el método principal para delegar responsabilidad y autoridad a las distintas partes de la organización ejecutora. Las cuentas de control son celdas de una matriz de asignación de responsabilidad (RACI) , que es la intersección de la EDT del proyecto y la estructura de desglose organizacional (OBS). Las cuentas de control se asignan a los gerentes de cuentas de control (CAM).
Los proyectos de gran tamaño requieren procesos más elaborados para controlar las revisiones de la línea base, una integración más completa con los sistemas EVM de los subcontratistas y una gestión más elaborada de los materiales adquiridos.
En los Estados Unidos, el estándar principal para sistemas EVM con todas las funciones es el estándar ANSI/EIA-748A, publicado en mayo de 1998 y reafirmado en agosto de 2002. El estándar define 32 criterios para la conformidad con sistemas EVM con todas las funciones. A partir del año 2007, ANSI publicó un borrador del estándar ANSI/EIA-748B, una revisión del original. Otros países han establecido estándares similares.
Además de utilizar BCWS y BCWP, las implementaciones suelen utilizar el término costo real del trabajo realizado (ACWP) en lugar de AC. Otras siglas y fórmulas incluyen:
Según el PMBOK (7ma edición) del Project Management Institute (PMI), el Presupuesto al Finalizar (BAC) es la “suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar”. [18]
Es el valor total planificado (VP o BCWS) al final del proyecto. Si un proyecto tiene una reserva de gestión (MR), normalmente no se incluye en el BAC ni, respectivamente, en la línea base de medición del desempeño.
Según el PMBOK (7ma edición) del Project Management Institute (PMI), la variación de costo (VC) es "la cantidad de déficit o superávit presupuestario en un punto dado en el tiempo, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real". [18] La variación de costo compara el costo estimado de un entregable con el costo real. [19]
Un CV mayor que 0 es bueno (por debajo del presupuesto).
Según el PMBOK (7ª edición) del Project Management Institute (PMI), el índice de desempeño de costos es una "medida de la eficiencia de costos de los recursos presupuestados expresada en la relación entre el valor ganado y el costo real". [18]
Un IPC mayor que 1 es favorable (por debajo del presupuesto).
Un IPC menor a 1 significa que el coste de completar la obra es mayor al planificado (malo).
Cuando el IPC es igual a 1, significa que el costo de completar la obra es correcto según lo planeado (bueno).
Un IPC mayor que 1 significa que el coste de completar la obra es menor al planificado (bueno o a veces malo).
Un IPC muy alto (en algunos casos, tan solo 1,2) puede significar que el plan fue demasiado conservador y, por lo tanto, un número muy alto puede no ser bueno, ya que el IPC se mide en comparación con una línea base deficiente. La gerencia o el cliente pueden estar molestos con los planificadores, ya que una línea base demasiado conservadora inmoviliza los fondos disponibles para otros fines y la línea base también se utiliza para la planificación de la mano de obra.
Según el PMBOK (7ma edición) del Project Management Institute (PMI), la estimación al finalizar (EAC) es el "costo total esperado de completar todo el trabajo expresado como la suma del costo real hasta la fecha y el estimado para completar". [18]
EAC es la proyección que hace el gerente del costo total del proyecto al finalizar.
Esta fórmula se basa en el supuesto de que el rendimiento del proyecto (o más bien una desviación del rendimiento real con respecto a una línea base) hasta la fecha proporciona una buena indicación de cuál será el rendimiento (o más bien la desviación del rendimiento con respecto a una línea base) en el futuro. En otras palabras, esta fórmula utiliza estadísticas del proyecto hasta la fecha para predecir resultados futuros. Por lo tanto, debe utilizarse con cuidado cuando es probable que la naturaleza del proyecto en el futuro sea diferente a la actual (por ejemplo, el rendimiento del proyecto en comparación con la línea base en la fase de diseño puede no ser una buena indicación de cuál será durante una fase de construcción).
Según el PMBOK (7ª edición) del Project Management Institute (PMI), el Estimate to complete (ETC) es el "costo esperado para terminar todo el trabajo restante del proyecto". [18]
La ETC es la estimación para completar el trabajo restante del proyecto. La ETC debe basarse en medidas objetivas del trabajo pendiente restante, generalmente basadas en las medidas o estimaciones utilizadas para crear el perfil de valor planificado (PV) original, incluidos los ajustes para predecir el rendimiento en función del rendimiento histórico, las acciones que se toman para mejorar el rendimiento o el reconocimiento de un rendimiento degradado. Si bien algebraicamente, la ETC = EAC-AC es correcta, la ETC nunca debe calcularse utilizando EAC o AC.
En la siguiente ecuación:
La ETC es la variable independiente, la EAC es la variable dependiente y la AC es fija en función de los gastos hasta la fecha. La ETC siempre debe informarse de manera veraz para reflejar la estimación del equipo del proyecto para completar el trabajo pendiente. Si la ETC hace que la EAC supere el BAC, entonces se emplean las habilidades de gestión de proyectos para recomendar mejoras de rendimiento o cambios de alcance, pero nunca se obliga a la ETC a dar la respuesta "correcta" de modo que la EAC = BAC. La gestión de las actividades del proyecto para mantener el proyecto dentro del presupuesto es una actividad de factores humanos, no una función matemática.
El índice de desempeño hasta el final (TCPI, por sus siglas en inglés) es una medida de gestión del valor ganado que estima el desempeño de costos necesario para lograr un objetivo de gestión particular. [20] El TCPI proporciona una proyección del desempeño anticipado requerido para lograr el BAC o el EAC. El TCPI indica la futura eficiencia de costos requerida necesaria para lograr un BAC (Presupuesto al finalizar) o EAC (Estimación al finalizar) objetivo. Cualquier diferencia significativa entre el IPC, el desempeño de costos hasta la fecha, y el TCPI, el desempeño de costos necesario para cumplir con el BAC o el EAC, debe ser contabilizada por la gerencia en su pronóstico del costo final.
Para el TCPI basado en BAC (que describe el desempeño requerido para cumplir con el total presupuestado de BAC original):
o para el TCPI basado en EAC (que describe el desempeño requerido para cumplir con un nuevo EAC total de presupuesto revisado):
Esto implica que, si el presupuesto revisado (EAC) se calcula utilizando la fórmula de la metodología del valor ganado (BAC/CPI), entonces, en el momento en que se calcula por primera vez el TCPI basado en el EAC, siempre será igual al CPI de un proyecto en ese momento. Esto sucede porque cuando el EAC se calcula utilizando la fórmula BAC/CPI se supone que el desempeño de costos de la parte restante del proyecto será el mismo que el desempeño de costos del proyecto hasta la fecha.
El IEAC es una métrica para proyectar el costo total utilizando el desempeño hasta la fecha para proyectar el desempeño general. Esto se puede comparar con el EAC, que es la proyección del gerente.
Los defensores de EVM señalan una serie de problemas con su implementación, [21] [22] y otras limitaciones pueden ser inherentes al concepto en sí.
Debido a que la EVM requiere la cuantificación de un plan de proyecto, a menudo se considera que no es aplicable a proyectos de desarrollo de software ágiles o basados en descubrimientos . Por ejemplo, puede resultar imposible planificar ciertos proyectos de investigación con mucha anticipación, porque la investigación en sí misma descubre algunas oportunidades (caminos de investigación) y elimina activamente otras. Sin embargo, otra escuela de pensamiento sostiene que todo el trabajo se puede planificar, incluso si se trata de bloques de tiempo semanales u otros incrementos cortos . [23]
El EVM tradicional no está pensado para el esfuerzo no discreto (continuo). En los estándares tradicionales de EVM, el esfuerzo no discreto se denomina "nivel de esfuerzo" (LOE). Si un plan de proyecto contiene una parte significativa de LOE y este se mezcla con un esfuerzo discreto, los resultados del EVM estarán contaminados. [24] Esta es otra área de investigación del EVM.
Las definiciones tradicionales de EVM suelen suponer que la contabilidad de proyectos y la gestión del cronograma de la red de proyectos son requisitos previos para lograr cualquier beneficio de EVM. Muchos proyectos pequeños no satisfacen ninguno de estos requisitos previos, pero también pueden beneficiarse de EVM, como se describe para implementaciones simples, anteriormente. Otros proyectos se pueden planificar con una red de proyectos, pero no tienen acceso a datos de costos reales verdaderos y oportunos. En la práctica, la recopilación de datos de costos reales verdaderos y oportunos puede ser el aspecto más difícil de EVM. Dichos proyectos pueden beneficiarse de EVM, como se describe para implementaciones intermedias, anteriormente, y cronograma ganado .
Como medio para superar las objeciones a la falta de conexión de la EVM con los problemas de rendimiento cualitativo, la organización PEO(A) del Comando de Sistemas Aéreos Navales (NAVAIR) inició un proyecto a fines de la década de 1990 para integrar el logro técnico real en las proyecciones de la EVM mediante el uso de perfiles de riesgo. Estos perfiles de riesgo anticipan las oportunidades que pueden revelarse y posiblemente explotarse a medida que avanza el desarrollo y las pruebas. La investigación publicada dio como resultado una metodología y una aplicación de software de Gestión del Rendimiento Técnico (TPM) que aún utilizan muchas agencias del Departamento de Defensa para informar las estimaciones de la EVM con el logro técnico. [25] La investigación fue revisada por pares y recibió el Premio Acker del Simposio de Investigación de Adquisiciones de la Universidad de Adquisiciones de Defensa de 1997 por la excelencia en el intercambio de información en el campo de la investigación de adquisiciones.
Existe la dificultad inherente a cualquier monitoreo periódico de sincronización de datos: las entregas reales, la facturación real y la fecha en que se realiza el análisis EVM son todas independientes, de modo que algunos artículos han llegado pero su facturación no y para cuando se entrega el análisis, los datos probablemente estarán semanas por detrás de los eventos. Esto puede limitar el EVM a un papel menos táctico o menos definitivo donde el uso se combina con otras formas para explicar por qué o agregar noticias recientes y gestionar expectativas futuras.
Existe una limitación de medición para la precisión con la que se puede utilizar la EVM, que se deriva del conflicto clásico entre exactitud y precisión , ya que las matemáticas pueden calcular engañosamente mucho más allá de la precisión de las mediciones de datos y la aproximación que es la estimación del plan . La limitación en la estimación se entiende comúnmente (como la regla del noventa por ciento en el software), pero no es visible en ningún margen de error . Las limitaciones en la medición son en gran medida una forma de error de digitalización , ya que las mediciones de EVM en última instancia no pueden ser más precisas que por artículo, que puede ser el tamaño del elemento terminal de la estructura de desglose del trabajo , a la escala del período de informe, típicamente el resumen final de un mes, y por los medios de medida de entrega. (La medida de entrega puede ser entregas reales, puede incluir estimaciones de trabajo parcial realizado al final del mes sujeto a límites de estimación, y típicamente no incluye control de calidad o compensaciones de riesgo).
Tal como se implementa tradicionalmente, el EVM se ocupa de presupuestos y costos y se basa en ellos. No tiene relación con el valor de la inversión o el beneficio para el cual se financió y emprendió el proyecto. Sin embargo, debido al uso de la palabra "valor" en el nombre, este hecho a menudo se malinterpreta. Sin embargo, las métricas de valor ganado se pueden utilizar para calcular los insumos de costo y cronograma para el Índice de desempeño del proyecto de Devaux (DIPP), que integra el desempeño del cronograma y los costos con el valor de inversión planificado del alcance del proyecto en todo el triángulo de gestión de proyectos . [26]
Darling y Whitty (2019) realizaron un estudio etnográfico para ver cómo se implementa la EVM, aplicando la dramaturgia de Goffman (sociología) , descubrieron que se produce un acto simulado a través de actos impresionables que presentan datos estadísticos como hechos incluso cuando los datos pueden no tener valor. [27] Los hallazgos incluyen que los informes de progreso simulados pueden surgir en un entorno donde la ignorancia de la alta dirección sobre el trabajo del proyecto crea vínculos inviables para el personal del proyecto. Además, el comportamiento simulado tiene éxito en su objetivo porque la alta dirección es vulnerable a las falsas impresiones. Esta situación plantea problemas éticos para los involucrados y crea una sobrecarga al lidiar con la realidad del trabajo del proyecto. Además, el estudio de Darling y Whitty es pertinente ya que proporciona una perspectiva sociológica de cómo se ha implementado una técnica de gestión científica .
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