El capitán Henry Metcalfe (29 de octubre de 1847 - 17 de agosto de 1927) fue un oficial del Cuerpo de Artillería del Ejército de los Estados Unidos , inventor y teórico organizacional temprano, conocido por su invención en 1873 de un cargador desmontable para armas pequeñas, [1] por su trabajo sobre la contabilidad de gestión moderna, [2] [3] el desarrollo de la "tarjeta de tiempo" y su teoría sobre el papel de los mandos intermedios. [4]
Metcalfe nació en la ciudad de Nueva York , donde su padre, el Dr. John Thomas Metcalfe, era médico de cabecera en el Bellevue Hospital Center . Su padre fue oficial de artillería del ejército estadounidense y más tarde se convirtió en profesor de institutos y práctica de medicina en la Universidad de Nueva York . Metcalfe se graduó el 15 de junio de 1868 en la Academia Militar de West Point y fue comisionado en el Cuerpo de Artillería.
Metcalfe comenzó su carrera militar como oficial asistente de artillería en la Oficina de Artillería en Washington, DC, a principios de 1869. Ese año estuvo destinado secuencialmente en Rock Island Arsenal III, en la Academia Militar como profesor asistente de español y ayudante de campo. del General de División Henry W. Halleck . Después de un 7+Tras un permiso de medio mes y medio en 1870, fue nombrado asistente ejecutivo de artillería en Springfield Armory el 11 de noviembre de 1870. Allí desarrolló varias mejoras para armas de fuego pequeñas para las que obtuvo una serie de patentes.
El 23 de junio de 1874 fue ascendido a primer teniente . En 1875, fue inspector en la fabricación de armas pequeñas en Providence Tool Company durante tres meses. Los dos años siguientes participó en la presentación del Departamento de Artillería de Estados Unidos en la Exposición del Centenario en Filadelfia. Metcalfe superintendió la construcción del edificio del gobierno de EE. UU., se hizo cargo de la exhibición de artillería y representó a los departamentos ejecutivos del gobierno de EE. UU. como funcionario ejecutivo de la junta. [5]
Desde finales de 1877 hasta finales de 1881, Metcalfe fue oficial asistente de artillería en Frankford Arsenal , donde comenzó a desarrollar un nuevo sistema de pedidos de taller y realizó estudios de tiempo y movimiento . [6] Desde finales de 1878 hasta finales de 1881 también fue inspector de municiones para armas pequeñas por contrato. [5] El 4 de marzo de 1879 fue ascendido al grado de Capitán . Desde finales de 1881 hasta finales de 1884 fue oficial asistente de artillería en Benicia Arsenal en Benicia, California, y desde 1884 hasta agosto de 1886 oficial asistente de artillería en el Arsenal de Watervliet en Watervliet, Nueva York.
En 1885 Metcalfe publicó el libro "El costo de las manufacturas y la administración de los talleres, públicos y privados", y presentó este trabajo a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos al año siguiente. El 28 de agosto de 1886, Metcalfe fue nombrado Instructor de Artillería y Artillería en la Academia Militar de West Point y publicó el "Curso de Artillería y Artillería para la instrucción de los cadetes de la Academia Militar de Estados Unidos". en 1890. [7]
Metcalfe recibió la Orden de Osmanieh del Sultán de Turquía en 1876. Se retiró en 1893 después de sufrir una lesión en el ojo. [8] Se estableció en Cold Spring, Nueva York , donde siguió haciendo algunos inventos a lo largo de los años.
Metcalfe murió en Cooperstown, Nueva York el 17 de agosto de 1927. [9] Fue enterrado en el cementerio de West Point el 20 de agosto de 1927. [10]
Metcalfe se destaca especialmente por su publicación de 1885 de The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private, que presentó un nuevo método para el control de la producción y un nuevo sistema de contabilidad basado en el principio de asignar directamente los costos de materiales y mano de obra a trabajos. [2] Pero Metcalfe había adquirido prominencia en la década de 1870 por diseñar mejoras para armas de fuego pequeñas.
En la década de 1870, Metcalfe, para entonces teniente del Departamento de Artillería de Springfield Armory, había adquirido prominencia después de realizar varias mejoras para armas de fuego pequeñas . En esos años recibió patentes por la innovación como el Perfeccionamiento en cartuchos metálicos , 1871; la Mejora en Scabbard-Frogs , 1872; la mejora en la fijación de ganchos de las prohibiciones de armas de fuego , 1874; la mejora en los medios para fijar cargadores a las armas de fuego , 1875; y Mejora en los accesorios de los soldados , 1876. Una selección de sus dibujos de patentes :
Se destacó especialmente su cinturón para armas de fuego, que a partir de 1875 se llamó "Medios para sujetar cargadores a armas de fuego" . [11] McChristian (2006) explica que en aquellos años se desarrollaron muchos dispositivos para transportar municiones, pero "la cartuchera seguía siendo la preferencia del soldado promedio, pero parecía que el ejército, en su determinación de resistir el cinturón, haría todo lo posible para encontrar una alternativa. La más excéntrica de estas alternativas era un dispositivo de bloque de cartuchos presentado a la junta por Teniente Henry Metcalfe del Departamento de Artillería [12]
McChristian (2006) explicó con más detalle su esencia:
En términos simples, Metcalfe había diseñado un bloque de madera rectangular, perforado a lo largo de su borde superior para ocho cartuchos de rifle, que podía fijarse al costado del rifle Springfield , justo delante de la cerradura... Este bloque de cartuchos fue fijado al arma por mediante un mecanismo de bloqueo especial introducido en la culata. Varios de estos bloques, llenos de cartuchos, debían transportarse en un cinturón especial utilizando un soporte de clip hecho de acero para resortes con una correa de cuero para sujetar cada bloque. Los bloques debían fabricarse y cargarse con cartuchos en la principal planta de municiones del ejército, Frankford Arsenal. [12]
Metcalfe integró el cinturón especial en un pertrecho de soldado de diseño especial, que patentó en 1876 (ver imágenes). Metcalfe afirmó que el dispositivo de bloque de cartucho aumentaría la rapidez del fuego. Aunque esta afirmación fue seriamente cuestionada, la armería de Springfield adoptó dispositivos Metcalfe para 1.000 rifles. Pero no hay constancia de que este dispositivo haya sido realmente probado. [12] El tipo de rifle con cargador rápido desmontable y caja de embalaje de cartuchos de Metcalfe se presentó en la Exposición Mundial Colombina de 1893. [13]
A finales de la década de 1870, Metcalfe se unió al Frankford Arsenal . Este arsenal, inaugurado en 1816, se había desarrollado después de la Guerra Civil estadounidense como la fábrica nacional de municiones para armas pequeñas. [14] Al final de la guerra, el arsenal empleaba a más de 1.000 trabajadores. Durante la campaña de Gettysburg en 1863, el arsenal había proporcionado decenas de miles de mosquetes y grandes suministros de municiones para los regimientos de la "Milicia de Emergencia" de Pensilvania . Entre las innovaciones ampliamente probadas en el Arsenal se encontraba la ametralladora Gatling , una de las primeras ametralladoras que prestó amplio servicio en las guerras indias , que duraron hasta 1890.
En la época de Metcalfe en el Arsenal, sirvió como un importante lugar para el almacenamiento de armas y piezas de artillería , un depósito para la reparación de equipos de artillería, caballería e infantería , reparación y limpieza de armas pequeñas y arneses , fabricación de pólvora de percusión y Bolas Minié y el ensayo de nuevas formas de pólvora y mechas de tiempo . Metcalfe fue nombrado oficial a cargo del taller de fabricación de armas, [15] y trabajó directamente bajo las órdenes del comandante del Arsenal de Frankford. En la gestión de la metalurgia, Metcalfe tenía en todo momento "un centenar de pedidos en curso, de diferentes tipos". [16] [17]
Cuando Metcalfe fue nombrado oficial a cargo del Frankford Arsenal, una preocupación específica era "no poder contabilizar los costos dentro de los talleres". [6] Una razón principal fue la falta de registros escritos. Metcalfe (1886) se opuso principalmente a este fenómeno y explicó en términos generales:
Ahora, la administración sin discos es como la música sin notas: de oído. Bueno, en la medida de lo posible (que es sólo un pequeño trecho), no deja nada para el futuro. Excepto en las industrias más toscas, que se llevan a cabo como si fueran de la mano a la boca, todos reconocen que el presente debe prepararse para las demandas del futuro, y por eso se llevan registros, más o menos elaborados. [18] [19]
Este no era un problema específico del Frankford Arsenal, sino un problema de todas las industrias en ese momento. Yates (1992) recordó que esta fue la razón principal por la que Henry Metcalfe, y otros en aquellos días como Henry R. Towne , John Tregoning y Horace Lucian Arnold , [20] hicieron esfuerzos considerables para "desarrollar sistemas de pedidos de taller para controlar el flujo de pedidos a través de las fábricas." [21]
Chandler (1977) notó de manera más general que "para Metcalfe los problemas administrativos básicos eran la coordinación y el control". [22] Metcalfe había ilustrado este problema básico en su artículo de 1886 con una cita del propietario de una fábrica y gerente de un taller mecánico más grande , que empleaba a unas 1.400 personas. Le había dicho a Metcalfe:
La dificultad no está en prever las necesidades, ni en iniciar los trabajos para satisfacerlas; sino en repasar constantemente el camino atrás para comprobar que nada de lo ordenado se haya pasado por alto, y en resolver disputas sobre si tal o cual orden fue o no realmente dada y recibida. Superintendencia... sería un trabajo muy diferente si estuviera seguro de que una orden, una vez dada, avanzaría por sí sola en las obras, dejando un rastro permanente por el cual podría seguirla y decidir positivamente dónde y quién la detendría. Tal como están las cosas, paso tanto tiempo "espantando" mis órdenes como un rebaño de ovejas que me queda poco para los serios deberes de mi puesto. [23]
Este tipo de experiencias hicieron que Metcalfe ideara el llamado "sistema de cuentas de pedidos en tienda", que "hizo posible controlar el flujo y mejorar la contabilidad de costos básicos". [22]
Después de esfuerzos por mejorar la administración del taller en el Arsenal de Frankford y pruebas en el Arsenal de Watervliet , [24] Metcalfe anotó sus experiencias e ideas en The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, publicado en 1885. Hugo Diemer (1904) resumió esto trabajar de la siguiente manera:
Este es un tratado exhaustivo y elaborado sobre los métodos de orden, almacenamiento y contabilidad de costos empleados en el trabajo de arsenal. El autor, al final del trabajo, da una lista de dichas partes. el tratado como lo considera general en su aplicación. En un capítulo introductorio se hacen ciertas afirmaciones muy sensatas y pertinentes sobre el arte de la administración y su dependencia de la aplicación de ciertos principios que constituyen lo que puede llamarse la ciencia de la administración. Al argumentar que los hombres a los que se confían puestos ejecutivos deben liberarse de detalles pesados, dice: "Existe una cierta economía de atención mediante la cual cuanto más activo es el trabajo de un hombre, menos capaz es de contemplación. Las cabezas de los capataces pueden utilizarse para mejores propósitos". que tener que soportar una carga constante de solicitud por el trabajo administrativo." [25]
En la introducción, Metcalfe comenzó a argumentar que la administración de arsenales y otros talleres debería considerarse en gran medida un arte. Sin embargo, ciertos principios de la administración podrían derivarse de la "gran variedad de casos" y convertirse en una "ciencia de la administración". Metcalfe explicó:
Dado que las operaciones de una buena administración son por naturaleza graduales y su éxito depende más de una atención uniforme a su progreso que de esfuerzos violentos ocasionales para ajustarlas a la corriente de los asuntos, se verá que las enseñanzas más útiles son aquellas obtenido de un registro continuo de eventos... Si hay una ciencia correlativa al arte de la administración, debe, como cualquier otra ciencia física, basarse en la comparación de observaciones acumuladas. [26]
El elemento clave del nuevo sistema de Metcalfe es el "registro continuo de eventos". Chatfield (1996) explicó que en esa época y lugar "los registros habituales de producción eran libros de notas informales que llevaban los capataces de taller, sólo se guardaban los datos más superficiales en las órdenes de trabajo, que a menudo eran autorizadas verbalmente y a veces se perdían por completo". ... Ni las anotaciones de los capataces ni el libro de contabilidad formal parecían un mecanismo adecuado para registrar in situ los acontecimientos del taller." [2]
En el nuevo sistema que propuso Metcalfe, "cada solicitud o transferencia de material debería registrarse en una 'tarjeta de pedido de taller' separada, que incluyera espacios para fijar el precio del artículo y para el número de trabajo al que se cargó. Para asignar los costos de mano de obra , cada Al trabajador se le entregó un libro de tarjetas y, a medida que pasaba de un trabajo a otro, anotaba el tiempo empleado en cada uno de ellos al cuarto de día más cercano. De esta manera, un registro escrito de los costos seguía literalmente el trabajo en cada departamento de la fábrica ". [2]
Hugo Diemer (1904) resumió además la esencia del trabajo de Metcalfe de 1885 de la siguiente manera:
La parte principal del trabajo está dedicada a una descripción y crítica de los antiguos sistemas de contabilidad de arsenal (que incluso hoy en día corresponden a métodos utilizados en muchos talleres), junto con los resultados del estudio del autor para idear mejores métodos. de organización y contabilidad. El sistema de tarjetas se utiliza de forma muy generalizada y el autor ilustra cada forma utilizada; rellenados, en casi todos los casos, como lo harían en el trabajo real. [25]
Metcalfe inició la descripción de la organización actual y propuesta del arsenal con una ilustración del esquema de organización (ver imágenes). Sobre la organización propuesta Metcalfe declaró:
Dividiría el Arsenal en tres departamentos generales, cada uno independiente del otro, pero todos directamente dependientes del Comandante en Jefe. Se podrían reunir varias funciones en una misma persona, y en los arsenales más pequeños el Comandante podría desempeñarlas todas, como lo hace ahora en cuestiones estrictamente militares. Sus asistentes serían:
- El Pagador; responsable únicamente de los valores, que contabiliza en sus documentos de caja, de los cuales esta discusión aún no se ocupa.
- El almacenista de artillería; responsable de las unidades de propiedad, de las que contabiliza en la declaración del almacén del arsenal y los documentos que la acompañan, preparada por el Secretario de Bolsa.
- El Director Ejecutivo; responsable tanto de las unidades como de los valores, contabilizando las primeras mediante la devolución del servicio actual, y las segundas mediante declaraciones debidamente equilibradas del costo de los artículos fabricados o transformados de otro modo. La primera rendición de cuentas está a cargo del empleado de bolsa y la segunda, del encargado de costos.
Al compartir los servicios del empleado de bolsa entre estos dos funcionarios en la preparación de documentos que tienen tanto en común, se puede ahorrar mucho trabajo y el resultado del trabajo realizado puede ser más preciso. [27]
La principal diferencia en la organización propuesta es que el oficial al mando tiene la responsabilidad total del almacenista de Artillería, que en la antigua organización reportaba directamente al Jefe de Artillería de todos los Arsenales de EE.UU.
Tras un análisis de la organización existente del Arsenal, Metcalfe propone una nueva organización y un sistema de administración de los pedidos de las tiendas. Contaba con la participación de los capataces, tendero y dependientes, y constaba de los siguientes libros y papeles a llevar: [28]
... los siguientes libros y papeles conservados por los capataces:
- 1. Informes de fabricación.
- 2. Informes de material devuelto a almacén.
- 3. Libros de valores de todo tipo.
- 4. Libros de solicitudes de materiales a comprar o sacar de tienda.
- 5. Libros de todos los tiempos .
- 6. Todas las declaraciones de costas.
- Y lo siguiente por parte de los tenderos:
- 7. Libros diarios "de existencias".
- 8. Libros diarios "materiales".
- 9. Libros de contabilidad de existencias.
- 10. Órdenes memorandos.
- 11 . Recibos de los camioneros.
- Y lo siguiente por parte de los secretarios:
- 12. Registro de órdenes de suministro.
- 13. Libro de facturas. [18]
El propio Metcalfe señaló que "como ejemplo de lo que esto significaba, tengo en mente un establecimiento que emplea no mucho más de 100 hombres, donde los libros necesarios para realizar las transacciones de la mañana son 18 y pesan alrededor de 60 libras. Esto incluye sólo los que se llevan hacia y desde la oficina más o menos todos los días, y no incluye a los que se mantienen permanentemente en ambos extremos de la ruta." [29]
El nuevo sistema de administración de Metcalfe proponía utilizar tarjetas en lugar de libros para las entradas originales. Metcalfe (1886) resumió la intención de este sistema:
Para cada acto o nombre que deba inscribirse, habrá una cédula separada; de modo que estando combinadas o clasificadas las cartas, lo serán también los actos o nombres que representan. Para ello propongo el uso de tarjetas únicas para todos los registros iniciales, y su consolidación gradual por los medios mecánicos más simples hasta que finalmente sean transcritas en los libros de registro permanentes.
La independencia de una unidad de registro representativa es la base del sistema que propongo, combinada con el uso de una nomenclatura mediante la cual todos los actos y sus propósitos pueden ser expuestos por los actores de tal forma que sean inteligibles para aquellos cuyo cargo apropiado es. es inscribirlos y clasificarlos. [30]
Y más generales:
El sistema tiene tres objetivos principales a la vista:
- 1. La pronta ejecución del trabajo por el protagonismo otorgado a los pedidos inacabados.
- 2. La determinación del coste más probable de obra y de gestión.
- 3. La llevanza de una contabilidad de existencias, en unidades de material diferenciadas de sus valores.
- Logra estos objetivos mediante el uso de tres formas de tarjetas, a saber. :
- 1. Boletos de pedido de tienda, o justificantes de gastos, y registros de gastos informados.
- 2. Tarjetas de servicio.
- 3. Tarjetas de materiales.
- ... Estas instalaciones pueden estar a cargo de ciertos capataces, cuyos costos de gestión deseamos comparar, o pueden ser de naturaleza demasiado general para ser asignadas a un solo departamento. Las primeras se denominan departamentales, y las segundas, generales, órdenes permanentes... [31] [32]
Cada tarjeta del nuevo sistema de tarjetas para Frankford Arsenal fue diseñada especialmente para cumplir su propósito:
Scranton (2000) explicó un poco más cómo funciona el sistema:
Basándose en la práctica del taller de locomotoras, Metcalfe desarrolló tres clases de tarjetas: la orden del taller, un registro de "servicio" o mano de obra y un recibo de materiales. La tarjeta de pedido autorizó el trabajo y enumeró los pasos necesarios. Los capataces se lo entregaron a los trabajadores, quienes lo devolvieron al finalizar la tarea. Se enviaba de un capataz a otro a través de los departamentos hasta que se verificaba por completo y la tarjeta de pedido se reciclaba a la oficina.
Metcalfe también entregó a cada trabajador blocs de tarjetas de servicio encuadernados, impresos con su nombre, tarifa de pago por hora y número de nómina. Para cada tarea, los capataces escribían el número de pedido junto con una breve descripción del trabajo y luego certificaban el tiempo invertido. Estos billetes valían "tan buenos como dinero", pues su cotejo en la oficina autorizaba los desembolsos de nómina. [17]
Además de la Tarjeta de Servicio, también se diseñó una Tarjeta de Empleo de Servicio (ver imagen), que era una tarjeta similar en una forma más simple. [33] Sobre todo el sistema, Chandler (1977) notificó:
Cada pedido, una vez aceptado por la fábrica, recibía un número. Ese número luego se puso en lo que esencialmente eran hojas de ruta preparadas en la oficina de la planta. Estos indicaban por qué departamentos pasaría el pedido y qué piezas debían fabricarse y ensamblarse. Estos resbalones acompañaban a los materiales. En ellos, cada capataz de departamento colocaba el tiempo y los salarios ampliados, así como las máquinas y materiales utilizados en ese pedido mientras estuvo en su departamento. El conjunto completo de recibos proporcionó así un registro de los costos de mano de obra y materiales utilizados para completar cada pedido. También dieron una cuenta precisa del costo de operación de cada departamento. Además, el ticket actuaba como autoridad para realizar trabajos y requisar materiales. También se convirtió en un "paso de lista o control de tiempo" de la fuerza laboral. [22]
Para coordinar este sistema de cuentas de taller, Metcalfe propuso una fuente central, una especie de departamento de control de producción , desde el cual el sistema irradia inicialmente, y hacia el cual eventualmente debería converger. [34]
En su libro de 1885 El costo de las manufacturas y la administración de los talleres, Metcalfe presentó uno de los primeros sistemas completamente desarrollados de contabilidad de costos. Este sistema de métodos se basó en múltiples elementos:
Todo el sistema, presentado en la publicación de 1885, se resumió en el artículo de 1886, titulado "Costo de fabricación de Metcalfe" en la revista Mechanics. Lo típico de la situación en aquella época es que el artículo comenzaba con una descripción de en qué consiste la contabilidad de fábrica y a qué problemas se enfrentan:
Es casi un axioma que la contabilidad consiste en la clasificación de las cuentas. En la contabilidad comercial, estas cuentas son relativamente simples y, al reconocerse fácilmente los jefes de cuentas, los saldos entre clases pueden determinarse mediante reglas positivas.
Pero en las cuentas de taller resulta difícil para el contador distribuir adecuadamente las sumas brutas con las que maneja entre los diferentes objetos en los que se han gastado. Hay una tendencia por parte de los talleres, en los que debe originarse el conocimiento, simplemente a trabajar de la manera más eficiente y dejar que los registros se encarguen de sí mismos. Del lado de las oficinas hay una tendencia contraria, que requiere un conocimiento constante de cómo van las cosas y cómo se comparan resultados similares, cuando se obtienen en diferentes circunstancias. Estas tendencias entran en conflicto, de modo que la oficina siempre solicita información más específica de la que la tienda puede proporcionar, excepto por conjeturas. [35]
Para comprender mejor cómo podría y debería funcionar la contabilidad de una fábrica, el artículo ofrece un ejemplo explícito:
Supongamos que se conoce el costo total de los gastos de un año, la oficina tal vez quiera dividirlos entre los productos anuales mediante algún método mejor que el de un promedio basado, como a veces se hace, en sus pesos, o en alguna otra relación remota con su costo. Las estufas, e incluso los arneses, se valoran frecuentemente por su peso; aunque es evidente que, al igual que el trabajo con trastes, cuanto menos pesan, más cuestan. Entonces, suponiendo que por cualquier medio se conozca el costo bruto de un trabajo, generalmente queda un resto en los dibujos, patrones, etc., útil para trabajos posteriores del mismo tipo, lo que permitiría hacer estimaciones para dicho trabajo a un precio más bajo. cifra inferior que si todo el trabajo tuviera que hacerse de nuevo. O bien, es posible que sea necesario separar el costo de algún componente individual del producto del costo bruto, como cuando se deben fabricar piezas para reparaciones, o cuando se omiten o se combinan. Entonces, otras operaciones pueden cambiar; el trabajo en algunos componentes que antes se hacía a mano ahora se puede hacer a máquina a un costo menor; o se puede emplear mano de obra a una tasa diferente, cuyo efecto puede ser necesario anticipar en el costo total. [35]
El artículo continuaba estipulando el principal problema en ese momento:
Es seguro decir que cada uno de estos pasos del análisis se intenta a menudo y, con frecuencia, fracasa por falta de datos confiables. Si el contador tuviera los datos podría clasificarlos; pero sólo los conoce la tienda; y luego, día tras día, se olvidan a medida que aparecen nuevas obras.
Para remediar esto, a menudo se exige a los capataces que lleven "pequeños libros", que nunca pueden cubrir todo el terreno de la investigación posterior y que, en la medida en que lo hacen, los convierten en contables, obligándolos a realizar trabajos para los cuales pocos están preparados, y les quita tiempo y atención que podrían emplearse mejor. [35]
Ahora el artículo dice que:
... El libro del Capitán Metcalfe proporciona un vínculo entre las tiendas y la oficina, un vínculo que ha estado perdido durante demasiado tiempo. El vínculo tiene la forma de una corriente constante de datos compuesta por tarjetas independientes; cada uno de ellos presenta pruebas inequívocas de la finalidad del gasto que registra. Estas tarjetas prescinden de todos los libros excepto los de registro final, y, además de la "tarjeta de correspondencia"... constan de dos clases esenciales: 1. La tarjeta de Servicio. 2. La tarjeta Material... [35]
La información de estos sistemas de tarjetas fue la entrada para el sistema de contabilidad de costos de Metcalfe . Estos datos se utilizan para determinar para cada departamento los 'gastos indirectos' o costos generales, así como los 'gastos directos' o costos primarios. Sus procedimientos para calcular los primeros parecen ser más sofisticados que los utilizados por los ferrocarriles o en Acerías de Carnegie . Había desarrollado una fórmula para determinar un 'factor de reparto' basado en la contribución de cada departamento al trabajo realizado por la empresa en su conjunto. [22]
Otra característica de los sistemas de contabilidad de costos de Metcalfe fue la llamada "Tarjeta de correspondencia" (ver imagen) que muestra cómo fluirá el pedido entre las personas en el taller de máquinas. La tarjeta como tal es un diagrama de flujo temprano y prematuro , aunque los diagramas de flujo posteriores no mostrarían a las personas involucradas sino las actividades primero. Metcalfe (1885) explicó la tarjeta de la siguiente manera:
Esta tarjeta, que no forma parte esencial del sistema propuesto, se utiliza como un medio muy cómodo para plantear y responder a las mil y una pequeñas preguntas que surgen constantemente entre los diferentes departamentos de cualquier gran administración, sobre las cuales no es tan imprescindible tener una respuesta inmediata como lo es hacer la pregunta o hacer la declaración mientras la necesidad está fresca en la mente. Son memorandos puestos en marcha.
Un lado está en blanco y el otro lleva una doble columna de los títulos y sus abreviaturas pertenecientes a las personas más aptas para corresponder. Una columna se titula "De" y la otra "Para", de modo que una línea trazada oblicuamente a través del espacio entre ellas sirve como firma y dirección.
Para continuar el curso de la tarjeta, como suele ser necesario, para que la pregunta y la respuesta se expliquen entre sí, el destinatario continúa la línea horizontalmente hacia la izquierda hasta su propio título y luego oblicuamente nuevamente hacia el siguiente en orden de recepción, y así en. Para designar al autor de la pregunta, éste debe trazar la línea a través de su propio nombre.
El mensajero siempre lleva la tarjeta a la persona cuyo título abreviado esté más cerca del final de la línea. Se dejan espacios en blanco para la inserción de nombres especiales que no estén en la lista impresa. La misma disposición se utiliza para reenviar otras cartas que requieren la acción de diferentes pares de manos. [36]
Una reseña de 1886 en la revista Mechanics explicaba que "la tarjeta puede pasarse entre varias personas y sirve como un 'rastreador' eficiente". Nadie que lo haya transmitido debe volver a preocuparse con la misma pregunta. El autor traza la línea a través de su propio nombre. Si el primero "renuncia", lleva la línea horizontalmente hacia la izquierda hasta su propio título y luego indirectamente al autor de la pregunta original, o a quien quiera preguntar al respecto." [37]
La tarjeta de correspondencia de Metcalfe no recibió mucha más atención de los medios. Una excepción es William Kent (1918), quien incluso incluyó esta tarjeta como la cuarta tarjeta básica del sistema de Metcalfe. Reconoció que "el sistema de tarjetas propuesto por el Capitán Metcalfe ha sido adoptado en general en las tiendas del Gobierno, pero, como se muestra en algunos de los testimonios dados ante los Comités de Investigación del Congreso, aún queda mucho por hacer para eliminar tarjetas rojas innecesarias. cinta..." [30]
Después de su libro de 1885, en 1886 Metcalfe escribió un artículo que resumía su sistema, que presentó en la XIII Reunión Anual de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos en Chicago. En la siguiente discusión hubo una respuesta de Frederick Winslow Taylor , [15] que fue publicada en Transactions of the American Society of Mechanical Engineers. Taylor explicó:
He leído con gran interés el artículo del Sr. Metcalfe, ya que nosotros en Midvale Steel Company hemos tenido la experiencia, durante los últimos diez años, de organizar un sistema muy similar al del Sr. Metcalfe. La idea principal en nuestro sistema, como en el suyo, es que la autoridad para realizar todo tipo de trabajo debe proceder de una oficina central a los distintos departamentos, y que allí se deben mantener registros adecuados del trabajo y los informes diarios presentados a los oficina central, de modo que el departamento de superintendencia se mantenga completamente informado de lo que sucede durante las obras, y al mismo tiempo no se pueda realizar ningún trabajo en las obras sin la debida autorización. Los detalles del sistema se han modificado en gran medida a medida que pasó el tiempo, y un plan consecutivo, como el que propuso el Sr. Metcalfe, nos habría sido de gran ayuda para llevar a cabo nuestro sistema. Sin embargo, hay ciertos puntos en el plan del Sr. Metcalfe que creo que nuestra experiencia demuestra que son algo objetables. Entrega a cada uno de los hombres un libro, algo así como un talonario de cheques, que contiene hojas que arrancan y devuelven a la oficina después de anotar en ellas el trabajo que han realizado. Hemos descubierto que cualquier documento que pase por las manos de un trabajador medio y que éste sostenga durante un período de tiempo determinado puede ensuciarse o romperse. Por lo tanto, hemos adoptado el sistema de enviar nuestros pedidos desde la oficina central a las pequeñas oficinas de los distintos departamentos de la fábrica, en cada una de las cuales hay un empleado que se hace cargo de todos los pedidos recibidos y de los registros devueltos a , la oficina central, así como de todos los registros mantenidos en el departamento... [38]
Unos quince años después, Taylor, en su gestión de la tienda de 1903 , aclaró aún más su historia y reconoció las contribuciones de Metcalfe, afirmando:
El sistema de tarjetas de devoluciones en tiendas inventado e introducido como un sistema completo por el Capitán Henry Metcalfe, EE.UU., en las tiendas gubernamentales del Arsenal de Frankford representa otro avance distintivo en el arte de la gestión. El escritor aprecia la dificultad de esta empresa, ya que al mismo tiempo estaba involucrado en la lenta evolución de un sistema similar en Midvale Steel Works, que, sin embargo, fue el resultado de un desarrollo gradual en lugar de una invención completa y bien pensada. al igual que el del Capitán Metcalfe. [39]
A lo largo de los años, el trabajo de Metcalfe ha seguido llamando la atención en los campos de la ingeniería industrial y en el campo de la contabilidad de costes. Hoy en día , The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private de Metcalfe es reconocido como el primer libro moderno sobre contabilidad de costos . [2]
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