National Semiconductor era un fabricante estadounidense de semiconductores especializado en dispositivos y subsistemas analógicos , anteriormente con sede en Santa Clara , California . La empresa produjo circuitos integrados de administración de energía , controladores de pantalla , amplificadores operacionales y de audio , productos de interfaz de comunicación y soluciones de conversión de datos . Los mercados clave de National incluían teléfonos inalámbricos, pantallas y una variedad de mercados electrónicos amplios, incluidas aplicaciones médicas, automotrices, industriales y de prueba y medición.
El 23 de septiembre de 2011, la empresa pasó a formar parte formalmente de Texas Instruments como la división " Silicon Valley ".
National Semiconductor [2] fue fundada en Danbury, Connecticut , por el Dr. Bernard J. Rothlein el 27 de mayo de 1959, cuando él y siete colegas, Edward N. Clarke, Joseph J. Gruber, Milton Schneider, Robert L. Hopkins, Robert L. Koch, Richard R. Rau y Arthur V. Siefert dejaron su empleo en la división de semiconductores de Sperry Rand Corporation .
Tras la fundación de la nueva empresa, Sperry Rand presentó una demanda contra National Semiconductor por infracción de patente. [3] En 1965, cuando llegaba a los tribunales, los preliminares de la demanda habían provocado que el valor de las acciones de National se deprimiera. Los valores deprimidos de las acciones permitieron a Peter J Sprague [4] invertir fuertemente en la empresa con los fondos familiares de Sprague. Sprague también dependió del respaldo financiero adicional de un par de firmas de inversión de la costa oeste y un asegurador de Nueva York para tomar el control como presidente de National Semiconductor. En ese momento Sprague tenía 27 años. Jeffrey S. Young caracterizó la época como el comienzo del capitalismo de riesgo . [5]
Ese mismo año National Semiconductor adquirió Molectro. Molectro fue fundada en 1962 en Santa Clara, California, por J. Nall y D. Spittlehouse, quienes anteriormente trabajaron en Fairchild Camera and Instrument Corporation. La adquisición también trajo a National Semiconductor a dos expertos en tecnologías de semiconductores lineales, Robert Widlar y Dave Talbert, que también trabajaron anteriormente en Fairchild. La adquisición de Molectro proporcionó a National la tecnología para lanzarse a la fabricación y fabricación de circuitos integrados monolíticos. [6] [7]
En 1967, Sprague contrató a cinco altos ejecutivos fuera de Fairchild, entre los que se encontraban Charles E. Sporck y Pierre Lamond . En el momento de la contratación de Sporck, Robert Noyce era de facto jefe de operaciones de semiconductores en Fairchild y Sporck era su director de operaciones.
Sporck fue nombrado presidente y director ejecutivo de National. Para mejorar el trato para la contratación y nombramiento de Sporck con la mitad de su salario anterior en Fairchild, a Sporck se le asignó una parte sustancial de las acciones de National. En esencia, Sporck se llevó consigo a cuatro miembros de su personal de Fairchild, así como a otros tres de TI, Perkin-Elmer y Hewlett-Packard, para formar un nuevo equipo de ocho hombres en National Semiconductor. [5] Por cierto, Sporck había sido el superior de Widlar en Fairchild antes de que Widlar dejara Fairchild para unirse a Molectro después de una disputa de compensación con Sporck. [8]
En 1968, National trasladó su sede de Danbury, Connecticut, a Santa Clara, California . Sin embargo, como muchas empresas, National mantuvo su registro como corporación de Delaware , por conveniencia legal y financiera.
A lo largo de los años, National Semiconductor adquirió varias empresas como Fairchild Semiconductor (1987) y Cyrix (1997). Sin embargo, con el tiempo National Semiconductor escindió estas adquisiciones. Fairchild Semiconductor volvió a ser una empresa independiente en 1997 y la división de microprocesadores Cyrix se vendió a VIA Technologies de Taiwán en 1999.
De 1997 a 2002, National disfrutó de una gran cantidad de publicidad y premios con el desarrollo de los dispositivos conceptuales Cyrix Media Center, Cyrix WebPad, WebPad Metro y National Origami PDA creados por Conceptual Products Group de National. Basándose en gran medida en el éxito del WebPad, National formó la División de Dispositivos de Información (procesadores altamente integrados y "dispositivos de Internet") en 1998. La División de Dispositivos de Información se vendió a AMD en 2003. [9]
Otras empresas que se ocupan de productos tales como conjuntos de chips inalámbricos digitales, sensores de imagen y conjuntos de chips de E/S para PC también se han cerrado o vendido recientemente a medida que National se ha reencarnado como una empresa de semiconductores analógicos de alto rendimiento.
Peter Sprague, Pierre Lamond y el cariñosamente llamado Charlie Sporck trabajaron mano a mano, con el apoyo de la junta directiva, para transformar la empresa en una empresa multinacional de semiconductores de clase mundial. Inmediatamente después de convertirse en director ejecutivo, Sporck inició una histórica guerra de precios entre empresas de semiconductores, que luego redujo el número de competidores en el campo. Entre las bajas por salir del negocio de semiconductores se encuentran General Electric y Westinghouse. [10]
El control de costos, la reducción de gastos generales y el enfoque en las ganancias implementado por Sporck fueron los elementos clave para que National sobreviviera a la guerra de precios y posteriormente, en 1981, se convirtiera en la primera empresa de semiconductores en alcanzar la marca de ventas anuales de mil millones de dólares. Sin embargo, la base que hizo que National tuviera éxito fue su experiencia en electrónica analógica , tecnologías de circuitos integrados TTL ( lógica de transistor-transistor ) y MOSFET (transistor de efecto de campo semiconductor de óxido metálico) . Como lo habían hecho mientras trabajaban en Fairchild, Sporck y Lamond dirigieron a National Semiconductor hacia los crecientes mercados industriales y comerciales y comenzaron a depender menos de los contratos militares y aeroespaciales. Esas decisiones, junto con el crecimiento inflacionario en el uso de computadoras, proporcionaron el mercado para la expansión de National. Mientras tanto, las fuentes de fondos asociadas con Sprague, junto con la estructuración creativa de la reserva de flujo de efectivo gracias a Sporck y Lamond, proporcionaron el financiamiento necesario para esa expansión. Lamond y Sporck también lograron atraer y extraer fondos sustanciales para financiar la expansión. [11]
Entre los esfuerzos de control de costos de Sporck se encontraba la subcontratación de mano de obra en el extranjero. National Semiconductor fue uno de los pioneros en la industria de semiconductores en invertir en instalaciones para realizar operaciones finales de fabricación de circuitos integrados en países en desarrollo, especialmente en el sudeste asiático.
Las mejoras en la fabricación de National Semiconductor bajo la dirección de Sporck (en colaboración con Lamond) se lograron no enfatizando la innovación de procesos sino mejorando y estandarizando procesos ya establecidos por otras compañías como Fairchild y Texas Instruments, así como mediante frecuentes incursiones para contratar personal del grupo de talentos de Fairchild.
National Semiconductor bajo Sporck no invirtió particularmente en estrategias de marketing, a pesar de que tenía la visión de lanzarse a nuevas y aparentes oportunidades en el mercado de consumo. Sporck había aplicado estrategias que hicieron que National Semiconductor funcionara como un fabricante masivo de productos semiconductores de bajo costo. [12]
Algunos ejecutivos e ingenieros clave abandonaron la empresa en 1981. Entre ellos se encontraba Pierre Lamond , que había sido el diseñador jefe de circuitos integrados (ahora socio de Sequoia Capital ). [13] La partida de Robert Swanson en el mismo año para fundar Linear Technology fue otra indicación de lo apropiado de las estrategias organizativas de National Semiconductor bajo Sporck. "Durante 13 de 14 años en National, fui un tipo entusiasta. Luego, la compañía comenzó a crecer. Seguí mirando a todas las compañías cuyos traseros habíamos estado pateando. Y luego National comenzó a organizarse como ellas. Fue frustrante". Swanson dijo en el 13 de mayo de 1991, Business Journal-San Jose .
La estrategia de Sporck de subcontratar las ventas a fuentes externas significó que National Semiconductor no tuviera recursos suficientes o responsivos para responder a las solicitudes de innovadores, inventores e investigadores académicos, lo que habría sido útil en el auge de la innovación tecnológica de la década de 1980.
La falta y pérdida de innovación de National Semiconductor significaba que estaba produciendo productos que eran fácilmente copiables y reproducibles. Puede que haya sido el fabricante más barato de Estados Unidos, pero no el más barato en comparación con los fabricantes asiáticos. Esta debilidad de National Semiconductor fue evidente en su incapacidad para competir durante la globalización de las empresas japonesas de semiconductores en la década de 1980, seguida de la globalización de las empresas taiwanesas y surcoreanas.
El 27 de mayo de 1991, Charles E. Sporck fue reemplazado por Gil Amelio como director ejecutivo y presidente. Amelio era entonces presidente de la división de semiconductores de Rockwell International y tenía un doctorado. en física del Instituto de Tecnología de Georgia . Amelio también había trabajado anteriormente en Fairchild.
Amelio se enfrentaba a una empresa plagada de exceso de capacidad y una cuota de mercado cada vez menor. Amelio descubrió que, justo antes de tomar el mando, a pesar de haber gastado mil millones de dólares en los últimos cinco años en investigación y desarrollo, National Semiconductor tenía un historial decepcionante en nuevos productos. La sección de Negocios del New York Times del 11 de enero de 1991 reflejaba el exceso de capacidad generado por Sporck que tuvo que ser heredado por Amelio.
Amelio se deshizo de los productos y activos secundarios en los que National Semiconductor no tenía motivación ni experiencia en el mercado y dirigió a la empresa hacia su experiencia principal: los semiconductores analógicos. National Semiconductor bajo Amelio hizo hincapié en la reducción del costo de ventas, la mejora de la utilización de la capacidad, la reducción de desechos y la reducción del tiempo de ciclo. Se vendieron y consolidaron las instalaciones redundantes.
Con el avance de la reestructuración, National Semiconductor aumentó sus ingresos cada año. En 1994, National Semiconductor bajo Amelio registró ingresos netos récord de 2.290 millones de dólares. También era una época en la que las empresas estadounidenses de semiconductores habían recuperado el liderazgo del mercado. Amelio introdujo el benchmarking para evaluar la productividad, reestructuró las estrategias de marketing y reorganizó la gestión mediante la introducción de prácticas de gestión y entornos de trabajo modernos.
Amelio dividió los productos en dos divisiones: Standard Products Group, que comprendía chips lógicos y de memoria de bajo margen, productos básicos que eran más susceptibles a las demandas cíclicas y a través de los cuales National Semiconductor había madurado; y Communications & Computing Group, que comprendía chips analógicos y de señal mixta de alto margen y valor agregado. La división de productos de Amelio pareció preparar a National Semiconductor para la eventual venta de productos básicos de bajo margen, lo que se materializó más tarde con la venta de un Fairchild reconstituido.
National Semiconductor, bajo la dirección de Amelio, decidió construir una nueva planta de fabricación de obleas de ocho pulgadas (200 mm) en South Portland, Maine . Decidió deshacerse de su entonces nueva planta en Migdal HaEmek , Israel, que se convirtió en Tower Semiconductor .
En 1995, Amelio fue elegido presidente de la junta directiva de National Semiconductor.
En 1996, Amelio aceptó una invitación de Apple Computer , cliente de National Semiconductor, para unirse a su junta directiva. Los problemas en Apple llevaron más tarde a la junta directiva a invitar a Amelio a asumir el cargo de director ejecutivo, lo que aceptó en febrero de 1996. National Semiconductor anunció la dimisión de Amelio como presidente, presidente y director ejecutivo de la empresa el 2 de febrero de 1996. [14 ]
National Semiconductor anunció el nombramiento de Brian L. Halla como presidente, presidente y director ejecutivo el 3 de mayo de 1996. [15] Halla era entonces el jefe de la división de productos lógicos de LSI. Antes de LSI, trabajó en Intel durante 14 años.
Halla reforzó el énfasis de Amelio en la experiencia de National Semiconductor en tecnología analógica. [ cita necesaria ] También fue, en ocasiones, un evangelista de la tecnología analógica. Sin embargo, descubrió que National Semiconductor bajo Amelio tenía muy poca oferta de productos. [ cita necesaria ] Halla se embarcó en una diversificación hacia el negocio de gráficos y computadoras personales. [ cita necesaria ]
Abogó por la PC en un chip (también conocido como sistema en un chip) como dirección comercial para National Semiconductor. [ cita necesaria ] Durante su mandato en LSI, LSI había aplicado con éxito conceptos similares. Sin embargo, LSI había evitado involucrarse en tecnologías de PC que lo convertirían en un competidor de Intel. [ cita necesaria ] Halla tenía la visión de que los dispositivos de información (IA) sucederían a la computadora personal como tendencia. [ cita necesaria ] Predijo que los IA superarían las ventas de PC para el año 2000. [ cita necesaria ]
Para lograr el objetivo, National Semiconductor comenzó a adquirir empresas que proporcionaran los complementos tecnológicos necesarios. Entre las adquisiciones se encuentran el negocio PicoPower de Cirrus Logic Inc, por su experiencia especializada en dispositivos de factor de forma pequeño; Mediamatics Inc, que fabrica productos de conectividad multimedia; Future Integrated Systems Inc, una empresa de gráficos para PC; Gulbransen Inc, un fabricante de tecnología de audio digital; ComCore Semiconductor Inc, fabricante de procesamiento de señales digitales para LAN; Cyrix , el fabricante de clones de Intel x86.
El 11 de marzo de 1997, National Semiconductor Corporation anunció la venta por 550 millones de dólares de un Fairchild reconstituido a la dirección de Fairchild con el respaldo de Sterling LLC, una unidad de Citicorp Venture Capital. Fairchild llevó consigo lo que era principalmente el grupo Standard Products previamente segregado por Amelio. Por cierto, el precio efectivo de adquisición de Cyrix también fue de 550 millones de dólares.
El 17 de noviembre de 1997, National Semiconductor y Cyrix anunciaron la fusión de las empresas. Cyrix se convertiría en una filial autónoma de propiedad absoluta. Halla había enfatizado anteriormente que National estaba detrás del mercado de CPU de gama baja como parte de la búsqueda de sistema en un chip y por lo tanto no pondría énfasis en el desarrollo actual de Cyrix del diseño 6x86MX de gama alta. [ cita necesaria ] Sin embargo, Cyrix anunció más tarde que su fusión con National Semiconductor no cambiaría sus planes de desarrollo o marketing. [ cita necesaria ]
Posteriormente, la adquisición de Cyrix, de mentalidad independiente, convirtió a National Semiconductor de colaborador a competidor de Intel. National perdió su negocio con Intel. [ cita necesaria ] Intel restableció la relación después de la venta de Cyrix. [ cita necesaria ]
La adquisición de Cyrix también conllevaba una obligación comercial de utilizar la División de Microelectrónica de IBM para fabricar los chips Cyrix, [ cita necesaria ] , así como una restricción técnica para hacer lo mismo, mientras que National Semiconductor tenía planes de transferir su fabricación a su sur. Portland fabuloso. [ cita necesaria ] National incurrió en enormes pérdidas en su negocio de procesadores y anunció la venta de Cyrix a VIA en 1999. [ cita necesaria ]
En 1999, National Semiconductor también puso a prueba la venta, si no la totalidad, al menos la mayoría de su participación en su planta de fabricación en South Portland, Maine. [ cita necesaria ] Sin embargo, eso no llegó a buen término. [ cita necesaria ]
El 28 de junio de 2000, National Semiconductor y TSMC Taiwan firmaron un acuerdo que permitiría la transferencia de tecnologías de fabricación avanzadas de TSMC a la planta de fabricación de National Semiconductor en South Portland, Maine. [16] [17]
El 11 de marzo de 2009, National anunció planes para cerrar su planta de ensamblaje y prueba en Suzhou, China, y su planta de fabricación de obleas en Arlington, Texas. [18]
El 9 de octubre de 2009, Brian Halla anunció su retiro como director ejecutivo de National. Sigue siendo presidente ejecutivo. La empresa ascendió a director ejecutivo a Donald (Don) Macleod, quien anteriormente se había desempeñado como presidente y director de operaciones de la empresa. [ cita necesaria ]
Don Macleod se convirtió en director ejecutivo de National Semiconductor el 30 de noviembre de 2009. Fue nombrado presidente de la junta el 31 de mayo de 2010.
El 4 de abril de 2011, Texas Instruments anunció que había acordado comprar National Semiconductor por 6.500 millones de dólares en efectivo. Texas Instruments pagó 25 dólares por acción de National Semiconductor, una prima del 80% respecto al precio de cierre de la acción del 4 de abril de 2011 de 14,07 dólares. El acuerdo convirtió a Texas Instruments en uno de los mayores fabricantes de componentes de tecnología analógica del mundo. [19] El 19 de septiembre de 2011, el ministro chino aprobó la fusión, la última necesaria. [ cita necesaria ] Las empresas se fusionaron formalmente el 23 de septiembre de 2011. [20]
National Semiconductor también tenía operaciones en Migdal (torre) Ha'Emeq (valle), Israel. National Semiconductor tenía operaciones de fabricación de obleas de seis pulgadas (152 mm) allí. En 1993, National Semiconductor vendió sus inversiones para conservar el 19% de la propiedad de la planta. La planta de Migdal Ha'Emeq , Israel, está ahora constituida como Tower Semiconductor of Israel.
Los siguientes extractos de imágenes ilustran la historia de las marcas de identificación de National Semiconductor.
