La gestión de crisis es el proceso mediante el cual una organización aborda un evento disruptivo e inesperado que amenaza con dañar a la organización o a sus partes interesadas . [1] El estudio de la gestión de crisis se originó con los desastres industriales y ambientales a gran escala en la década de 1980. [2] [3] Se considera el proceso más importante en las relaciones públicas . [3]
Tres elementos son comunes a una crisis: (a) una amenaza a la organización, (b) el elemento sorpresa y (c) un corto tiempo de decisión. [4] Venette sostiene que "la crisis es un proceso de transformación en el que el antiguo sistema ya no puede mantenerse". [5] Por lo tanto, la cuarta cualidad definitoria es la necesidad de cambio. Si no es necesario realizar cambios, el evento podría describirse con mayor precisión como una falla o un incidente.
A diferencia de la gestión de riesgos , que implica evaluar amenazas potenciales y encontrar las mejores formas de evitarlas, la gestión de crisis implica abordar las amenazas antes, durante y después de que hayan ocurrido. Es una disciplina dentro del contexto más amplio de la gestión que consiste en habilidades y técnicas necesarias para identificar, evaluar, comprender y afrontar una situación grave, especialmente desde el momento en que ocurre por primera vez hasta el momento en que se inician los procedimientos de recuperación.
La gestión de crisis es un sistema de gestión basado en situaciones que incluye funciones y responsabilidades claras y requisitos organizacionales relacionados con los procesos en toda la empresa. La respuesta incluirá acciones en las siguientes áreas: prevención de crisis, evaluación de crisis, manejo de crisis y terminación de crisis. El objetivo de la gestión de crisis es estar bien preparado para las crisis, garantizar una respuesta rápida y adecuada a la crisis, manteniendo líneas claras de información y comunicación en caso de crisis y acordando reglas para poner fin a la crisis.
Las técnicas de gestión de crisis incluyen una serie de pasos consecuentes desde la comprensión de la influencia de la crisis en la corporación hasta la prevención, alivio y superación de los diferentes tipos de crisis. [ cita necesaria ] La gestión de crisis consta de diferentes aspectos que incluyen:
Los métodos de gestión de crisis de una empresa u organización se denominan plan de gestión de crisis. La norma británica BS11200:2014 proporciona una base útil para comprender la terminología y los marcos relacionados con las crisis; en este documento la atención se centra en la exposición corporativa a los riesgos, en particular a los eventos del cisne negro que resultan en amenazas estratégicas significativas para las organizaciones. Actualmente se está trabajando para desarrollar una norma internacional.
En ocasiones se hace referencia a la gestión de crisis como gestión de incidentes , aunque varios especialistas de la industria como Peter Power sostienen que el término "gestión de crisis" es más exacto.[6]
Una mentalidad de crisis requiere la capacidad de pensar en el peor de los casos y al mismo tiempo sugerir numerosas soluciones. El ensayo y error es una disciplina aceptada, ya que la primera línea de defensa podría no funcionar. Es necesario mantener una lista de planes de contingencia y estar siempre alerta. Las organizaciones y los individuos siempre deben estar preparados con un plan de respuesta rápida a emergencias que requerirían análisis, simulacros y ejercicios. [7]
La credibilidad y reputación de las organizaciones está fuertemente influenciada por la percepción de sus respuestas durante situaciones de crisis. La organización y comunicación que implica responder a una crisis de manera oportuna constituye un desafío en las empresas. Debe haber una comunicación abierta y consistente en toda la jerarquía para contribuir a un proceso exitoso de comunicación de crisis .
Los términos relacionados gestión de emergencias y gestión de la continuidad del negocio se centran respectivamente en la respuesta rápida pero de corta duración del tipo "primeros auxilios" (por ejemplo, apagar el incendio) y las fases de recuperación y restauración a más largo plazo (por ejemplo, trasladar las operaciones a otro sitio). La crisis también es una faceta de la gestión de riesgos , aunque probablemente no sea cierto decir que la gestión de crisis representa un fracaso de la gestión de riesgos, ya que nunca será posible mitigar totalmente las posibilidades de que ocurran catástrofes.
Durante el proceso de gestión de crisis, es importante identificar los tipos de crisis en el sentido de que diferentes crisis requieren el uso de diferentes estrategias de gestión de crisis. [8] Las crisis potenciales son enormes, pero pueden agruparse. [8]
Lerbinger [9] clasificó ocho tipos de crisis
Las crisis relacionadas con desastres naturales, típicamente desastres naturales, son fenómenos ambientales tales como terremotos , erupciones volcánicas , tornados y huracanes , inundaciones , deslizamientos de tierra , tsunamis , tormentas y sequías que amenazan la vida, la propiedad y el medio ambiente mismo. [8] [9]
Las crisis tecnológicas son causadas por la aplicación humana de la ciencia y la tecnología. Los accidentes tecnológicos ocurren inevitablemente cuando la tecnología se vuelve compleja y acoplada y algo sale mal en el sistema en su conjunto (fallas tecnológicas). Algunas crisis tecnológicas ocurren cuando el error humano causa interrupciones (Averías humanas [8] ). La gente tiende a culpar a un desastre tecnológico porque la tecnología está sujeta a la manipulación humana. Dicho esto, una buena cantidad de investigaciones demuestra que la estrategia de remedio o respuesta después de una crisis tecnológica (como una violación de datos) puede contribuir significativamente a la reputación general de una organización. También hay una diferencia transversal entre las empresas: las empresas con mayor reputación tienden a verse menos afectadas por la culpa de la crisis tecnológica. [10] Por el contrario, la gente no responsabiliza a nadie por los desastres naturales. Cuando un accidente genera daños ambientales importantes, la crisis se clasifica como megadaños . [8] Los ejemplos incluyen fallas de software, accidentes industriales y derrames de petróleo. [8] [9]
Las crisis de confrontación ocurren cuando individuos y/o grupos descontentos luchan contra las empresas, el gobierno y diversos grupos de interés para lograr la aceptación de sus demandas y expectativas. El tipo común de crisis de confrontación son los boicots, y otros tipos son los piquetes, las sentadas, los ultimátums a quienes tienen autoridad, el bloqueo u ocupación de edificios y la resistencia o desobediencia a la policía.
Una organización enfrenta una crisis de malevolencia cuando oponentes o individuos malhechores utilizan medios criminales u otras tácticas extremas con el propósito de expresar hostilidad o ira hacia una empresa, país o sistema económico, o buscar ganancias de él, tal vez con el objetivo de desestabilizarlo o desestabilizarlo. destruyéndolo. Ejemplos de crisis incluyen manipulación de productos, secuestros, rumores maliciosos, terrorismo, delitos cibernéticos y espionaje. [8] [9]
Ejemplo: asesinatos de Tylenol en Chicago
Las crisis ocurren cuando la administración toma acciones que sabe que dañarán o pondrán a las partes interesadas en riesgo de sufrir daños sin las precauciones adecuadas. [8] Lerbinger [9] especificó tres tipos diferentes de crisis de fechorías organizacionales: crisis de valores gerenciales sesgados, crisis de engaño y crisis de mala conducta gerencial.
Las crisis de valores gerenciales sesgados se producen cuando los gerentes favorecen las ganancias económicas a corto plazo y descuidan valores sociales más amplios y a partes interesadas distintas de los inversionistas. Este estado de valores desequilibrados tiene sus raíces en el credo empresarial clásico que se centra en los intereses de los accionistas y tiende a ignorar los intereses de otras partes interesadas, como los clientes, los empleados y la comunidad.
Las crisis de engaño ocurren cuando la gerencia oculta o tergiversa información sobre sí misma y sus productos en sus tratos con los consumidores y otros.
Algunas crisis son causadas no sólo por valores sesgados y engaños sino también por una amoralidad e ilegalidad deliberadas.
Las crisis ocurren cuando un empleado o ex empleado comete violencia contra otros empleados por motivos organizacionales.
La información falsa sobre una organización o sus productos crea una crisis que daña la reputación de la organización. La muestra vincula a la organización con grupos radicales o historias de que sus productos están contaminados. [8]
Estas ocurren cuando la crisis fue provocada por personas, por ejemplo, crisis financieras globales, accidentes de transporte, destrucción masiva.
Alan Hilburg, un pionero en la gestión de crisis, define las crisis organizacionales como crisis agudas o crisis crónicas. Hilburg también creó el concepto de Crisis Arc. Erika Hayes James, psicóloga organizacional de la Escuela de Graduados en Negocios Darden de la Universidad de Virginia, identifica dos tipos principales de crisis organizacional. [11] James define la crisis organizacional como "cualquier situación cargada de emociones que, una vez que se hace pública, invita a una reacción negativa de las partes interesadas y, por lo tanto, tiene el potencial de amenazar el bienestar financiero, la reputación o la supervivencia de la empresa o de una parte de ella". [12]
Las crisis repentinas son circunstancias que ocurren sin previo aviso y fuera del control de una institución. En consecuencia, las crisis repentinas suelen ser situaciones de las que no se culpa a la institución ni a sus dirigentes.
Las crisis latentes se diferencian de las crisis repentinas en que comienzan como problemas internos menores que, debido a la negligencia del gerente, evolucionan hasta alcanzar un estado de crisis. Se trata de situaciones en las que se culpa a los líderes de la crisis y su posterior efecto en la institución en cuestión. [12]
James clasifica cinco fases de la crisis que requieren competencias específicas de liderazgo en crisis. [12] Cada fase contiene un obstáculo que un líder debe superar para mejorar la estructura y las operaciones de una organización. El estudio de caso de James sobre la crisis en el sector de servicios financieros, por ejemplo, explora por qué los acontecimientos de crisis erosionan la confianza del público en el liderazgo. La investigación de James demuestra cómo las competencias de liderazgo de integridad, intención positiva, capacidad, respeto mutuo y transparencia impactan el proceso de creación de confianza. [13]
La detección de señales es la etapa de una crisis en la que los líderes deberían, aunque no siempre lo hacen, detectar señales de alerta temprana (banderas rojas) que sugieren la posibilidad de una crisis. Las etapas de detección de una crisis incluyen:
Es durante esta etapa que los manejadores de crisis comienzan a prepararse o evitar la crisis que se había presagiado en la etapa de detección de señales. Hilburg ha demostrado que el uso de un modelo de impacto/probabilidad permite a las organizaciones predecir con bastante precisión escenarios de crisis. Ha reconocido que el mayor desafío organizacional es "decir la verdad al poder" para predecir los peores escenarios. La misión principal de organizaciones como la Cruz Roja es prepararse y prevenir la escalada de eventos de crisis. Walmart ha sido descrito como un abanderado de ayuda de emergencia [ cita necesaria ] después de haber sido testigo del esfuerzo increíblemente rápido y bien coordinado para llevar suministros a la costa del Golfo de los Estados Unidos en anticipación al huracán Katrina .
Generalmente la etapa más vívida, el objetivo de la contención de la crisis y el control de daños es limitar las amenazas a la reputación, las finanzas, la seguridad y otras amenazas a la supervivencia de la empresa. Los manejadores de crisis trabajan diligentemente durante esta etapa para poner fin a la crisis lo más rápido posible para limitar la publicidad negativa a la organización y pasar a la fase de recuperación empresarial.
Cuando ocurre una crisis, las organizaciones deben poder continuar con sus negocios en medio de la crisis y al mismo tiempo planificar cómo se recuperarán del daño que causó la crisis. Quienes manejan las crisis no sólo participan en la planificación de la continuidad (determinando los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para mantener la organización en funcionamiento), sino que también buscarán activamente la resiliencia organizacional.
A raíz de una crisis, los tomadores de decisiones organizacionales adoptan una orientación de aprendizaje y utilizan la experiencia previa para desarrollar nuevas rutinas y comportamientos que, en última instancia, cambian la forma en que opera la organización. Los mejores líderes reconocen esto y son decididos y hábiles a la hora de encontrar las oportunidades de aprendizaje inherentes a cada situación de crisis.
El esfuerzo realizado por una organización para comunicarse con el público y las partes interesadas cuando ocurre un evento inesperado que podría tener un impacto negativo en la reputación de la organización. Esto también puede referirse a los esfuerzos para informar a los empleados o al público sobre un peligro potencial que podría tener un impacto catastrófico. Hay 3 pasos esenciales que una organización puede tomar para prepararse y resistir una crisis de comunicaciones: 1) Defina su filosofía; 2) Evalúe sus vulnerabilidades; 3) Desarrollar un protocolo. [14]
La estrategia de gestión de crisis (CMS) [15] es una estrategia de desarrollo corporativo diseñada principalmente para prevenir crisis para el seguimiento del avance de la empresa. Por tanto, CMS es una síntesis de la gestión estratégica. Incluye proyección de futuro basada en el seguimiento continuo del entorno interno y externo del negocio, así como la selección e implementación de la estrategia de prevención de crisis y gestión operativa. Esto incluye el control del estado actual basado en el seguimiento continuo del entorno interno y externo, así como la selección e implementación de estrategias para afrontar la crisis.
Gestionar con éxito una crisis requiere comprender cómo manejarla, empezando por antes de que ocurra. Alan Hilburg habla de un arco de crisis. El arco consiste en evitar crisis, mitigar crisis y recuperarse de crisis. González-Herrero y Pratt encontraron las diferentes fases de la Gestión de Crisis.
Hay 3 fases en cualquier gestión de crisis como se muestra a continuación.
Ninguna corporación espera enfrentar una situación que cause una interrupción significativa en su negocio, especialmente una que estimule una amplia cobertura mediática. El escrutinio público puede tener como resultado un impacto financiero, político, legal y gubernamental negativo. La planificación de la gestión de crisis se ocupa de proporcionar la mejor respuesta a una crisis. [dieciséis]
Con la creciente amenaza de los ataques cibernéticos, "los planes tradicionales de respuesta a incidentes de tecnología de la información a menudo no consideran las actividades entre organizaciones que deben realizarse para seguir siendo resilientes cuando ocurre una crisis cibernética importante, lo que resulta en una crisis retrasada, caótica, desestructurada y fragmentada". Un plan de gestión de crisis cibernéticas está diseñado para reducir estos riesgos a través de una planificación previa cuidadosa; por lo tanto, desarrollar un plan de gestión de crisis cibernéticas requiere que las organizaciones adopten un enfoque holístico para la planificación de crisis cibernéticas. Al actuar de manera proactiva para construir un plan de gestión de crisis cibernéticas, Se puede desarrollar un plan más amplio, cuidadosamente considerado, integrado y validado para satisfacer las demandas únicas de una organización antes de que golpee la crisis". [17]
Preparar planes de contingencia con anticipación, como parte de un plan de gestión de crisis, es el primer paso para garantizar que una organización esté adecuadamente preparada para una crisis. Los equipos de gestión de crisis pueden ensayar un plan de crisis desarrollando un escenario simulado para utilizarlo como simulacro. El plan debe estipular claramente que las únicas personas con quienes hablar públicamente sobre la crisis son las personas designadas, como el portavoz de la empresa o los miembros del equipo de crisis. Lo ideal sería que hubiera un portavoz que pudiera estar disponible de guardia en cualquier momento. La cooperación con los medios es crucial en una situación de crisis, asegúrese de que todas las preguntas sean respondidas a tiempo y se proporcione información sobre lo que se hizo para resolver la situación. Las primeras horas después de que estalla una crisis son las más cruciales, por lo que trabajar con rapidez y eficiencia es importante, y el plan debe indicar con qué rapidez se debe realizar cada función. Al prepararse para ofrecer una declaración tanto externa como internamente, la información debe ser precisa y transparente. Proporcionar información incorrecta o manipulada tiende a ser contraproducente y exacerbará en gran medida la situación. El plan de contingencia debe contener información y orientación que ayuden a quienes toman decisiones a considerar no sólo las consecuencias a corto plazo, sino también los efectos a largo plazo de cada decisión. [dieciséis]
Cuando una crisis sin duda causará una interrupción significativa en una organización, un plan de continuidad del negocio puede ayudar a minimizar la interrupción. Primero, se deben identificar las funciones y procesos críticos que son necesarios para mantener la organización en funcionamiento. [18] Esta parte de la planificación debe realizarse en las primeras etapas y es parte de una fase de análisis de impacto empresarial que indicará "¿Cuánto puede perder la organización?" (Osborne, 2007). Gestión práctica de la continuidad del negocio. Gestión empresarial: los mejores consejos para una gestión eficaz de la continuidad del negocio en el mundo real).
Cada función y/o proceso crítico debe tener su propio plan de contingencia, en caso de que una de las funciones/procesos cese o falle, entonces el negocio/organización es más resiliente, lo que en sí mismo proporciona un mecanismo para disminuir la posibilidad de tener que invocar planes de recuperación (Osborne, 2007). Probar estos planes de contingencia ensayando las acciones requeridas en una simulación permitirá a los involucrados ser más conscientes de la posibilidad de una crisis. Como resultado, y en caso de una crisis real, los miembros del equipo actuarán de manera más rápida y efectiva. [dieciséis]
Una nota de precaución al planificar escenarios de capacitación: con demasiada frecuencia las simulaciones pueden carecer de ingenio y de un nivel adecuado de realismo y, como consecuencia, pueden perder potencialmente su valor formativo. Esta parte se puede mejorar empleando diseñadores de ejercicios externos que no formen parte de la cultura organizacional y sean capaces de probar la respuesta de la organización a la crisis, con el fin de generar una crisis de confianza para quienes administran los sistemas vitales. [19]
Después de un ejercicio de simulación, se debe realizar una sesión informativa exhaustiva y sistemática como componente clave de cualquier simulación de crisis. El propósito de esto es crear un vínculo y extraer lecciones de la realidad de la representación simulada y la realidad del mundo real. [20]
Todo el proceso relacionado con la planificación de la continuidad del negocio debe revisarse periódicamente para identificar cualquier número de cambios que puedan invalidar el plan actual. [21]
Proporcionar información a una organización en tiempos de crisis es fundamental para una gestión eficaz de la crisis. La teoría de sistemas estructural-funcionales aborda las complejidades de las redes de información y los niveles de mando que componen la comunicación organizacional. La teoría estructural-funcional identifica el flujo de información en las organizaciones como "redes" formadas por miembros ". La información en las organizaciones fluye en patrones llamados redes. [22]
Otra teoría que se puede aplicar al intercambio de información es la teoría de la difusión de la innovación. Desarrollada por Everett Rogers , la teoría describe cómo se difunde y comunica la innovación a través de ciertos canales durante un período de tiempo. La difusión de la innovación en la comunicación ocurre cuando un individuo comunica una nueva idea a uno o varios otros. En su forma más elemental, el proceso involucra: (1) una innovación, (2) un individuo u otra unidad de adopción que tiene conocimiento o experiencia en el uso de la innovación, (3) otro individuo u otra unidad que aún no tiene conocimiento de la innovación, y (4) un canal de comunicación que conecte las dos unidades. Un canal de comunicación es el medio por el cual los mensajes pasan de un individuo a otro.
Ha habido debate sobre el papel de las disculpas en la gestión de crisis, y algunos argumentan que las disculpas exponen a la organización a posibles consecuencias legales. "Sin embargo, algunas pruebas indican que la compensación y la simpatía, dos estrategias menos costosas, son tan efectivas como una disculpa para moldear las percepciones de las personas sobre la organización que asume la responsabilidad de la crisis porque estas estrategias se centran en las necesidades de las víctimas. La respuesta de simpatía expresa preocupación por las víctimas mientras que la compensación ofrece a las víctimas algo para compensar el sufrimiento". [23]
James identifica cinco competencias de liderazgo que facilitan la reestructuración organizacional durante y después de una crisis.
La investigación sobre liderazgo en crisis concluye que la acción del liderazgo en crisis refleja la competencia de una organización, porque la prueba de la crisis demuestra qué tan bien la estructura de liderazgo de la institución sirve a los objetivos de la organización y resiste la crisis. [12] Desarrollar recursos humanos efectivos es vital cuando se construyen capacidades organizacionales a través del liderazgo ejecutivo de gestión de crisis. [24]
James postula que las crisis organizacionales pueden resultar de demandas por discriminación. [25] La teoría de James sobre el capital humano y la posición social desiguales se deriva de teorías económicas del capital humano y social que concluyen que los empleados minoritarios reciben menos recompensas organizacionales que aquellos con acceso a la dirección ejecutiva. En un estudio reciente de gerentes de una empresa Fortune 500, se encontró que la raza es un predictor de oportunidades de ascenso o de la falta de ellas. [26] Por lo tanto, las demandas por discriminación pueden provocar reacciones negativas de las partes interesadas, dañar la reputación de la empresa y amenazar la supervivencia corporativa.
Las redes sociales han acelerado la velocidad con la que se puede difundir la información sobre una crisis. El efecto viral de las redes sociales como Twitter significa que las partes interesadas pueden dar noticias más rápido que los medios tradicionales, lo que dificulta la gestión de una crisis. [27] Esto puede mitigarse si se cuenta con la capacitación y las políticas adecuadas, así como con las herramientas adecuadas de monitoreo de redes sociales para detectar señales de que está estallando una crisis. [28] Las redes sociales también brindan a los equipos de gestión de crisis acceso a información en tiempo real sobre cómo una crisis está afectando el sentimiento de las partes interesadas y los problemas que más les preocupan.
La llegada de las redes sociales cambió drásticamente el campo de la gestión de crisis, empoderando a las partes interesadas y haciendo que las organizaciones sean más responsables de sus acciones. Al crear una plataforma para la comunicación simétrica bidireccional entre una organización y sus partes interesadas, las redes sociales facilitaron un aumento de las crisis organizacionales, permitiendo que las partes interesadas en cualquier parte del mundo (siempre que tuvieran una conexión a Internet) se comunicaran públicamente con las organizaciones. La publicación de comportamientos desfavorables en las redes sociales, combinada con la inmensa velocidad con la que se puede compartir información en línea, creó la necesidad de incluir la estrategia de las redes sociales dentro del proceso de planificación de gestión de crisis. Las partes interesadas esperan que las organizaciones respondan rápida y eficazmente a las crisis que ocurren en línea. [29]
Las organizaciones deben tener un enfoque planificado para divulgar información a los medios en caso de una crisis. Un plan de reacción de los medios debe incluir a un representante de los medios de la empresa como parte del Equipo de Gestión de Crisis (CMT). Dado que siempre hay un cierto grado de imprevisibilidad durante una crisis, es mejor que todos los miembros de la CMT entiendan cómo tratar con los medios y estén preparados para hacerlo, en caso de verse empujados a tal situación. [30]
En 2010, Procter & Gamble Co calificó de "completamente falsos" los informes de que sus nuevos Pampers con Dry Max causaban erupciones y otras irritaciones de la piel, ya que pretendía contener una amenaza de relaciones públicas para su mayor innovación en pañales en 25 años. Un grupo de Facebook llamado "Pampers trae de vuelta a los OLD CRUISERS/SWADDLERS" aumentó a más de 4.500 miembros. Pampers negó la acusación y afirmó que sólo se habían recibido dos quejas por cada millón de pañales vendidos. [31] Pampers rápidamente se acercó a las personas que expresaban sus preocupaciones a través de las redes sociales, Pampers incluso celebró una cumbre con cuatro influyentes "mamás bloggers" para ayudar a disipar el rumor. Pampers actuó rápida y decisivamente ante una crisis emergente, antes de que tanto los competidores como los críticos pudieran alimentar aún más el fuego.
En el otoño de 1982, un asesino añadió 65 miligramos de cianuro a algunas cápsulas de Tylenol en los estantes de las tiendas, matando a siete personas, incluidas tres de una familia. Johnson & Johnson retiró y destruyó 31 millones de cápsulas a un costo de 100 millones de dólares. El afable director ejecutivo, James Burke, apareció en anuncios de televisión y en conferencias de prensa informando a los consumidores sobre las acciones de la empresa. Rápidamente se introdujeron envases a prueba de manipulaciones y las ventas de Tylenol se recuperaron rápidamente hasta niveles cercanos a los anteriores a la crisis. [32]
Cuando se descubrió otra botella de Tylenol contaminada en una tienda, el fabricante tardó sólo unos minutos en emitir una advertencia a nivel nacional de que las personas no debían usar el medicamento en forma de cápsulas. [33]
Cuando se pensó que el jugo de manzana de Odwalla era la causa de un brote de infección por E. coli, la empresa perdió un tercio de su valor de mercado. En octubre de 1996, un brote de la bacteria E. coli en el estado de Washington, California, Colorado y Columbia Británica se atribuyó al jugo de manzana no pasteurizado fabricado por el fabricante de jugos naturales Odwalla Inc. Se informaron cuarenta y nueve casos, incluida la muerte de un niño pequeño. En 24 horas, Odwalla consultó con la FDA y los funcionarios de salud del estado de Washington; estableció un calendario de ruedas de prensa diarias; envió comunicados de prensa anunciando el retiro; expresó remordimiento, preocupación y disculpa, y asumió la responsabilidad de cualquier persona perjudicada por sus productos; síntomas detallados de intoxicación por E. coli; y explicó qué deben hacer los consumidores con los productos afectados. Luego, Odwalla desarrolló, con la ayuda de consultores, procesos térmicos eficaces que no dañarían los sabores de los productos cuando se reanudara la producción. Todos estos pasos se comunicaron a través de estrechas relaciones con los medios de comunicación y mediante anuncios de página completa en los periódicos.
Mattel Inc., el fabricante de juguetes, se ha visto afectado por más de 28 retiros de productos y en el verano de 2007, entre problemas con las exportaciones de China, enfrentó dos retiros de productos en dos semanas. La compañía "hizo todo lo que pudo para difundir su mensaje, obteniendo altas calificaciones de los consumidores y minoristas. Aunque molestos por la situación, agradecieron la respuesta de la compañía. En Mattel, justo después del anuncio del retiro del mercado a las 7 am por parte de funcionarios federales, un El personal de relaciones públicas, compuesto por 16 personas, llamó a los periodistas de los 40 medios de comunicación más importantes, les pidió que revisaran su correo electrónico para ver si había un comunicado de prensa describiendo los retiros, los invitaron a una teleconferencia con ejecutivos y programaron apariciones en televisión o conversaciones telefónicas con El director ejecutivo de Mattel. El director ejecutivo de Mattel, Robert Eckert, realizó 14 entrevistas televisivas un martes de agosto y unas 20 llamadas con periodistas individuales. Al final de la semana, Mattel había respondido a más de 300 consultas de los medios sólo en Estados Unidos." [34]
La Pepsi Corporation enfrentó una crisis en 1993 que comenzó con denuncias de que se encontraban jeringas en latas de Pepsi dietética. Pepsi instó a las tiendas a no retirar el producto de los estantes mientras tuviera las latas y se investigara la situación. Esto llevó a un arresto, que Pepsi hizo público y luego siguió con su primer comunicado de prensa en video, mostrando el proceso de producción para demostrar que tal manipulación era imposible dentro de sus fábricas. Un segundo comunicado de prensa en video mostró al hombre arrestado. Un tercer video mostró vigilancia desde una tienda de conveniencia donde se sorprendió a una mujer insertando una jeringa en una lata. [35] La empresa trabajó simultáneamente públicamente con la FDA durante la crisis. Esto hizo que las comunicaciones públicas fueran efectivas durante toda la crisis. Una vez resuelta la crisis, la corporación llevó a cabo una serie de campañas especiales diseñadas para agradecer al público por apoyar a la corporación, junto con cupones para una mayor compensación. Este caso sirvió como diseño de cómo manejar otras situaciones de crisis. [36]
El desastre de Bhopal , en el que la mala comunicación antes, durante y después de la crisis costó miles de vidas, ilustra la importancia de incorporar la comunicación intercultural en los planes de gestión de crisis. Según los estudios de caso de la base de datos sobre medio ambiente comercial de la American University (1997), los residentes locales no estaban seguros de cómo reaccionar ante las advertencias de amenazas potenciales de la planta de Union Carbide . Los manuales operativos impresos únicamente en inglés son un ejemplo extremo de mala gestión, pero indican barreras sistémicas a la difusión de información. Según la propia cronología del incidente de Union Carbide (2006), un día después de la crisis, la alta dirección de Union Carbide llegó a la India pero no pudo ayudar en los esfuerzos de socorro porque el gobierno indio los puso bajo arresto domiciliario. La intervención simbólica puede ser contraproducente; Una estrategia de gestión de crisis puede ayudar a la alta dirección a tomar decisiones más calculadas sobre cómo deben responder a escenarios de desastre. El incidente de Bhopal ilustra la dificultad de aplicar consistentemente estándares de gestión a operaciones multinacionales y el cambio de culpa que a menudo resulta de la falta de un plan de gestión claro. [37]
La disputa entre Ford y Firestone Tire and Rubber Company se produjo en agosto de 2000. En respuesta a las afirmaciones de que las bandas de rodadura de sus neumáticos Wilderness AT, radial ATX y ATX II de 15 pulgadas se estaban separando del núcleo del neumático, lo que provocaba accidentes, Bridgestone/Firestone retiró del mercado 6,5 millones llantas. Estos neumáticos se utilizaron principalmente en el Ford Explorer , el vehículo utilitario deportivo (SUV) más vendido del mundo. [38]
Según los expertos en crisis, las dos empresas cometieron tres errores importantes desde el principio. En primer lugar, culparon a los consumidores por no inflar correctamente sus neumáticos. Luego se culparon mutuamente por neumáticos defectuosos y diseño defectuoso de vehículos. Luego dijeron muy poco sobre lo que estaban haciendo para resolver un problema que había causado más de 100 muertes, hasta que los llamaron a Washington para testificar ante el Congreso. [39]
El 24 de marzo de 1989, un petrolero perteneciente a la Exxon Corporation encalló en Prince William Sound, en Alaska. El Exxon Valdez derramó millones de galones de petróleo crudo en las aguas de Valdez, matando a miles de peces, aves y nutrias marinas. Cientos de kilómetros de costa quedaron contaminados y se interrumpieron las zonas de desove del salmón; Numerosos pescadores, especialmente nativos americanos, perdieron sus medios de vida. Exxon, por el contrario, no reaccionó rápidamente en términos de trato con los medios y el público; el director ejecutivo, Lawrence Rawl , no participó activamente en el esfuerzo de relaciones públicas y, de hecho, evitó la participación pública; la empresa no tenía ni un plan de comunicación ni un equipo de comunicación para manejar el evento; de hecho, la empresa no nombró a un gerente de relaciones públicas para su equipo directivo hasta 1993, 4 años después del incidente; Exxon estableció su centro de medios en Valdez, una ubicación demasiado pequeña y remota para soportar la avalancha de atención de los medios; y la empresa actuó a la defensiva en su respuesta a su público, incluso culpando, en ocasiones, a otros grupos como la Guardia Costera. Estas respuestas también ocurrieron pocos días después del incidente. [40]
Uno de los estudios más reconocidos realizados sobre el impacto de una catástrofe en el valor de las acciones de una organización fue completado por el Dr. Rory Knight y la Dra. Deborah Pretty (1996, Templeton College, Universidad de Oxford, encargado por el Grupo Sedgewick). Este estudio llevó a cabo un análisis detallado del precio de las acciones (después del impacto) de organizaciones que habían experimentado catástrofes. El estudio identificó organizaciones que se recuperaron e incluso superaron el precio de las acciones antes de la catástrofe ( recuperadores ) y aquellas que no se recuperaron del precio de las acciones ( no recuperadores ). El impacto acumulado promedio sobre el valor para los accionistas de los recuperadores fue del 5% más sobre el valor original de sus acciones. De modo que el impacto neto sobre el valor para los accionistas en esta etapa fue realmente positivo. Los que no se recuperaron permanecieron más o menos sin cambios entre los días 5 y 50 después de la catástrofe, pero sufrieron un impacto acumulado negativo neto de casi el 15% en el precio de sus acciones hasta un año después.
Una de las conclusiones clave de este estudio es que "la gestión eficaz de las consecuencias de las catástrofes parecería ser un factor más importante que si el seguro contra catástrofes cubre el impacto económico de la catástrofe".
Si bien este informe contiene elementos técnicos, se recomienda encarecidamente a quienes deseen involucrar a sus altos directivos en el valor de la gestión de crisis. [41]
Hilburg propone que cada crisis es una oportunidad para mostrar el carácter de una institución, su compromiso con su promesa de marca y sus valores institucionales. Para abordar ese impacto en los accionistas, la administración debe pasar de una mentalidad que gestiona las crisis a una que genera liderazgo en ellas. [11] Las investigaciones muestran que los factores organizacionales contribuyentes afectan la tendencia de los ejecutivos a adoptar una mentalidad efectiva de "crisis como oportunidad". [42] Dado que la presión es tanto un precipitante como una consecuencia de la crisis, los líderes que se desempeñan bien bajo presión pueden guiar eficazmente a la organización a través de dicha crisis.[43]
James sostiene que la mayoría de los ejecutivos se centran en las comunicaciones y las relaciones públicas como estrategia reactiva. Si bien la reputación de la empresa ante los accionistas, el bienestar financiero y la supervivencia están en juego, la gestión real del problema de la crisis puede provocar daños potenciales a la reputación. [11] Además, las empresas pueden estancarse a medida que su grupo de gestión de riesgos identifica si una crisis es suficientemente "estadísticamente significativa".[44] El liderazgo en crisis, por otro lado, aborda inmediatamente tanto los daños como las implicaciones para las condiciones presentes y futuras de la empresa, así como las oportunidades de mejora.[12]
Las empresas estadounidenses no son la única comunidad vulnerable a los peligros de una crisis. Ya sea un tiroteo en una escuela, una crisis de salud pública o un ataque terrorista que deja al público buscando consuelo en el liderazgo tranquilo y firme de un funcionario electo, ningún sector de la sociedad es inmune a la crisis. En respuesta a esa realidad, se han desarrollado y adaptado políticas, estrategias y prácticas de gestión de crisis en múltiples disciplinas.
A raíz de la masacre de la escuela secundaria de Columbine , los ataques del 11 de septiembre de 2001 y los tiroteos en campus universitarios, incluida la masacre de Virginia Tech , las instituciones educativas de todos los niveles ahora se centran en la gestión de crisis. [45]
Un estudio nacional realizado por la Universidad de Ciencias Médicas de Arkansas (UAMS) y el Instituto de Investigación del Hospital Infantil de Arkansas (ACHRI) ha demostrado que muchos distritos escolares públicos tienen deficiencias importantes en sus planes de emergencia y desastres (The School Violence Resource Center, 2003). En respuesta, el Centro de Recursos ha organizado un conjunto integral de recursos para ayudar a las escuelas en el desarrollo de planes de gestión de crisis. [ cita necesaria ] Un estudio realizado por los investigadores Min Liu, Isaac Blankson y Laurel Servies Brooks con respecto a los planes de respuesta a emergencias arrojó muchos hallazgos que incluyen información afirmativa de que falta capacitación en emergencias y crisis en las instituciones de educación superior. También descubrieron que el conocimiento y la autoeficacia del personal de colegios y universidades están correlacionados positivamente, lo que significa que cuanto más conocimientos tienen, más confianza se sienten para responder eficientemente a diversos eventos de crisis, lo que respalda aún más la necesidad de planes de gestión de crisis y comunicación en el ámbito educativo. instituciones. [46]
Los planes de gestión de crisis cubren una amplia variedad de incidentes que incluyen amenazas de bomba, abuso infantil, desastres naturales, suicidio, abuso de drogas y actividades de pandillas, solo por mencionar algunos. [47] De manera similar, los planes apuntan a dirigirse a todos los públicos que necesitan información, incluidos los padres, los medios de comunicación y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. [48]
Históricamente, el gobierno en todos los niveles (local, estatal y nacional) ha desempeñado un papel importante en la gestión de crisis. De hecho, muchos filósofos políticos han considerado que ésta es una de las funciones principales del gobierno. Los servicios de emergencia , como los departamentos de bomberos y de policía a nivel local, y la Guardia Nacional de los Estados Unidos a nivel federal, suelen desempeñar funciones integrales en situaciones de crisis.
Para ayudar a coordinar la comunicación durante la fase de respuesta de una crisis, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) de EE. UU. dentro del Departamento de Seguridad Nacional administra el Plan Nacional de Respuesta (NRP). Este plan tiene como objetivo integrar la respuesta pública y privada proporcionando un lenguaje común y delineando una cadena de mando cuando se movilizan múltiples partes. Se basa en la premisa de que incidencias [ ortografía? ] debe manejarse en el nivel organizacional más bajo posible. El NRP reconoce al sector privado como un socio clave en la gestión de incidentes nacionales, particularmente en el área de protección y restauración de infraestructura crítica. [49]
El NRP es un complemento del Sistema Nacional de Gestión de Incidentes, que actúa como una plantilla más general para la gestión de incidentes independientemente de su causa, tamaño o complejidad. [49]
FEMA ofrece capacitación gratuita en línea sobre el Plan Nacional de Respuesta a través del Instituto para el Manejo de Emergencias. [50]
El Protocolo de Alerta Común (CAP) es un mecanismo relativamente reciente que facilita la comunicación de crisis a través de diferentes medios y sistemas. CAP ayuda a crear un formato de alerta de emergencia consistente para llegar a audiencias geográfica y lingüísticamente diversas a través de medios visuales y de audio. [ cita necesaria ]
Un grupo de psicoanalistas internacionales comenzó en 1994 con un proyecto para contribuir a la gestión de crisis en el sentido de gestionar conflictos entre grupos nacionales. Se llamaron a sí mismos Socios para enfrentar las atrocidades colectivas . [51] Comenzaron su trabajo con las llamadas Conferencias de Nazaret , basadas en el modelo de las conferencias de Leicester desarrolladas por el Instituto Tavistock .
Históricamente, política y crisis van de la mano. Al describir la crisis, el presidente Abraham Lincoln dijo: "Vivimos en medio de alarmas, la ansiedad nubla el futuro; esperamos algún nuevo desastre con cada periódico que leemos". [ cita necesaria ]
La gestión de crisis se ha convertido en una característica definitoria de la gobernanza contemporánea. En tiempos de crisis, las comunidades y los miembros de organizaciones esperan que sus líderes públicos minimicen el impacto de la crisis en cuestión, mientras que los críticos y los competidores burocráticos intentan aprovechar el momento para culpar a los gobernantes en ejercicio y sus políticas. En este entorno extremo, las autoridades deben de algún modo establecer una sensación de normalidad y fomentar el aprendizaje colectivo a partir de la experiencia de la crisis. [52]
Ante una crisis, los líderes deben abordar los desafíos estratégicos que enfrentan, los riesgos y oportunidades políticos que encuentran, los errores que cometen, los escollos que deben evitar y los caminos que pueden seguir para salir de la crisis. La necesidad de gestión es aún más significativa con la llegada de un ciclo de noticias de 24 horas y una audiencia cada vez más conocedora de Internet y con tecnología en constante cambio a su alcance. [52]
Los líderes públicos tienen la responsabilidad especial de ayudar a salvaguardar a la sociedad de las consecuencias adversas de las crisis. Los expertos en gestión de crisis señalan que los líderes que tomen en serio esta responsabilidad tendrían que preocuparse por todas las fases de la crisis: la etapa de incubación, el inicio y las consecuencias. El liderazgo en crisis implica entonces cinco tareas críticas: dar sentido, tomar decisiones, dar sentido, terminar y aprender. [52]
Una breve descripción de las cinco facetas del liderazgo en crisis incluye: [53]
Si bien todos los países enfrentan diversas crisis a lo largo de su existencia, utilizan diferentes estrategias que reflejan su estructura y circunstancias particulares. [54] Los gobiernos autocráticos y más centralizados pueden abordar las crisis de maneras que los países democráticos no podrían. Estas distinciones presentan oportunidades para comparar numerosos enfoques ante emergencias similares.
La crisis de la COVID-19 ha demostrado ser una lente útil para ver cómo la gestión de crisis difiere según el país. [55] En países democráticos como Italia y España, por ejemplo, la atención sanitaria está más descentralizada y la gestión se comparte entre los gobiernos central y regional. [56] Si bien esta descentralización puede permitir una mayor autonomía y flexibilidad, durante una crisis mundial importante, coordinar una respuesta puede resultar difícil. Varios desafíos institucionales y conflictos políticos surgieron debido a la comunicación limitada entre las agencias y dos partidos opuestos que controlaban diferentes regiones y diferentes niveles de gobierno. Esto fue especialmente cierto en zonas del norte de Italia donde el partido regionalista Lega tenía una influencia significativa. [56] En España, la coordinación básica entre diferentes gobiernos no se estableció hasta que golpeó una segunda ola de COVID. [56]
Irán, un país autocrático, pudo gestionar su crisis de COVID-19 de forma centralizada y, al mismo tiempo, permitió flexibilidad sobre el terreno. mantuvo su sistema de control central pero también utilizó la economía conductual para motivar el cumplimiento y la participación de los ciudadanos. [55] Después de años de sanciones, Irán pudo desarrollar un nivel de autosuficiencia que resultó útil durante esta crisis de salud pública. [55] El gobierno implementó medidas universales que no variaron de una región a otra y desarrolló un enfoque centrado en los ciudadanos que fomentó la participación. [57] Los iraníes produjeron sus propios suministros médicos y desarrollaron y distribuyeron vacunas nacionales. Irán disfrutó de un mayor grado de éxito en la gestión de la crisis que Italia y España. [55] Sin embargo, Irán no fue inmune a algunos de los problemas que ocurrieron en otros lugares. El gobierno todavía luchaba por hacer cumplir las medidas de cumplimiento y algunos ciudadanos participaron en actividades que estaban restringidas. [55]
Un desafío notable en la crisis de COVID-19 fue el impacto de las diferencias ideológicas en los procesos de toma de decisiones e implementación de la gestión de crisis. La ideología juega un papel importante en la forma en que se construyen las instituciones y en el grado de coordinación entre facciones rivales en el gobierno. [54] El énfasis occidental en la descentralización ha obstaculizado de alguna manera la eficacia de las respuestas gubernamentales a la propagación de COVID-19. Al relegar la gestión de la atención sanitaria a las regiones, los partidos políticos pueden implementar medidas contradictorias que no logran alcanzar los objetivos nacionales o internacionales más importantes. [54]
En 2022, el Mecanismo de Asesoramiento Científico de la Comisión Europea publicó un importante asesoramiento sobre la gestión estratégica de crisis en la Unión Europea , que incluía un estudio detallado de las instituciones y mecanismos de gestión de emergencias existentes en Europa, así como recomendaciones para actualizar y mejorar la estrategia de la Unión. resiliencia y preparación para las emergencias. Una de las principales recomendaciones de los científicos fue que "la legislación y los instrumentos existentes y futuros deberían integrarse en un marco que sea capaz de hacer frente a crisis cada vez más sistémicas y de gran escala de forma estructural". [58]
Aunque la mayoría de los estudios se centran en uno o dos ejemplos específicos de países, también es importante considerar la gestión de crisis a nivel global. [59] Debido a que cada Estado persigue su propio estilo de gestión de crisis, el desarrollo de la coordinación internacional ha demostrado ser complicado. Las organizaciones internacionales y las corporaciones multinacionales tendrán dificultades para ajustar sus operaciones a prácticas conflictivas en diferentes países. [59] Las organizaciones de salud globales también han recibido escrutinio de todo el mundo por no haber cumplido con las expectativas durante crisis anteriores, lo que ha profundizado la desconfianza hacia estos grupos internacionales. [60] Estos problemas son alarmantes porque los mercados globales continúan integrándose y las cadenas de suministro crecen entre países. Las crisis que afectan a más de un país ocurrirán con más frecuencia y tendrán mayores consecuencias. [59]
Hay una serie de asociaciones profesionales de la industria que brindan asesoramiento, literatura y contactos a académicos y profesionales de la recuperación. Algunos son:
1. Asociación Internacional de Gestores de Emergencias (Internacional)
2. Turnaround Management Society (Internacional / Enfoque en Europa)
3. Institute for Turnaround (Inglaterra)
4. Asociación de gestión de cambios (internacional)
5. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Alemania)
6. Instituto de Recuperación de Desastres (Internacional)
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