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Diseño de obra

El diseño del trabajo (también conocido como diseño de trabajo o diseño de tareas ) es un área de investigación y práctica dentro de la psicología industrial y organizacional , y se ocupa del "contenido y la organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades laborales de uno" (p. 662). [1] La investigación ha demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (por ejemplo, el compromiso de los empleados , la tensión laboral , el riesgo de lesiones ocupacionales ), los equipos (por ejemplo, la eficacia con la que los grupos coordinan sus actividades), las organizaciones (por ejemplo, la productividad , los objetivos de seguridad y salud ocupacional ) y la sociedad (por ejemplo, la utilización de las habilidades de una población o la promoción del envejecimiento efectivo ). [2]

Los términos diseño de trabajo y diseño de puestos se utilizan a menudo indistintamente en la literatura de psicología y gestión de recursos humanos , y la distinción no siempre está bien definida. Un puesto se define típicamente como una agregación de tareas asignadas a un individuo. [3] Sin embargo, además de ejecutar tareas técnicas asignadas, las personas en el trabajo a menudo participan en una variedad de actividades emergentes, sociales y autoiniciadas. [2] Algunos investigadores han argumentado que el término diseño de puestos , por tanto, excluye los procesos que son iniciados por los titulares (p. ej., proactividad , elaboración de puestos ) así como los que ocurren a nivel de equipos (p. ej., grupos de trabajo autónomos ). [2] El término diseño de trabajo se ha utilizado cada vez más para capturar esta perspectiva más amplia. [1] [2] [4] Además, las intervenciones deliberadas destinadas a alterar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Dichas intervenciones pueden ser iniciadas por la dirección de una organización (p. ej., rotación de puestos , ampliación de puestos , enriquecimiento del puesto ) o por trabajadores individuales (p. ej., elaboración de puestos , innovación de roles, acuerdos idiosincrásicos). [5]

Historia

Cadena de montaje de la Ford Motor Company, 1913. Un diseño inicial basado en principios de gestión científica.

El interés en la cuestión de qué hace que un trabajo sea bueno se inició en gran medida durante la revolución industrial, cuando el trabajo operado por máquinas en grandes fábricas reemplazó a las industrias más pequeñas y artesanales. [2] En 1776, Adam Smith popularizó el concepto de división del trabajo en su libro La riqueza de las naciones , que afirma que dividir los procesos de producción en diferentes etapas permitiría a los trabajadores concentrarse en tareas específicas, aumentando la productividad general . [6] Esta idea fue desarrollada aún más por Frederick Winslow Taylor a fines del siglo XIX con su teoría muy influyente de la administración científica (a veces denominada taylorismo). [7] Taylor argumentó que los trabajos deberían dividirse en las partes más pequeñas posibles y los gerentes deberían especificar la mejor manera en que estas tareas deberían llevarse a cabo. [7] Además, Taylor creía que la máxima eficiencia solo se podía lograr cuando los gerentes eran responsables de planificar el trabajo mientras que los trabajadores eran responsables de realizar las tareas.

La gestión científica se volvió muy influyente a principios del siglo XX, ya que las tareas acotadas reducían los tiempos de capacitación y permitían emplear mano de obra menos calificada y, por lo tanto, más barata. [2] En 1910, Henry Ford llevó las ideas de la gestión científica más allá, introduciendo la idea de la línea de montaje automotriz . [2] En las líneas de montaje de Ford, a cada trabajador se le asignaba un conjunto específico de tareas, permaneciendo inmóvil mientras una cinta transportadora mecánica llevaba los ensamblajes al trabajador. [2] Si bien la línea de montaje hizo posible fabricar productos complejos a un ritmo rápido, los trabajos eran extremadamente repetitivos y los trabajadores estaban casi atados a la línea. [2]

Los investigadores comenzaron a observar que los trabajos simplificados estaban afectando negativamente la salud mental y física de los empleados, mientras que otras consecuencias negativas para las organizaciones como la rotación de personal , las huelgas y el ausentismo comenzaron a documentarse. [2] Con el tiempo, surgió un campo de investigación dentro de la psicología industrial y organizacional conocido como diseño de trabajo y, más recientemente, diseño del trabajo. El trabajo empírico en el campo floreció a partir de la década de 1960 y se ha vuelto cada vez más relevante con los desarrollos tecnológicos modernos que han cambiado la naturaleza fundamental del trabajo, como la automatización , la inteligencia artificial y el trabajo remoto . [8]

Perspectivas teóricas

Modelo de características del puesto de trabajo

El trabajo en los centros de llamadas suele caracterizarse por condiciones laborales restringidas, como baja autonomía, poca variedad de tareas y ciclos de tareas cortos. [9] En consecuencia, las tasas de rotación en los centros de llamadas tienden a ser muy altas. [9]

El modelo de características laborales de Hackman y Oldham (1976) [10] se considera generalmente la teoría motivacional dominante del diseño del trabajo. [1] El modelo identifica cinco características laborales fundamentales que afectan a cinco resultados relacionados con el trabajo (es decir , motivación , satisfacción , desempeño y ausentismo y rotación ) a través de tres estados psicológicos (es decir, significación experimentada, responsabilidad experimentada y conocimiento de los resultados): [11]

  1. Variedad de habilidades : grado en el que un trabajo implica una variedad de actividades, lo que requiere que el trabajador desarrolle una variedad de habilidades y talentos. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en trabajos que requieren varias habilidades y capacidades diferentes que cuando los trabajos son elementales y rutinarios.
  2. Identidad de la tarea : grado en el que el trabajo exige la realización de una parte completa e identificable del trabajo con un resultado claro. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en un trabajo cuando participan en todo el proceso en lugar de ser responsables solo de una parte del trabajo.
  3. Importancia de la tarea : grado en el que un trabajo tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en un trabajo que mejora sustancialmente el bienestar psicológico o físico de los demás que en un trabajo que tiene un efecto limitado en los demás.
  4. Autonomía : grado en el que el trabajo proporciona al empleado una libertad, independencia y discreción significativas para planificar el trabajo y determinar los procedimientos del mismo. En los trabajos con un alto nivel de autonomía, los resultados del trabajo dependen de los propios esfuerzos, iniciativas y decisiones de los trabajadores, en lugar de depender de las instrucciones de un gerente o de un manual de procedimientos laborales. En tales casos, los trabajadores experimentan una mayor responsabilidad personal por sus propios éxitos y fracasos en el trabajo.
  5. Retroalimentación : grado en el que el titular del puesto tiene conocimiento de los resultados . Cuando los trabajadores reciben información clara y práctica sobre su desempeño laboral, tienen un mejor conocimiento general del efecto de sus actividades laborales y de las acciones específicas que deben tomar (si corresponde) para mejorar su productividad. [12]

La proposición central de la teoría de las características laborales -es decir, que las características laborales afectan los resultados actitudinales- está bien establecida por el metaanálisis. [13] Sin embargo, algunos han criticado el uso de las percepciones de los ocupantes del puesto para evaluar las características laborales, argumentando que las percepciones de los individuos son construcciones que surgen de influencias sociales, como las actitudes de sus pares. [14]

La teoría de las características del trabajo se ha descrito como la conclusión lógica de los esfuerzos por comprender cómo el trabajo puede satisfacer las necesidades humanas básicas. [2] El desarrollo del modelo de características del trabajo fue estimulado en gran medida por la teoría de dos factores de Frederick Herzberg (también conocida como teoría de la motivación y la higiene ). [2] Aunque la teoría de Herzberg fue en gran medida desacreditada, [15] la idea de que los factores intrínsecos del trabajo afectan la motivación despertó un interés en las formas en que los trabajos podrían enriquecerse, lo que culminó en el modelo de características del trabajo. [2]

Sistemas sociotécnicos

Un ejemplo conocido de un enfoque de sistemas sociotécnicos para el diseño del trabajo es Buurtzorg Nederland . Buurtzorg se basa en equipos de enfermeras autogestionados que se hacen responsables de un vecindario determinado de pacientes y es reconocido internacionalmente por su fuerza laboral altamente satisfecha. [16]

Los sistemas sociotécnicos son un enfoque de desarrollo organizacional que propone que los aspectos técnicos y sociales del trabajo deben optimizarse conjuntamente al diseñar el trabajo. [1] Esto contrasta con los métodos tradicionales que priorizan el componente técnico y luego "encajan" a las personas en él, lo que a menudo resulta en un desempeño mediocre con un alto costo social. [17] La ​​aplicación de la teoría sociotécnica se ha centrado típicamente en el diseño de trabajo grupal en lugar de individual, y es responsable del surgimiento de los grupos de trabajo autónomos , que todavía son populares hoy en día. [1]

Uno de los principios clave del diseño de sistemas sociotécnicos es que la productividad general está directamente relacionada con el análisis preciso que el sistema hace de las necesidades sociales y técnicas. [1] El análisis preciso de estas necesidades generalmente da como resultado las siguientes características laborales: [18] [17]

Modelo de control de exigencias laborales

El modelo de control de las exigencias laborales de Karasek (1979) es el modelo más antiguo y más citado que relaciona el diseño del trabajo con el estrés laboral . El supuesto clave de este modelo es que los bajos niveles de libertad de decisión relacionada con el trabajo (es decir, control del trabajo ) combinados con altas cargas de trabajo (es decir, demandas laborales) pueden conducir a una peor salud física y mental. [19] Por ejemplo, la alta presión y las demandas en el trabajo pueden conducir a una variedad de resultados negativos, como estrés psicológico , agotamiento y salud física comprometida. [20] [21] Además, el modelo sugiere que los altos niveles de control del trabajo pueden amortiguar o reducir los efectos adversos para la salud de las altas demandas laborales. En cambio, esta alta libertad de decisión puede conducir a sentimientos de dominio y confianza, que a su vez ayudan al individuo a hacer frente a mayores demandas laborales. [22]

El modelo de control de las exigencias laborales se considera ampliamente una teoría clásica del diseño del trabajo, y ha dado lugar a una gran cantidad de investigaciones. [1] Sin embargo, el modelo ha sido criticado por centrarse en un conjunto limitado de características del trabajo. Además, si bien se ha encontrado un fuerte respaldo a los efectos negativos de las altas exigencias laborales, algunos investigadores han sostenido que el efecto amortiguador del alto control del trabajo sobre los efectos negativos de la demanda es menos convincente. [23]

Modelo de demandas laborales y recursos

Se reconoce ampliamente que la policía es una ocupación estresante, emocionalmente exigente y peligrosa. Esto puede deberse a que las exigencias laborales de los agentes de policía (por ejemplo, conflicto de roles , ambigüedad de roles, sobrecarga de roles) superan los recursos laborales disponibles (por ejemplo, participación en la toma de decisiones, apoyo organizacional). [24]

El modelo de demandas laborales-recursos se introdujo como una extensión teórica del modelo de demandas laborales-control y reconoce que otras características del trabajo, además del control y el apoyo, podrían servir como recursos para contrarrestar las demandas laborales. [20] Los autores del modelo de demandas laborales-recursos argumentaron que los modelos anteriores de bienestar de los empleados "se han restringido a un conjunto dado y limitado de variables predictoras que pueden no ser relevantes para todos los puestos de trabajo" (p. 309). [25] Algunos ejemplos de los recursos identificados en este modelo incluyen las oportunidades profesionales, la participación en la toma de decisiones y el apoyo social. [26]

Teoría del diseño de trabajo relacional

La teoría del diseño relacional del trabajo es un enfoque contemporáneo popular para el diseño del trabajo desarrollado por el psicólogo organizacional estadounidense Adam Grant , que se basa en las bases establecidas por el modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham (1976) [10] . La tesis central del diseño relacional del trabajo es que el contexto laboral moldea las motivaciones de los trabajadores para preocuparse por hacer una diferencia prosocial (es decir, el deseo de ayudar o beneficiar a otros). [27] En lugar de centrarse en las características de las tareas que componen los trabajos, el diseño relacional del trabajo se ocupa de la "arquitectura relacional" del lugar de trabajo que influye en las relaciones interpersonales de los trabajadores y las conexiones con los beneficiarios del trabajo. [28] En este contexto, los beneficiarios se refieren a las personas que el trabajador cree que se ven afectadas por su trabajo. Un empleador puede diseñar la arquitectura relacional del lugar de trabajo como un medio para motivar a los trabajadores a preocuparse por hacer una diferencia prosocial. [28]

La teoría de Grant distingue dos componentes clave de la arquitectura relacional:

Enfoque de aprendizaje y desarrollo

El enfoque de aprendizaje y desarrollo para el diseño del trabajo, propuesto por la profesora australiana de comportamiento organizacional Sharon K. Parker , se basa en los hallazgos de un conjunto diverso de investigaciones que muestran que ciertas características del trabajo (por ejemplo, altas demandas y control, [30] autonomía, [31] trabajo complejo con baja supervisión [32] ) pueden promover el aprendizaje y el desarrollo en los trabajadores. [1] Parker sostiene que el diseño del trabajo no solo puede dar forma a los procesos cognitivos, de identidad y morales, sino también acelerar el aprendizaje y el desarrollo de un individuo. [1]

Teoría económica

En economía, el diseño de puestos de trabajo se ha estudiado en el campo de la teoría de contratos . En particular, Holmström y Milgrom (1991) han desarrollado el modelo de riesgo moral de tareas múltiples . [33] Algunas de las tareas son más fáciles de medir que otras, por lo que se pueden estudiar qué tareas deberían agruparse. [34] Si bien el modelo original se centraba en el equilibrio entre incentivos y seguros cuando los agentes son reacios al riesgo, trabajos posteriores también han estudiado el caso de agentes neutrales al riesgo que están protegidos por una responsabilidad limitada. En este marco, los investigadores han estudiado si las tareas que están en conflicto directo entre sí (por ejemplo, vender productos que son sustitutos imperfectos) deberían delegarse al mismo agente o a diferentes agentes. [35] La asignación óptima de tareas depende de si las tareas se deben realizar de forma simultánea o secuencial. [36]

Medición y diagnóstico

Encuesta de diagnóstico de empleo (JDS)

La Encuesta de Diagnóstico del Trabajo (JDS) [37] fue desarrollada por Hackman y Oldham en 1975 para evaluar las percepciones de las características laborales básicas descritas en la teoría de las características del trabajo . La JDS consta de siete escalas que miden variedad, autonomía, identidad de la tarea, importancia, retroalimentación del trabajo, retroalimentación de los demás y trato con los demás. [37] Antes del desarrollo de alternativas viables, la JDS era la medida de diseño de trabajo más utilizada. Sin embargo, algunos autores han criticado su enfoque en un conjunto estrecho de características motivacionales y el descuido de otras características laborales importantes. [38] Además, las propiedades psicométricas de la JDS han sido puestas en tela de juicio, incluyendo una baja consistencia interna [39] y problemas con la estructura factorial. [40] [41] [42]

Cuestionario multimétodo de diseño de puestos de trabajo (MJDQ)

El Cuestionario de Diseño de Trabajo Multimétodo (MJDQ) [43] fue desarrollado por Michael Campion en 1988 para evaluar cuáles eran, en ese momento, los principales enfoques interdisciplinarios del diseño de trabajo (es decir, motivacional, mecanicista, biológico, perceptivo-motor). [44] El MJDQ, que pretendía abordar las debilidades del JDS, adolecía de problemas de medición y lagunas en la medición de constructos. [45]

Cuestionario de diseño de trabajo (WDQ)

El Cuestionario de Diseño del Trabajo (WDQ) [45] fue desarrollado por Morgeson y Humphrey en 2006 como una medida integral e integradora del diseño del trabajo que aborda las deficiencias de sus predecesores. El WDQ se centra no sólo en las tareas que componen el trabajo de una persona, sino también en las relaciones entre los trabajadores y el entorno más amplio. [46] Desde entonces, el WDQ ha sido traducido a varios idiomas además del inglés, entre ellos el alemán [47] , el italiano [48] y el español. [46]

Antecedentes de las conductas de diseño del trabajo

Las decisiones sobre la organización del trabajo suelen ser tomadas por aquellos que ocupan puestos de autoridad formal, como ejecutivos, gerentes y líderes de equipo. [49] Estas decisiones, que generalmente se refieren a la división del trabajo y la integración del esfuerzo, crean diseños de trabajo en los que los empleados tienen tareas y responsabilidades asignadas. [49] Además del diseño de trabajo que surge de la toma de decisiones formal, el diseño de trabajo también puede crearse a través de procesos emergentes, informales y sociales (por ejemplo, expectativas de roles de los pares). [49] Por lo general, este tipo de procesos surgen de las acciones y decisiones de los empleados, lo que significa que los empleados tienen un cierto grado de agencia para dar forma a sus propios diseños de trabajo. [49]

Motivación, conocimientos, habilidades y capacidades (KSAs)

De acuerdo con el modelo de comportamiento de habilidad-motivación-oportunidad, [50] las decisiones de los individuos relacionadas con el diseño del trabajo están determinadas por su motivación y conocimientos, habilidades y capacidades . Estos procesos proximales se aplican a la toma de decisiones tanto de personas en puestos formales de autoridad (es decir, gerentes) como de empleados individuales. [49] Con respecto a la motivación, las decisiones de los gerentes podrían estar determinadas por la motivación autónoma (por ejemplo, el deseo de retener a los empleados) o la motivación controlada (por ejemplo, la reducción de los costos de personal). En términos de KSAs, el conocimiento de los gerentes sobre las opciones de diseño del trabajo y sus habilidades para involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones pueden dar forma a sus decisiones. [49] Se cree que estos mismos procesos se aplican a las acciones y decisiones relacionadas con el diseño del trabajo de los empleados. [49]

Oportunidad

En este contexto, la oportunidad se refiere a las fuerzas incontrolables que rodean a un individuo y que permiten o restringen el desempeño de las tareas del individuo. [51] Independientemente de la motivación o los conocimientos, habilidades y aptitudes de un individuo con respecto a una decisión particular relacionada con el diseño del trabajo, ese individuo solo puede implementar el cambio si tiene la oportunidad de hacerlo. [49] Por ejemplo, si un gerente carece del poder para movilizar los recursos necesarios, tal vez debido a una jerarquía organizacional rígida, sus acciones relacionadas con el diseño del trabajo se verían restringidas. [49]

Influencias individuales

Influencias contextuales

Estrategias para el (re)diseño del trabajo

Estrategias gerenciales

Rotación de puestos de trabajo

La rotación laboral es un proceso de diseño de puestos de trabajo mediante el cual se rotan los roles de los empleados con el fin de promover la flexibilidad y la permanencia en el entorno laboral. [64] A través de la rotación laboral, los empleados se movilizan lateralmente y cumplen sus tareas en diferentes niveles organizacionales; cuando un individuo experimenta diferentes puestos y responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus capacidades en la organización. [65] Por diseño, se pretende mejorar la motivación, desarrollar la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad, mejorar el desempeño de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores polivalentes y brindar nuevas oportunidades para mejorar la actitud, el pensamiento, las capacidades y las habilidades de los trabajadores. [66]

Ampliación de puestos de trabajo

Hulin y Blood (1968) [67] definen la ampliación del trabajo como el proceso de permitir a los trabajadores individuales determinar su propio ritmo (dentro de ciertos límites), actuar como sus propios inspectores al darles la responsabilidad del control de calidad, reparar sus propios errores, ser responsables de la configuración y reparación de sus propias máquinas y lograr la elección del método. Al trabajar en un ámbito más amplio, como afirman Hulin y Blood, los trabajadores se ven obligados a adaptar nuevas tácticas, técnicas y metodologías por su cuenta. [67] Frederick Herzberg [68] se refirió a la adición de tareas interrelacionadas como "carga de trabajo horizontal" o, en otras palabras, ampliar la amplitud de las responsabilidades de un empleado.

Enriquecimiento laboral

El enriquecimiento del trabajo aumenta la autonomía de los empleados en la planificación y ejecución de su propio trabajo, lo que lleva a la autoasignación de responsabilidades. Debido a esto, el enriquecimiento del trabajo tiene las mismas ventajas motivacionales que la ampliación del trabajo, pero tiene el beneficio adicional de otorgar autonomía a los trabajadores. Frederick Herzberg [68] consideró el enriquecimiento del trabajo como una "carga de trabajo vertical" porque también incluye tareas que antes realizaba alguien de un nivel superior en las que intervienen la planificación y el control.

Estrategias individuales

Elaboración de trabajos

La elaboración de un puesto de trabajo puede definirse como el cambio proactivo de los límites y las condiciones de las tareas, las relaciones y el significado de un puesto de trabajo. [69] Estos cambios no se negocian con el empleador y es posible que ni siquiera el gerente los note. [69] Se ha descubierto que las conductas de elaboración de un puesto de trabajo conducen a una variedad de resultados laborales positivos, incluidos el compromiso laboral, la satisfacción laboral, la resiliencia y el éxito. [70]

Innovación de roles

La innovación de roles ocurre cuando un empleado redefine proactivamente un rol laboral al cambiar la misión o la práctica del rol. [71] Cuando los roles laborales son definidos por las organizaciones, no siempre abordan adecuadamente los problemas que enfrenta la profesión. Cuando los empleados notan esto, pueden intentar redefinir el rol a través de la innovación, mejorando la resiliencia de la profesión para manejar situaciones futuras. [70]

Revisión de tareas

La revisión de tareas se considera una forma de comportamiento de contra-rol, ya que implica la resistencia a los procedimientos de trabajo defectuosos, como descripciones de trabajo inexactas y expectativas disfuncionales. [70] Esto puede implicar actuar en contra de las normas de la organización con el objetivo final de hacer correcciones a los procedimientos. Se ha observado que la revisión de tareas rara vez ocurre en entornos laborales, ya que este tipo de resistencia a menudo es vista como inapropiada por los gerentes y los empleados por igual. [72] Sin embargo, un entorno de trabajo que apoye la desviación de las normas sociales podría facilitar la revisión de tareas. [72]

Voz

En el contexto del rediseño de puestos de trabajo, la voz se refiere a conductas que enfatizan el desafío al status quo con la intención de mejorar la situación en lugar de simplemente criticar. [73] Esto puede ser tan simple como sugerir formas más efectivas de hacer las cosas dentro de la organización. Cuando las personas se ponen de pie y expresan ideas innovadoras, la organización puede beneficiarse de estas nuevas perspectivas. [70] La voz puede ser particularmente importante en organizaciones donde el cambio y la innovación son necesarios para la supervivencia. [73] Si bien el empleado individual no se beneficia inmediatamente de esta expresión, las innovaciones exitosas pueden conducir a mejores evaluaciones de desempeño. [70]

Ofertas idiosincrásicas

Los acuerdos idiosincrásicos , también conocidos como i-deals , son un concepto desarrollado por la psicóloga organizacional estadounidense Denise Rousseau que se refiere a acuerdos laborales individualizados negociados de forma proactiva por un empleado con su empleador. [74] Las formas más comunes de i-deals son los horarios de trabajo flexibles y las oportunidades de desarrollo personal. [70] Sin embargo, también se conocen otras formas de acuerdos idiosincrásicos a partir de investigaciones anteriores, como las responsabilidades laborales y de tareas, la reducción de la carga de trabajo, la flexibilidad de ubicación y los incentivos financieros. [75] Estos acuerdos pueden implementarse porque un empleador valora al empleado negociador y, al otorgar el i-deal, aumenta la probabilidad de retener al empleado. [70] Esto puede verse como un escenario de beneficio mutuo para ambas partes.

Iniciativa personal

La iniciativa personal se refiere a las conductas de iniciativa propia de un empleado que son coherentes con la misión de la organización, tienen un enfoque a largo plazo, están orientadas a objetivos y a la acción y son persistentes frente a las dificultades. [76] Además, estas conductas suelen ir más allá de lo que se requiere del empleado en su función laboral. [70]

Véase también

Referencias

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