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Cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere a la cultura relacionada con organizaciones que incluyen escuelas, universidades, grupos sin fines de lucro, agencias gubernamentales y entidades comerciales. Los términos alternativos incluyen cultura corporativa y cultura empresarial. El término cultura corporativa surgió a finales de los años 1980 y principios de los 1990. [1] [2] Fue utilizado por gerentes, sociólogos y teóricos organizacionales en la década de 1980. [3] [4]

La cultura organizacional influye en las formas en que las personas interactúan , el contexto dentro del cual se crea el conocimiento, la resistencia que tendrán ante ciertos cambios y, en última instancia, la forma en que comparten (o la forma en que no comparten) el conocimiento.

Definición

La cultura es el sistema inmunológico de la organización. -Michael Watkins

¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué debería importarnos? – Revisión de negocios de Harvard

Abundan las definiciones (ligeramente diferentes), sin consenso. Algunos ejemplos:

El más simple podría ser el de Deal y Kennedy, quienes definieron la cultura organizacional como "la forma en que se hacen las cosas aquí". [6]

Según Jaques, "la cultura de la fábrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que es compartida en mayor o menor grado por todos sus miembros, y que los nuevos miembros deben aprender, y al menos aceptar parcialmente, para ser aceptado en el servicio de la empresa". [7]

Schein lo definió como un "patrón de supuestos básicos" compartido que los miembros del grupo adquirieron con el tiempo a medida que aprenden a enfrentar problemas organizacionales internos y externos relevantes. [8]

Ravasi y Schultz lo caracterizaron como un conjunto de supuestos compartidos que guían los comportamientos. [9] También es el patrón de tales comportamientos y suposiciones colectivas que se enseñan a los nuevos miembros de la organización como una forma de percibir, pensar y sentir. [10]

Schein, [11] Deal y Kennedy, [6] y Kotter [12] avanzaron la idea de que las culturas son diversas y pueden abarcar subculturas vinculadas a equipos de gestión individuales . [13]

Flamholtz y Randle sugirieron que la cultura organizacional puede verse como " personalidad corporativa ". [14] Lo definen como el conjunto de valores, creencias y normas que influyen en el comportamiento de las personas como miembros de una organización. [15]

Ravasi y Schultz [16] y Allaire y Firsirotu [17] afirman que la cultura organizacional representa los valores, creencias y principios colectivos de los miembros de la organización. Está influenciado por factores como la historia, el tipo de producto, el mercado, la tecnología, la estrategia, el tipo de empleados, el estilo de gestión y la cultura nacional. La cultura incluye la visión , los valores, las normas, los sistemas, los símbolos, el lenguaje, las suposiciones, el entorno, la ubicación, las creencias y los hábitos de la organización. [18] [19] [20] [21] Gallup informó que sólo el 22% de los empleados estadounidenses se sienten conectados con la cultura de su organización. [22]

Hofstede definió la cultura organizacional como "la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de una organización de otra". [23]

Historia

Jaques introdujo el concepto en su libro de 1951 La cultura cambiante de una fábrica . [24] El libro era un informe publicado sobre "un estudio de caso sobre la evolución de la vida social de una comunidad industrial entre abril de 1948 y noviembre de 1950". [7] El caso involucraba a una empresa británica que cotiza en bolsa y se dedica principalmente a la fabricación, venta y mantenimiento de rodamientos metálicos. El estudio se centró en la descripción, análisis y desarrollo de los comportamientos de los grupos empresariales . [25]

El concepto de cultura organizacional no comenzó a ganar importancia en el mundo empresarial hasta alrededor de los años 1970 y no se hizo sentir oficialmente hasta los años 1980. Basándose en conocimientos de la sociología y la antropología, los académicos organizacionales argumentaron que las organizaciones podrían poseer culturas distintas o conjuntos de valores, creencias y normas compartidos que guían las actitudes y acciones de los miembros de la organización. [26]

Análisis

Los investigadores han propuesto innumerables dimensiones individualmente y en combinación como útiles para analizar la cultura organizacional. Los ejemplos incluyen externo/interno, fuerte/débil, flexible/rígido y muchos otros.

Insularidad

La cultura puede centrarse externamente, con el objetivo de satisfacer a los clientes, inversores y socios. Alternativamente, pueden tener un enfoque interno, con el objetivo de satisfacer a los empleados, cumplir con las reglas impuestas por los sindicatos o cumplir con estándares de conducta en torno a cuestiones como la diversidad, la equidad y la inclusión . [27] Muchas organizaciones se encuentran entre estos extremos, intentando equilibrar los dos conjuntos de limitaciones.

Espiritualidad

La espiritualidad en las organizaciones siempre ha jugado un papel importante en la cultura organizacional, el término comenzó a popularizarse en la década de 1920 cuando el trabajo fue cambiando y volviéndose más estricto en los requisitos. Llevar el corazón, la mente, el cuerpo y el alma de los empleados a las organizaciones es vital para el éxito tanto individual como organizacional. [ cita necesaria ] Sin embargo, la espiritualidad en general es completamente diferente de la 'espiritualidad en el lugar de trabajo'; algunos estudiosos definen la espiritualidad como una búsqueda del bienestar. La espiritualidad en el lugar de trabajo es la descripción de la conexión común de los empleados con su trabajo. Los investigadores han optado por centrarse en tres de ellos: trabajo significativo, sentido de comunidad y alineación con los valores organizacionales. [ cita necesaria ]

Fortaleza

Cualquier tipo de cultura puede ser apoyada firmemente o sólo tácitamente. Una cultura fuerte se caracteriza por herramientas que la refuerzan, como ceremonias y políticas, para inculcarla y difundirla. [28] La intención es garantizar el cumplimiento del grupo. [29]

Flamholtz y Randle afirman: "Una cultura fuerte es aquella que las personas entienden claramente y pueden articular. Una cultura débil es aquella que los empleados tienen dificultades para definir, comprender o explicar". [30] Una cultura débil crea poca alineación, por lo que el control debe ejercerse a través de procedimientos explícitos y burocracia.

Los investigadores generalmente informan que las organizaciones que tienen culturas fuertes tienen más éxito. [31] [32]

Cultural

La cultura organizacional se utiliza para controlar, coordinar e integrar distintos grupos en toda la organización. [33] Es necesario abordar las diferencias en las culturas nacionales . [34] Tales diferencias incluyen la estructura organizacional y las relaciones entre gerente y empleado. [35]

Pensamiento grupal

Janis definió el pensamiento de grupo como "un modo de pensar en el que participan las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos de acción alternativos". [36] Este es un estado en el que incluso si los miembros del grupo tienen ideas diferentes, no desafían al grupo. El pensamiento grupal puede conducir a una falta de creatividad y a decisiones tomadas sin una evaluación crítica. [37] Hogg y por separado Deanne et al. afirmó que el pensamiento de grupo puede ocurrir, por ejemplo, cuando los miembros del grupo dependen en gran medida de una figura carismática o cuando los miembros demuestran una creencia "evangélica" [38] [39] en los valores de la organización. El pensamiento grupal también puede ocurrir en grupos caracterizados por un clima amigable que conduce a evitar conflictos.

El llamado experimento de los cinco monos

Desde finales de la década de 1960, el llamado "Experimento de los cinco monos", que sirve para ejemplificar los efectos adversos de tradiciones incuestionables, se ha convertido en parte de la tradición gerencial.

...a medida que examinamos los sistemas existentes en un esfuerzo por instalarlos y actualizarlos a nuevos sistemas, encontramos procesos que no tienen sentido pero que, aun así, se ejecutan. Tras una inspección más cercana, casi invariablemente, la persona que realiza el proceso explica: "No sé por qué hago esto. Es la forma en que siempre se ha hecho".

—  Asesores de Fahrenheit [40]

El supuesto experimento incluyó cinco monos que, aunque fueron reemplazados uno por uno en el transcurso del experimento, recordaban el castigo colectivo aleatorio inicial por una acción individual y seguían sancionando el comportamiento divergente de cualquier mono del grupo: [41 ]

Parece que esta historia ha sido inventada en grandes partes y distorsionado la configuración experimental original para que se ajuste al propósito de resaltar los efectos de las tradiciones arraigadas en las organizaciones. [42]

Rigidez

Kotter y Heskett definen una cultura adaptativa como caracterizada por gerentes que prestan mucha atención a sus electores, especialmente a los clientes, iniciando cambios cuando es necesario y asumiendo riesgos. Afirman que las organizaciones con culturas adaptativas funcionan mejor. [12]

Acoso

El acoso se manifiesta en lugares de trabajo que permiten a los empleados de mayor estatus acosar a los de menor estatus. Esto generalmente requiere el apoyo o al menos la tolerancia de los líderes de la empresa. [43] El acoso puede descender en cascada en la jerarquía organizacional a medida que los supervisores que sufren acoso muestran el mismo comportamiento ante sus subordinados. [44]

Cuidado de la salud

La atención del parto, los valores éticos, el profesionalismo y los costos de la atención han influido en gran medida en la cultura de la atención médica. Los empleados del campo a menudo se enfrentan a las exigencias de gestionar las tensiones de los pacientes, además de brindar atención durante turnos largos. [45]

Indicadores

Las culturas saludables abordan las preocupaciones de los miembros sobre el bienestar de la organización. La denuncia de irregularidades , especialmente cuando daña la reputación de una empresa, se considera un signo de una cultura corporativa disfuncional, lo que indica que los métodos internos para abordar los problemas son inadecuados. [46]

Papel de la comunicación

Promulgar una cultura corporativa requiere esfuerzo, generalmente por parte de los líderes, pero potencialmente en toda la organización. Entre los muchos tipos de comunicación que afectan la cultura organizacional se encuentran: [47]

Efectos previstos

Numerosos resultados se han asociado directa o indirectamente con la cultura organizacional. Se cree que una cultura organizacional sana y sólida ofrece varios beneficios, entre ellos: [50]

Un estudio de la Harvard Business School informó que la cultura tiene un efecto significativo en el desempeño económico a largo plazo de una organización. El estudio examinó las prácticas de gestión en 160 organizaciones durante diez años y encontró que la cultura puede afectar el desempeño. Las culturas orientadas al desempeño experimentaron mejores resultados financieros. Además, un estudio del Corporate Leadership Council de 2002 encontró que rasgos culturales como la asunción de riesgos, las comunicaciones internas y la flexibilidad son importantes impulsores del desempeño. Además, la innovación, la productividad a través de las personas y otros factores culturales citados por Peters y Waterman en In Search of Excellence también tienen consecuencias económicas positivas.

Denison, Haaland y Goelzer informaron que la cultura contribuye al éxito de la organización, pero no todas las dimensiones contribuyen por igual. Los efectos difirieron entre países, lo que implica que la cultura organizacional está arraigada en la cultura nacional. [54]

cambio de cultura

Las culturas no son estáticas y pueden evolucionar con el tiempo, ya sea de forma orgánica o mediante esfuerzos de cambio intencionales por parte de la dirección. [55] Se puede intentar un cambio cultural para reducir la rotación de miembros, influir en el comportamiento, realizar mejoras en la organización, restablecer objetivos, reescalar la organización y/o lograr resultados específicos. [56]

Etapas

Se ha informado que las culturas organizacionales cambian en etapas. Un grupo propuso cinco etapas: [57]

Obstáculos

La cultura existente puede obstaculizar los esfuerzos de cambio, especialmente cuando los miembros comprenden los roles que se supone que deben desempeñar. Marqués et al. Afirmó que el 70% de todos los esfuerzos de cambio fracasan debido a los miembros. La cultura organizacional y las estructuras en las que están insertas a menudo exhiben una inercia sustancial. [58]

Métodos

Las metodologías de cambio incluyen el concepto de Peter Senge de una "organización que aprende" expresado en la "evolución de la cultura corporativa" de La Quinta Disciplina o Comunicación Directiva .

Cambiar la cultura lleva tiempo. Los miembros necesitan tiempo para acostumbrarse a las nuevas formas. Las organizaciones con una cultura fuerte y específica son más difíciles de cambiar. [59]

Antes de introducir un cambio cultural, una evaluación de necesidades puede caracterizar la cultura existente. Esto implica una combinación de encuestas sobre empleados, entrevistas, grupos focales, observación, encuestas a clientes y otras investigaciones internas. Luego, la empresa debe describir la nueva cultura deseada y luego diseñar un proceso de cambio.

Cummings y Worley ofrecen seis pautas para el cambio cultural, en línea con las ocho etapas distintas mencionadas por Kotter. [60] [61]

Investigación y modelos, dimensiones culturales.

Se han utilizado varios métodos para clasificar la cultura organizacional. Si bien no existe un único "tipo" de cultura organizacional y las culturas organizacionales varían ampliamente entre organizaciones, los investigadores han desarrollado modelos para describir diferentes indicadores de culturas organizacionales.

Dimensiones de la cultura nacional de Hofstede

Hofstede buscó diferencias entre más de 160.000 empleados de IBM en 50 países y tres regiones del mundo, buscando aspectos de la cultura que influyen en el comportamiento empresarial. Destacó la conciencia de las diferencias internacionales y el multiculturalismo. Las diferencias culturales reflejan diferencias en el pensamiento y la acción social, y en los "programas mentales", un término que Hofstede utilizó para referirse al comportamiento predecible. Hofstede relacionó la cultura con las diferencias étnicas y regionales, pero también con la influencia de organizaciones, grupos profesionales, familiares, sociales y subculturales, sistemas políticos nacionales y legislación. [70]

Sugirió que cambiar los "programas mentales" implica primero cambiar el comportamiento, lo que luego conduce a un cambio de valores. Aunque grupos como los judíos y los gitanos han mantenido su identidad a lo largo de los siglos, sus valores reflejan una adaptación al entorno cultural dominante.

Hofstede describió agrupaciones culturales nacionales y regionales que afectan el comportamiento de las organizaciones e identificó cuatro dimensiones de la cultura (más tarde cinco [71] ) en su estudio de las culturas nacionales:

Estas dimensiones ayudan a definir el efecto de las culturas nacionales en la gestión y pueden utilizarse para adaptarse a las necesidades locales. [75]

Daniel Denison

El modelo de Denison evaluó la cultura en cuatro dimensiones. Cada uno se divide en tres subdimensiones: [76]

Evalúa por separado las culturas según las dimensiones de enfoque externo/interno y evolución flexible/estable.

Acuerdo y Kennedy

Deal y Kennedy caracterizaron cuatro tipos de organizaciones. Cada uno se centró en la rapidez con la que la organización procesa en tres dimensiones:

Tipos de organización

Artefactos, valores y suposiciones tácitas

Schein afirmó que la cultura es el atributo organizacional más difícil de cambiar, perdurando los productos, servicios, fundadores y liderazgo y todos los atributos físicos. Su modelo considera la cultura como un observador , caracterizado en términos de artefactos, valores y supuestos subyacentes. [11]

El modelo de Schein considera atributos que puede experimentar el observador no iniciado, conocidos colectivamente como artefactos . Se incluyen instalaciones, oficinas, mobiliario, premios y reconocimientos visibles, códigos de vestimenta informales, interacciones de los miembros entre sí y con personas externas, y lemas de la empresa , declaraciones de misión y otros credos .

Este modelo puede permitir comprender comportamientos aparentemente paradójicos. Por ejemplo, una organización puede profesar altos estándares estéticos y morales en términos de valores, y al mismo tiempo violar esos valores si entran en conflicto con supuestos tácitos.

Adaptación externa e integración interna

Schein afirmó que las dos razones principales por las que se desarrollan culturas en las organizaciones son la adaptación externa y la integración interna. La adaptación externa ayuda a una organización a prosperar al afectar su cultura. Una cultura adecuada tiene el potencial de generar una ventaja competitiva sostenida sobre los competidores externos.

La integración interna es una función importante para establecer estructuras sociales esenciales y ayudar a la socialización en el lugar de trabajo. Los factores que configuran la cultura incluyen: [11] [ se necesita aclaración ]

Estructura organizacional, cultura organizacional.

La estructura organizacional está vinculada a la cultura organizacional. Harrison describió cuatro tipos de cultura: [79]

red cultural

Johnson describió una red cultural, identificando elementos que pueden usarse para describir/influir en la cultura organizacional: [81]

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden depender de sistemas de control, que pueden explotar rituales que generan historias que pueden ser ciertas o no.

esquemas

Los esquemas son estructuras de conocimiento derivadas de la experiencia que simplifican las elecciones de comportamiento al proporcionar una forma de pensar sobre los eventos. Los esquemas se crean a través de la interacción con otros. [82]

Harris describió cinco categorías de esquemas internos necesarios para la cultura organizacional:

Estos esquemas representan el conocimiento que un individuo tiene de la organización. La cultura surge cuando los esquemas individuales se comparten en toda una organización, principalmente a través de la comunicación organizacional, reflejando conocimiento y significado compartido.

Reciprocidad

Adam Grant , autor de Dar y Recibir , destaca las normas de reciprocidad al analizar la cultura. Distingue las culturas dador , receptor y igualador .

En un estudio del sistema de inteligencia estadounidense, las culturas donantes tuvieron la mayor efectividad grupal. [83]

Frank afirmó que "muchas organizaciones son esencialmente mercados en los que el ganador se lo lleva todo , dominados por competiciones de suma cero por recompensas y promociones". En particular, cuando los líderes implementan sistemas de clasificación forzosos para recompensar el desempeño individual, las culturas donantes dan paso a culturas receptores o igualadoras. Premiar al individuo con mayor desempeño dentro de cada equipo fomenta una cultura de aceptación. [83]

De emprendedor

El modelo de McGuire predijo ingresos de nuevas fuentes. Una cultura organizacional empresarial es un sistema de valores, creencias y normas compartidas, que valora la creatividad y la tolerancia, cree que innovar y aprovechar las oportunidades del mercado son soluciones a los problemas de supervivencia y prosperidad, incertidumbre ambiental, competencia y espera que los miembros se comporten en consecuencia. [84] [85]

Impacto financiero

Flamholtz identificó y validó un modelo de cultura organizacional que impulsa los resultados financieros. [86] El modelo define cinco dimensiones: [87]

Flamholtz informó sobre el impacto de la cultura organizacional en el desempeño financiero. [88] Afirmó que la cultura organizacional es un activo en el sentido contable convencional. [89]

variable, proceso

Smircich describió dos enfoques para estudiar la cultura organizacional: como variable y como proceso. [90] Los primeros podrían ser externos o internos, abarcando valores, normas, rituales, estructuras, principios, suposiciones y creencias. [91] La cultura nacional influye en esa variable.

Driskill y Brenton afirmaron que la cultura podía entenderse como cognición compartida, sistemas de símbolos compartidos y como expresión de procesos inconscientes. [91]

Comunicación organizacional

La perspectiva de la comunicación organizacional considera que la cultura se divide en tres tipos: [ cita necesaria ]

Rosauer observó que la cultura organizacional es emergente : un estado incalculable que resulta de la combinación de varios ingredientes. En "Tres curvas de campana: cultura empresarial decodificada", [92] describió tres ingredientes que, según él, guían la cultura empresarial:

Mejorar estas áreas une liderazgo , empleados, trabajo y clientes, mejorando la cultura y la marca. [92]

Otro

Otros marcos incluyen:

Instrumentos

Perfil cultural organizacional

O'Reilly, Chatman y Caldwell desarrollaron un modelo basado en la creencia de que las culturas pueden distinguirse por sus valores. Su Perfil Cultural Organizacional (OCP) es una herramienta de autoinforme que distingue ocho categorías:

El instrumento puede medir cómo la cultura afecta el desempeño, ya que distingue a las personas más adecuadas para una organización y dichas organizaciones tienen una cultura efectiva. Takeda afirmó que tales instrumentos pueden medir tanto la adecuación persona-situación como la adecuación persona-cultura. [98] Estas mediciones evalúan el nivel de compatibilidad entre empleados y empresas. Los valores de los empleados se miden frente a los valores organizacionales para predecir la rotación de empleados . [99] [100]

Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional

Cameron y Quinn desarrollaron el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) que distingue cuatro tipos de cultura, basándose en el Marco de Valores Competitivos. [101]

Los valores en competencia se pueden evaluar según las dimensiones de flexibilidad/estabilidad y enfoque interno/externo; informaron que estos son los más importantes para influir en el éxito organizacional. Estas dimensiones permiten un cuadrante de cuatro tipos de cultura:

clanes

La cultura del clan es flexible/centrada internamente. Producen un lugar de trabajo amigable donde los líderes actúan paternalmente. Las culturas de clan están asociadas con actitudes positivas de los empleados y con la calidad del producto/servicio . [102] Una creencia fundamental en las culturas de clan es que la confianza y el compromiso de la organización con los empleados facilita la comunicación abierta y la participación de los empleados.

Adhocracia

La cultura de la adhocracia es flexible y se centra en el exterior. Ofrece un lugar de trabajo dinámico con líderes que estimulan la innovación.

Mercado

La cultura de mercado es estable/centrada en el exterior. Produce un lugar de trabajo competitivo con líderes duros. Las culturas de mercado están fuertemente relacionadas con la innovación y la eficacia financiera. La creencia principal que subyace a las culturas de mercado es que las metas claras y las recompensas contingentes motivan a los empleados a desempeñarse.

Jerarquía

La cultura jerárquica es estable/centrada internamente. Ofrece un lugar de trabajo estructurado donde los líderes actúan como coordinadores.

Inventario de cultura organizacional

Cooke definió la cultura como comportamientos que los miembros creen que son necesarios para encajar y cumplir con las expectativas. El Inventario de Cultura Organizacional mide doce normas de comportamiento agrupadas en tres tipos de cultura: [103]

Culturas constructivas

Las organizaciones con culturas constructivas alientan a sus miembros a alcanzar su potencial, mejorando la motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del servicio y el crecimiento de las ventas. Las normas constructivas son evidentes en entornos donde se valora la calidad por encima de la cantidad, la creatividad por encima de la conformidad, la cooperación conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema más que a nivel individual. Estas normas culturales son consistentes con el empoderamiento, la gestión de la calidad total , el liderazgo transformacional, la mejora continua, la reingeniería y el aprendizaje de las organizaciones. [12] [104] [105]

Culturas pasivas/defensivas

En las culturas pasivas/defensivas, las normas reflejan expectativas de que los miembros interactúen con las personas de manera que no amenacen su propia seguridad.

Los miembros se sienten presionados a comportarse de maneras que pueden no coincidir con sus creencias sobre cómo ser eficaces. Se espera que las personas complazcan a los demás (particularmente a los superiores) y eviten los conflictos interpersonales. Las reglas, procedimientos y órdenes pesan más que las creencias, ideas y juicios personales. Prevalecen los conflictos no resueltos y la rotación, y los miembros de la organización reportan menos motivación y satisfacción.

Culturas agresivas/defensivas

En culturas agresivas/defensivas se pone más énfasis en las tareas que en las personas. La gente se centra en las necesidades individuales a expensas del grupo. El estilo agresivo/defensivo crea estrés y las personas que lo utilizan toman decisiones basadas en su estatus y no en su experiencia. [106]

Las organizaciones con tales culturas alientan o exigen que sus miembros parezcan competentes, controlados y superiores. Los miembros que buscan ayuda, admiten deficiencias o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas organizaciones hacen hincapié en encontrar errores, eliminar "errores" y fomentar la competencia interna más que externa. [106]

Puntuación neta del promotor

Sirota Survey Intelligence [107] ha estado recopilando datos de empleados en todo el mundo desde 1972. El Lean Enterprise Institute [108] y Reichheld/Bain/Satmetrix realizan investigaciones relacionadas con Net Promoter Score (NPS). [109] NPS es "una métrica de investigación de mercado ampliamente utilizada que normalmente toma la forma de una única pregunta de encuesta que pide a los encuestados que califiquen la probabilidad de que recomendarían una empresa, producto o servicio a un amigo o colega". [110] [111]

Impacto de la COVID-19

La pandemia llevó a muchas organizaciones a incorporar la limitación de la propagación en sus culturas como una responsabilidad colectiva. Las respuestas se centraron en exigir vacunas, higiene y uso de mascarillas.

En Asia, el uso de mascarillas era parte de varias culturas nacionales anteriores a la pandemia. [112] Esto fue impulsado por la experiencia con gripes anteriores en Asia, como la gripe española , la gripe de Hong Kong , la gripe aviar y la gripe porcina , además del SARS , así como varias afrentas a la calidad del aire, como las erupciones volcánicas . [113]

Somers clasificó las culturas según si la necesidad del individuo o del grupo era la principal. Usó comportamientos como el uso de máscaras para medir el colectivismo frente al individualismo. [114] Las culturas que de otro modo serían consideradas "fuertes" fueron relativamente resistentes al cambio durante la pandemia. [115] Sin embargo, las culturas fuertes que enfatizaban la innovación estaban más dispuestas a cambiar.

Los miembros podían considerar las intervenciones obligatorias como intentos de protegerlos o como intentos de ejercer control a pesar de su eficacia limitada, dependiendo de cómo se presentaran. [116]

Las herramientas digitales como las videoconferencias , el uso compartido de pantalla, el intercambio de archivos , la creación de documentos compartidos, las pizarras digitales y los grupos de chat se hicieron ampliamente aceptados, reemplazando las reuniones en persona. La cantidad reducida de comunicaciones cara a cara puede haber impactado las culturas organizacionales. Los nuevos miembros, al carecer de tiempo cara a cara con los demás, experimentaron dificultades para adaptarse a la cultura de su organización. La pérdida de tiempo presencial también afectó a los empleados existentes, debilitando directamente las culturas, además de los efectos indirectos que fortalecieron o debilitaron las culturas a medida que las organizaciones reaccionaron de diversas maneras a la pandemia. Algunos miembros se sintieron desconectados y expandibles en lugar de esenciales, alienados y agotados. [117]

Sull y Sull informaron que los empleados calificaron más su liderazgo dada la comunicación honesta/abierta, la integridad y la transparencia más que en años anteriores. Además, el hecho de que los empleadores y los líderes prestaran más atención al bienestar de los empleados tuvo un impacto positivo en la adherencia cultural. [118] Chambers afirmó que se trataba de una respuesta a corto plazo y no de un cambio cultural. [119]

Deloitte argumentó que los empleados mostraban un mayor sentido de propósito, inspiración y contribución. Además, los líderes se volvieron más tolerantes con el fracaso de los empleados debido a un aumento significativo en la experimentación y la asunción de riesgos. [120]

Daum y Maraist afirmaron que el sentido de propósito se relaciona con los clientes y la sociedad de la que forman parte los empleados. Compararon hospitales y tiendas minoristas. Los primeros tuvieron un mayor sentido de propósito durante la pandemia, mientras que los segundos tuvieron menos. [121]

Opiniones críticas

Las críticas a la "cultura organizacional" comenzaron a principios de los años 1980. [4] La mayoría de las críticas provienen de escritores de estudios críticos de gestión que, por ejemplo, expresan escepticismo sobre las opiniones funcionalistas y unitaristas . Destacan las formas en que estos supuestos pueden sofocar la disidencia y reproducir la propaganda y la ideología . Sugieren que las organizaciones no encarnan una única cultura ( diversidad ) y que la ingeniería cultural puede no reflejar los intereses de todas las partes interesadas.

Parker sugirió que muchos de los supuestos que rodean la cultura organizacional no son nuevos. Reflejan una tensión de larga data entre las versiones cultural y estructural (o informal y formal) de las organizaciones. Además, es razonable sugerir que las organizaciones complejas pueden tener muchas culturas y que dichas subculturas pueden superponerse y contradecirse entre sí. Las claras tipologías de formas culturales que se encuentran en los libros de texto rara vez reconocen tales complejidades o las diversas contradicciones económicas que existen en las organizaciones capitalistas . [122]

Smircich criticó las teorías que intentan categorizar o ' encasillar ' la cultura organizacional. [3] [123] Aplicó la metáfora de la raíz de una planta para representar la cultura, diciendo que impulsa a las organizaciones y no al revés. Las organizaciones son el producto de su cultura organizacional, que da forma al comportamiento y la interacción. Mientras que los supuestos subyacentes de Schein son que las creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos se dan por sentados y pueden observarse y considerarse la fuente última de valores y acciones. Sin embargo, tales suposiciones socavan los intentos de categorizar y definir la cultura organizacional. [124]

Responsabilidad legal

En Estados Unidos, se puede considerar legalmente que la cultura corporativa es una causa de lesiones y un motivo para multar a las empresas, como cuando la Administración de Salud y Seguridad Minera del Departamento de Trabajo de Estados Unidos impuso una multa de más de 10,8 millones de dólares a Performance Coal Co. tras el desastre de la mina Upper Big Branch en abril de 2010. Esta fue la multa más grande en la historia de esta agencia. [125]

Subculturas

Los grupos dentro de la organización pueden actuar de acuerdo con sus propias subculturas que no están completamente alineadas con la de la organización en su conjunto. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia, lenguaje y comportamientos adquiridos independientemente de la organización, pero su presencia puede influir en la cultura de la organización en general.

Lado de la sombra

Egan y Tate hablan de organizaciones que tienen un "lado oscuro", [126] que Egan definió como:

Todas aquellas cosas que afectan sustancial y consistentemente la productividad y la calidad de la vida laboral de una empresa, para bien o para mal, pero que no se encuentran en los organigramas, en los manuales de empresa o en las discusiones que tienen lugar en las reuniones formales. [127]

Tate describe el lado oscuro como "los aspectos a menudo desagradables, desordenados, locos y opacos de la personalidad de [una] organización". [126]

Ver también

Referencias

  1. ^ "Choque cultural: cuando la cultura corporativa lucha contra la estrategia, puede costarle". Universidad del estado de Arizona . 30 de marzo de 2011. Archivado desde el original el 10 de noviembre de 2011."La cultura lo es todo", dijo Lou Gerstner, el director ejecutivo que sacó a IBM de la ruina en los años 1990.
  2. ^ A diferencia de muchas expresiones que surgen en la jerga empresarial, el término se extendió a periódicos y revistas. Pocos expertos en uso se oponen al término. Más del 80 por ciento de los expertos en uso aceptan la frase El nuevo estilo de gestión es una inversión de la cultura corporativa tradicional de GE, en la que prácticamente todo lo que hace la empresa se mide de alguna forma y se archiva en algún lugar. ", Diccionario del idioma inglés American Heritage®, cuarta edición, copyright ©2000 de Houghton Mifflin Company. Actualizado en 2009. Publicado por Houghton Mifflin Company.
  3. ^ ab Una de las primeras en señalar la importancia de la cultura para el análisis organizacional y la intersección de la teoría de la cultura y la teoría de la organización es Linda Smircich en su artículo Conceptos de cultura y análisis organizacional en 1983. Ver Smircich, Linda (1983). "Conceptos de Cultura y Análisis Organizacional". Ciencia Administrativa Trimestral . 28 (3): 339–358. doi :10.2307/2392246. hdl : 10983/26094 . JSTOR  2392246.
  4. ^ ab Farish, Phillip (1982). "Charla profesional: cultura corporativa". Ingeniero Hispano (1). El término "cultura corporativa" está perdiendo rápidamente el tono académico que alguna vez tuvo entre los directivos estadounidenses. Los sociólogos y antropólogos popularizaron la palabra "cultura" en su sentido técnico, que describe patrones generales de comportamiento en grupos. Pero a los directivos corporativos, que no estaban formados en la jerga de la sociología, les resultó difícil utilizar el término de forma inconsciente.
  5. ^ Watkins, Michael D. (15 de mayo de 2013). "¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué debería importarnos?". Revisión de negocios de Harvard .
  6. ^ Acuerdo abcd, Terrence E.; Kennedy, Allan A. (1982). Culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. Compañía editorial Addison-Wesley. ISBN 978-0-201-10287-1.
  7. ^ ab Jaques, Elliott (1951). La cultura cambiante de una fábrica . Instituto Tavistock de Relaciones Humanas. [Londres]: Publicaciones Tavistock. pag. 251.ISBN​ 978-0-415-26442-6. OCLC  300631.
  8. ^ Schein, Edgar H. (1990). "Cultura organizacional". Psicólogo americano . 45 (2): 109-119. doi :10.1037/0003-066X.45.2.109.
  9. ^ Ravasi, D.; Schultz, M. (2006). "Responder a las amenazas a la identidad organizacional: explorar el papel de la cultura organizacional". Revista de la Academia de Gestión . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . doi :10.5465/amj.2006.21794663. 
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Notas

Otras lecturas

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