Andrew Stephen Grove (nacido Gróf András István ; 2 de septiembre de 1936 - 21 de marzo de 2016) fue un empresario e ingeniero húngaro-estadounidense que se desempeñó como tercer director ejecutivo de Intel Corporation. Escapó de la República Popular Húngara durante la revolución de 1956 a la edad de 20 años y se mudó a los Estados Unidos, donde terminó su educación. Fue el tercer empleado y eventual tercer director ejecutivo de Intel, transformando la empresa en la empresa de semiconductores más grande del mundo . [3]
Como resultado de su trabajo en Intel, junto con sus libros y artículos profesionales, Grove tuvo una influencia considerable en las industrias de fabricación de productos electrónicos en todo el mundo. Se le ha llamado "el tipo que impulsó la fase de crecimiento" de Silicon Valley . [4] En 1997, la revista Time lo eligió como "Hombre del año" , por ser "la persona más responsable del sorprendente crecimiento del poder y el potencial innovador de los microchips". [5] [6] Una fuente señala que sólo por sus logros en Intel, "merece un lugar junto a los grandes líderes empresariales del siglo XX". [7]
Grove nació como Gróf András István en una familia judía de clase media en Budapest , Hungría , hijo de Mária y György Gróf. A los cuatro años contrajo escarlatina , que fue casi mortal y le provocó una pérdida parcial de audición. [7]
Cuando tenía ocho años, los nazis ocuparon Hungría y deportaron a casi 500.000 judíos a campos de concentración , incluido Auschwitz . Para evitar ser arrestados, Grove y su madre adoptaron identidades falsas y fueron protegidos por amigos. [7] Su padre, sin embargo, fue arrestado y llevado a un campo de trabajos forzados del este, donde fue severamente torturado [8] y obligado a realizar trabajos esclavos. El padre no se reunió con su familia hasta después de la guerra. [9]
Durante la Revolución Húngara de 1956 , cuando tenía 20 años, dejó su hogar y su familia y escapó a través de la frontera hacia Austria . Sin un centavo y apenas capaz de hablar inglés, en 1957 finalmente se dirigió a los Estados Unidos . Más tarde cambió su nombre por el anglicanizado Andrew S. Grove. [1] [10] Grove resumió sus primeros veinte años de vida en Hungría en sus memorias:
Cuando tenía veinte años, había vivido una dictadura fascista húngara , la ocupación militar alemana , la " Solución Final " de los nazis , el asedio de Budapest por el Ejército Rojo soviético , un período de democracia caótica en los años inmediatamente posteriores a la guerra. , una variedad de regímenes comunistas represivos y un levantamiento popular que fue sofocado a punta de pistola... [donde] muchos jóvenes fueron asesinados; muchos otros fueron internados. Unos doscientos mil húngaros escaparon hacia Occidente. Yo era uno de ellos. [1]
Poco después de llegar a los Estados Unidos, en el Catskill Resort de Nueva York, [ ¿dónde? ] en 1957 conoció a su futura esposa, Eva Kastan, que era una refugiada austríaca. [11] Se conocieron mientras él trabajaba como ayudante de camarero y ella era camarera mientras estudiaba en Hunter College . Un año después de conocerse, en junio de 1958 se casaron en Nueva York, Queens, en una ceremonia católica romana . Permanecieron casados hasta la muerte de Grove. Tuvieron dos hijas, Karen Grove y Robie Livingstone, y ocho nietos. [12] [13] [14]
Aunque llegó a Estados Unidos con poco dinero, Grove conservaba una "pasión por aprender". [15]
Obtuvo una licenciatura en ingeniería química del City College de Nueva York en 1960. [16] El New York Times afirmó que "un refugiado se convertía en un estudiante de último año en ingeniería". [17]
Grove asistió y se graduó con su Ph.D. en ingeniería química de la Universidad de California, Berkeley en 1963.
En 2000, le diagnosticaron la enfermedad de Parkinson ; se convirtió en colaborador de varias fundaciones que patrocinan la investigación hacia una cura. [18] Falleció en su domicilio el 21 de marzo de 2016, a la edad de 79 años; la causa de la muerte no fue revelada públicamente. [5]
Cuando llegué a Intel, estaba muerto de miedo. Dejé un trabajo muy seguro en el que sabía lo que estaba haciendo y comencé a dirigir I+D para una nueva empresa en un territorio no probado. Fue aterrador.
Andrés Grove [3]
Después de completar su doctorado. En 1963, Grove trabajó en Fairchild Semiconductor como investigador y en 1967 se había convertido en su subdirector de desarrollo. [19] Su trabajo allí lo familiarizó con el desarrollo temprano de los circuitos integrados , que conducirían a la " revolución de las microcomputadoras " en la década de 1970. En 1967, escribió un libro de texto universitario sobre el tema, Física y tecnología de dispositivos semiconductores. [20]
En 1968, Robert Noyce y Gordon Moore cofundaron Intel, después de que ellos y Grove abandonaran Fairchild Semiconductor . Grove se incorporó el día de su constitución, aunque no fue fundador. Su compañera emigrada húngara Leslie L. Vadász fue el cuarto empleado de Intel. [4] Grove trabajó inicialmente como director de ingeniería de la empresa y ayudó a iniciar sus primeras operaciones de fabricación. En 1983, escribió un libro, High Output Management , en el que describió muchos de sus métodos y conceptos de fabricación. [15]
Inicialmente, Intel fabricaba principalmente chips de memoria estática para computadoras centrales, pero a principios y mediados de la década de 1970 Intel introdujo uno de los primeros relojes digitales, una calculadora electrónica y también el primer microprocesador de uso general del mundo, el 4004 de 4 bits . En 1974 Intel había desarrollado el procesador 8008 de 8 bits y poco después, en 1975, el procesador 8080 , que se convertiría en el núcleo del Altair , el primer PC (ordenador personal) del mundo que inició la revolución de los PC. Pronto llegó el microprocesador 8086 de 16 bits y una versión de coste reducido, el 8088 , que IBM eligió para su IBM PC que llevó los ordenadores personales a las masas. En 1985, Intel produjo el microprocesador 80386 de 32 bits , que inició una larga línea de microprocesadores cada vez más potentes, incluidos el 80486 , el Pentium y una gran cantidad de circuitos integrados de soporte y computadoras construidas con ellos.
A pesar de que Intel había inventado la mayoría de los tipos de memoria en uso en ese momento, incluida la EPROM (memoria de solo lectura programable y borrable), en 1985, había menos demanda para sus chips de memoria debido a los desafíos creados por el " dumping " japonés de chips de memoria. a precios inferiores al costo, Grove se vio obligado a realizar cambios radicales. [21] Como resultado, decidió dejar de producir DRAM y centrarse en la fabricación de microprocesadores. Grove, junto con el gerente de ventas de Intel para IBM, Earl Whetstone, jugó un papel clave en la negociación con IBM para utilizar sólo microprocesadores Intel en todas sus nuevas computadoras personales.
Los ingresos de la empresa aumentaron de 2.672 dólares en su primer año (1968) a 20.800 millones de dólares en 1997. Grove fue nombrado presidente de Intel en 1979, director ejecutivo en 1987 y luego presidente de la junta directiva en 1997. En mayo de 1998, Grove renunció al puesto de director ejecutivo para A Craig Barrett , ya que a Grove le habían diagnosticado cáncer de próstata unos años antes, aunque permaneció como presidente hasta noviembre de 2004. Desde entonces, Grove permaneció en Intel como asesor principal y también ha sido profesor en la Universidad de Stanford . Reflexionó sobre el crecimiento de Intel a lo largo de los años:
En varios fragmentos, hemos llevado a Intel desde una nueva empresa hasta una de las empresas centrales de la economía de la información. [15]
A Grove se le atribuye haber transformado a Intel de un fabricante de chips de memoria al principal productor mundial de microprocesadores para PC, servidores e informática de uso general. Durante su mandato como director ejecutivo, Grove supervisó un aumento del 4.500% en la capitalización de mercado de Intel, de 4.000 millones de dólares a 197.000 millones de dólares, lo que la convierte en la séptima empresa más grande del mundo, con 64.000 empleados. La mayor parte de las ganancias de la empresa se reinvirtieron en investigación y desarrollo, además de en la construcción de nuevas instalaciones, para producir microprocesadores mejorados y más rápidos. [15]
Probablemente ninguna persona haya tenido mayor influencia en la configuración de Intel, Silicon Valley y todo lo que pensamos hoy en el mundo de la tecnología que Andy Grove.
Pat Gelsinger , director ejecutivo de VMware y posteriormente director ejecutivo de Intel [22]
Como director de operaciones, la fabricación se convirtió en el objetivo principal de Grove y su estilo de gestión dependía en gran medida de sus conceptos de gestión. A medida que la empresa se expandió y fue nombrado presidente, Grove se involucró más en la toma de decisiones estratégicas, incluido el establecimiento de mercados para nuevos productos, la coordinación de procesos de fabricación y el desarrollo de nuevas asociaciones con empresas más pequeñas.
Grove ayudó a crear el Laboratorio de Arquitectura Intel (IAL) en Oregón para garantizar que el software se desarrollara a tiempo para aprovechar sus nuevos microprocesadores. Grove afirmó que "se están tomando decisiones sobre lo que el mundo de la tecnología de la información querrá dentro de cinco años". [15]
El éxito empresarial contiene las semillas de su propia destrucción. El éxito genera complacencia. La complacencia genera fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven.
Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel [23] [24] [15]
Como director ejecutivo, quería que sus gerentes siempre fomentaran la experimentación y se prepararan para los cambios, defendiendo el valor de la paranoia en los negocios. Se hizo conocido por su lema: "Sólo sobreviven los paranoicos", y escribió un libro de gestión con el mismo título, publicado en 1996. Como resultado, instó a los altos ejecutivos a permitir que las personas probaran nuevas técnicas, nuevos productos, nuevas ventas. canales y nuevos clientes, para estar preparados para cambios inesperados en los negocios o la tecnología. El biógrafo Jeremy Byman observó que Grove "fue la única persona en Intel que se negó a dejar que la empresa se durmiera en los laureles". [25] Grove explica su razonamiento:
Una corporación es un organismo vivo; tiene que seguir mudando su piel. Los métodos tienen que cambiar. El enfoque tiene que cambiar. Los valores tienen que cambiar. La suma total de esos cambios es la transformación. [26]
Grove popularizó el concepto de "punto de inflexión estratégico", un momento crucial que exige un cambio importante en la estrategia debido a cambios en el entorno empresarial. El crecimiento de una empresa depende de reconocer y navegar eficazmente estos puntos. [27]
Los puntos de inflexión estratégica provocan un desajuste entre las estrategias actuales de una empresa y los cambios en la industria, algo que Grove llamó disonancia estratégica. [27] "Para superar esto, la disonancia debe resolverse alineando las estrategias de la empresa con la nueva realidad, lo que requiere un liderazgo proactivo y adaptativo que evalúe y ajuste continuamente las estrategias de la empresa para mantener el ritmo de los cambios en el entorno empresarial", enseñó Grove. [28]
Grove creía que el papel de las Casandras Útiles , personas que levantan señales de alerta sobre problemas potenciales y desafían la visión dominante, son cruciales para identificar y mitigar los riesgos antes de que se conviertan en problemas mayores. Enfatizó la importancia de que las organizaciones escuchen las advertencias de Cassandras y actúen, en lugar de ignorarlas o suprimirlas, para identificar y abordar con éxito puntos de inflexión estratégicos. [29]
Grove tenía una fuerte mentalidad competitiva y consideraba que la competencia era el motor clave de la innovación y el progreso. Animó a las empresas a aspirar al liderazgo de la industria y buscar constantemente formas de mejorar sus ofertas, procesos y operaciones. Se comparó a sí mismo con un entrenador y consideró que el papel del gerente era el de alimentar la motivación de los empleados para sobresalir. [28] [30] Creía que el "buen miedo" podría desempeñar un papel productivo. [31] [23]
"El gurú de la calidad W. Edwards Deming abogó por erradicar el miedo en las corporaciones. Me cuesta aceptar la ingenuidad de esta máxima. El papel más importante de los directivos es crear un entorno en el que las personas se dediquen apasionadamente a ganar en el mercado. El miedo desempeña un papel importante El miedo a la competencia, el miedo a la quiebra, el miedo a equivocarse y el miedo a perder pueden ser motivadores poderosos". [32]
Grove fomentó una cultura de comunicación abierta donde se animaba a los empleados a decir lo que pensaban en un enfoque de "confrontación constructiva". [12] [23] "La gente aquí no tiene miedo de hablar y debatir con Andy", [15] dijo el vicepresidente senior de Intel, Ron Whittier. Según el sucesor de Grove en Intel, Craig Barrett , "es un toma y daca, y cualquiera en la empresa puede gritarle. Él no está por encima de eso". Grove insistió en que la gente fuera exigente unos con otros, lo que fomentó una atmósfera de "inteligencia despiadada". [12] Acerca de esa filosofía, escribe el autor de negocios Ken Goldstein, "usted la compró o obtuvo sus documentos de salida". [33]
Grove afirmó que el poder del conocimiento supera al poder posicional. Inculcó esa filosofía en la cultura laboral de Intel. "Nosotros discutimos sobre los problemas, no sobre las personas que los defienden". [34] Como testimonio de este espíritu, no había beneficios ejecutivos en Intel, incluidos comedores, baños o lugares de estacionamiento especiales. [35] La oficina de Grove era un cubículo estándar de 8 por 9 pies (2,4 por 2,7 m), lo que reflejaba su preferencia personal por una atmósfera igualitaria. A Grove no le gustaban las "oficinas de esquina con paneles de caoba". "He estado viviendo en cubículos desde 1978 y no me ha dolido mucho". [15] Esta accesibilidad hizo que su espacio de trabajo estuviera abierto a cualquiera que pasara por allí.
Esta cultura laboral es un reflejo de la vida personal de Grove, donde era conocido por su modestia y falta de pretensión. Vivía con sencillez, sin coches de lujo ni aviones privados, y el capitalista de riesgo Arthur Rock lo describió como "sin aires". [12]
Grove se destacó por asegurarse de que nunca se pasaran por alto detalles importantes, y uno de sus dichos favoritos era " el diablo está en los detalles ". El vicepresidente de Intel, Dennis Carter, afirma que "Andy es muy disciplinado, preciso y detallista". [15] Según la revista Industry Week , Grove temía que "la brillantez que desató la creación de Intel" durante sus primeros años "podría quedar en nada". si alguien no prestara atención a los detalles". Carter recuerda que Grove incluso corrigía sus errores de ortografía a pesar de que el inglés era su segundo idioma. [15]
Uno de los primeros inversores en Google, John Doerr , llamó a Grove el "padre de los OKR " en el libro de Doerr de 2018, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKR. [36] Acrónimo de objetivos y resultados clave, se volvió central en la cultura de Google como una "metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización". [37] El objetivo es la meta claramente definida, mientras que los resultados clave fueron que los puntos de referencia específicos para garantizar que el logro de esa meta fueran "mensurables y verificables". [37]
En 1975, Doerr escribió sobre su asistencia a un curso dentro de Intel impartido por Grove, donde conoció la teoría de los OKR. [36] Grove explicó su perspectiva sobre la gestión: "El resultado clave tiene que ser mensurable. Pero al final puedes mirar, y sin ningún argumento: ¿Hice eso o no lo hice? ¿Sí? ¿No? Simple. No juicios en él." [38]
Larry Page , cofundador de Google , dio crédito a los OKR en el prólogo del libro de Doerr: "Los OKR nos han ayudado a lograr un crecimiento 10 veces mayor, muchas veces. Han ayudado a que nuestra misión locamente audaz de 'organizar la información del mundo' sea quizás incluso más alcanzable. Nos han mantenido a mí y al resto de la empresa a tiempo y en el camino correcto cuando más importaba". [39]
Si bien Grove apoyaba la ayuda a las nuevas empresas tecnológicas, también sentía que Estados Unidos se equivocaba al pensar que esas nuevas empresas aumentarían el empleo. "Las empresas emergentes son algo maravilloso", escribió en un artículo de 2010 para Bloomberg , "pero por sí solas no pueden aumentar el empleo tecnológico". [40] Aunque muchas de esas nuevas empresas y empresarios lograrían un tremendo éxito y riqueza, dijo Grove, estaba más preocupado por el efecto negativo general en Estados Unidos: "¿Qué clase de sociedad vamos a tener si está formada por personas bien remuneradas? haciendo trabajos de alto valor agregado y masas de desempleados?" [40]
Grove consideró que el crecimiento del empleo dependía de la capacidad o voluntad de esas empresas para crecer dentro de Estados Unidos. Según Grove, la "máquina de innovación" de Silicon Valley durante las últimas décadas no ha creado muchos puestos de trabajo, aunque las empresas tecnológicas estadounidenses han estado creando puestos de trabajo en Asia "como locas". [40] Señaló que si bien las inversiones estadounidenses en nuevas empresas han aumentado dramáticamente, esas inversiones de hecho han resultado en menos empleos: "En pocas palabras", escribió, "Estados Unidos se ha vuelto tremendamente ineficiente en la creación de empleos tecnológicos estadounidenses". [40] Por lo tanto, trabajó para mantener la fabricación de Intel en los EE. UU., donde la compañía tenía 90.000 empleados en 2010. [41] Explicó las causas y efectos de los planes de crecimiento de muchas empresas:
Cada empresa, fuertemente individualista, hace todo lo posible para expandirse eficientemente y mejorar su propia rentabilidad. Sin embargo, nuestra búsqueda de nuestros negocios individuales, que a menudo implica transferir la fabricación y una gran cantidad de ingeniería fuera del país, ha obstaculizado nuestra capacidad de llevar innovaciones a escala en casa. Sin escalamiento, no sólo perdemos empleos: perdemos el control de las nuevas tecnologías. Perder la capacidad de escalar dañará en última instancia nuestra capacidad de innovar. [40]
Para remediar el problema, creía firmemente que la "creación de empleo" debería convertirse en el objetivo principal de Estados Unidos, como lo es en las naciones asiáticas. Entre los métodos que consideró que valía la pena considerar estaba la imposición de un impuesto a los productos importados, y los fondos recibidos luego se pondrían a disposición para ayudar a las empresas estadounidenses a ampliar sus operaciones en Estados Unidos. Sin embargo, también aceptó el hecho de que sus ideas serían controvertidas: "Si lo que sugiero suena proteccionista, que así sea". [40] O que esas medidas proteccionistas podrían conducir a conflictos con socios comerciales: "Si el resultado es una guerra comercial, trátela como otras guerras: luche para ganar". [40] Y añadió:
Todos los que trabajamos en los negocios tenemos la responsabilidad de mantener la base industrial de la que dependemos y la sociedad cuya adaptabilidad (y estabilidad) podemos haber dado por sentada. [42]
Grove también estaba en la minoría de líderes de alta tecnología cuando abogó por gravar las ventas por Internet realizadas a otros estados: "No creo que el comercio electrónico necesite subsidios federales o estatales en términos de ventajas fiscales", dijo a un comité del Congreso en 2000. [43] En la misma audiencia, también expresó su opinión sobre la privacidad en Internet , afirmando que "los datos personales son una forma de propiedad y es inevitable que los gobiernos regulen los derechos de propiedad". Dijo que sería mejor si el gobierno federal estableciera sus propios estándares uniformes de privacidad en lugar de que los estados crearan un mosaico de leyes diferentes. [43]
Grove también fue un destacado autor y científico. Su primer libro sobre semiconductores, Física y tecnología de dispositivos semiconductores (1967), [20] ha sido utilizado por importantes universidades. Otro libro que escribió sobre métodos de operación empresarial, High Output Management (1983). También escribió más de 40 artículos técnicos y poseía varias patentes sobre dispositivos semiconductores. [44]
Grove escribió Only the Paranoid Survive (1996), un libro de negocios cuyo mensaje central es que una empresa que busca una ventaja competitiva más sólida nunca descansa. [45]
También impartió cursos de posgrado en física informática en la Universidad de California, Berkeley y en la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford .
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En 2005, Grove hizo la donación más grande que jamás haya recibido el City College de Nueva York ( CUNY ). Su subvención de 26 millones de dólares transformó la Escuela de Ingeniería CCNY en la Escuela de Ingeniería Grove . [46]
Grove también jugó un papel decisivo, como recaudador de fondos clave, en el establecimiento del Campus Mission Bay de la Universidad de California en San Francisco , el proyecto de construcción biomédica en curso más grande del mundo. [47] El rector Sam Hawgood dijo que "el generoso e incansable apoyo de Grove a la UCSF ha transformado nuestra universidad y ha ayudado a acelerar nuestra investigación sobre tratamientos innovadores y una mejor atención al paciente". [47]
Entre las instalaciones de investigación que ayudó a financiar se encuentran el Centro de Cáncer de Próstata de la UCSF, el Edificio de Investigación del Cáncer de la Familia Helen Diller y el Instituto de Ciencias Clínicas y Traslacionales. También impulsó iniciativas de cirugía general y apoyó diversos programas de investigación en obstetricia y ginecología. [47]
Grove fue miembro durante mucho tiempo del Comité Internacional de Rescate (IRC), además de ser uno de sus supervisores y miembro de su junta directiva. También fue el patrocinador fundador del programa Pathways to Citizenship del IRC. En 2010, el IRC lo honró como uno de los diez refugiados distinguidos. [48] En una entrevista en la revista Esquire en 2000, Grove alentó a los Estados Unidos a estar "vigilantes como nación para tener tolerancia hacia la diferencia, tolerancia hacia la gente nueva". Señaló que la inmigración y los inmigrantes son lo que hicieron de Estados Unidos lo que es. [26]
En 2016, conceptos como "punto de inflexión estratégico" y "disonancia estratégica" se han convertido en parte del léxico tanto en el mundo académico como en la práctica.
Los puntos de inflexión estratégicos generan disonancia estratégica en la organización porque están asociados con divergencias entre la base de la competencia y la competencia distintiva de la empresa, y entre la intención estratégica y la acción estratégica de la alta dirección.
Tienen que traerles malas noticias y ser Casandras contra la alta dirección, contra el miedo de la dirección a las repercusiones.
Se compara a sí mismo con un entrenador, cuyo trabajo es hacer un trabajo y no necesariamente ganar ningún concurso de popularidad. "No se sabe que los entrenadores mimen a sus jugadores, pero lo hacen con un propósito", dijo. "En ciertas cosas no soy muy tolerante."
Andy Grove creía que un tipo particular de miedo puede desempeñar un papel productivo en la vida organizacional: el miedo a perder.
