La intensificación del compromiso es un patrón de conducta humana en el que un individuo o un grupo que enfrenta resultados cada vez más negativos a raíz de una decisión , acción o inversión, no obstante, continúa con esa conducta en lugar de modificar el rumbo. El actor mantiene conductas que son irracionales, pero que se alinean con decisiones y acciones anteriores. [1]
Los economistas y científicos del comportamiento utilizan un término relacionado, la falacia del costo hundido , para describir la justificación de una mayor inversión de dinero o esfuerzo en una decisión, basada en la inversión previa acumulada (" costo hundido ") a pesar de nueva evidencia que sugiere que el costo futuro de continuar con el comportamiento supera el beneficio esperado.
En sociología , la escalada irracional del compromiso o el sesgo de compromiso describen comportamientos similares. El fenómeno y el sentimiento que lo sustenta se reflejan en imágenes proverbiales como "tirar dinero bueno tras dinero malo", o "si lo haces por un centavo, lo harás por una libra", o "nunca es un mal momento para tomar la decisión correcta", o "si te encuentras en un hoyo, deja de cavar".
La escalada del compromiso fue descrita por primera vez por Barry M. Staw en su artículo de 1976, "Hasta el fondo del fango: un estudio sobre la escalada del compromiso con un curso de acción elegido". [2]
Los investigadores, inspirados por el trabajo de Staw, realizaron estudios que probaron los factores, las situaciones y las causas de la escalada del compromiso. La investigación introdujo otros análisis de las situaciones y de cómo las personas abordan los problemas y toman decisiones. Algunos de los primeros trabajos surgieron de eventos en los que este fenómeno tuvo un efecto y ayudaron a explicarlo. [1]
En las últimas décadas, los investigadores han seguido y analizado muchos ejemplos de la escalada del compromiso con una situación. Las situaciones intensificadas se explican en tres elementos. En primer lugar, una situación tiene una cantidad costosa de recursos, como tiempo, dinero y personas, invertidas en el proyecto. A continuación, el comportamiento pasado conduce a un punto álgido en el tiempo en el que el proyecto no ha cumplido las expectativas o podría estar en un estado cauteloso de declive. Por último, todos estos problemas obligan al responsable de la toma de decisiones a tomar decisiones que incluyen las opciones de continuar con un proyecto hasta su finalización añadiendo costos adicionales o cancelar el proyecto por completo. [3]
Los investigadores también han desarrollado un argumento sobre cómo se observa la escalada del compromiso en dos categorías diferentes. [4] Muchos investigadores creen que la necesidad de escalar los recursos está vinculada a la teoría de las expectativas . "De acuerdo con este punto de vista, los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de que las asignaciones de recursos adicionales conduzcan al logro de objetivos, así como el valor del logro de objetivos (es decir, recompensas menos costos), y por lo tanto generan una utilidad esperada subjetiva asociada con la decisión de asignar recursos adicionales". [4] La siguiente fase del proceso de escalada es la autojustificación y la racionalización de si la decisión que tomó el líder utilizó bien los recursos, si los recursos que se utilizaron se utilizaron para generar un cambio positivo y asegurarse de que la decisión que eligió fue correcta. Los líderes deben equilibrar los costos y los beneficios de cualquier problema para producir una decisión final. Lo que importa más a menudo para asegurarle al líder que tomó la decisión correcta independientemente del resultado final es si su decisión es lo que otros creían. [4]
Las investigaciones realizadas sobre este tema se han basado en muchas otras formas y teorías de la psicología. Muchos creen que lo que los investigadores han hecho hasta ahora para explicar este comportamiento se analiza y prueba mejor a través del desarrollo situacional y la asignación de recursos. [4]
Otras investigaciones han identificado circunstancias que conducen a lo opuesto a la intensificación del compromiso, es decir, a la desescalada del mismo. Esta investigación explica los factores que influyen en la probabilidad de que se produzca la intensificación o la desescalada del compromiso a través del papel de la presupuestación y la contabilidad mental. [5]
La intensificación del compromiso puede muchas veces provocar un cambio de comportamiento mediante la fijación de recursos. Uno de los primeros ejemplos de intensificación del compromiso fue descrito por George Ball , quien escribió al presidente Lyndon Johnson para explicarle las predicciones sobre el resultado de la guerra: [1]
La decisión que afrontáis ahora es crucial. Una vez que un gran número de tropas estadounidenses se comprometan a combatir directamente, comenzarán a sufrir grandes bajas en una guerra para la que no están bien equipadas en un entorno no cooperativo, cuando no abiertamente hostil. Una vez que suframos muchas bajas, habremos iniciado un proceso casi irreversible. Nuestra participación será tan grande que no podremos –sin humillación nacional– dejar de alcanzar nuestros objetivos completos. De las dos posibilidades, creo que la humillación sería más probable que el logro de nuestros objetivos, incluso después de haber pagado unos costes terribles. [6]
El proceso de pensamiento de autojustificación es parte de las decisiones de compromiso de los líderes y gerentes de un grupo y, por lo tanto, puede provocar un aumento en los niveles de compromiso. [ cita requerida ] Esta actitud proporciona "una explicación de por qué las personas aumentan el compromiso con sus inversiones pasadas". [7] Los gerentes toman decisiones que reflejan el comportamiento anterior. Los gerentes tienden a recordar y seguir la información que está alineada con su comportamiento para crear coherencia para sus decisiones actuales y futuras. Si un miembro del grupo o una parte externa reconoce una toma de decisiones inconsistente, esto puede alterar el papel de liderazgo del gerente. Los gerentes tienen influencia externa de la sociedad, los pares y la autoridad, lo que puede alterar significativamente la percepción de un gerente sobre qué factores son realmente importantes al tomar decisiones. [ cita requerida ]
La teoría prospectiva ayuda a describir las reacciones y los procesos naturales que intervienen en la toma de decisiones en una situación de riesgo. La teoría prospectiva argumenta cómo los niveles de riqueza, ya sea en forma de personas, dinero o tiempo, afectan la toma de decisiones. Los investigadores estaban particularmente interesados en cómo se percibe una situación en función de los costos y los beneficios. [4] El marco de cómo se presenta el problema es crucial para comprender y pensar en la probabilidad de que la situación funcione a favor o en contra de uno y cómo prepararse para esos cambios. "Whyte (1986) sostuvo que la teoría prospectiva proporciona el mecanismo psicológico mediante el cual se explica el compromiso creciente con un curso de acción fallido sin la necesidad de invocar procesos de autojustificación. (Fiegenbaum y Thomas, 1988: 99)" [4] Los teóricos prospectivos creen que el uso de este proceso se da cuando hay una caída negativa en las apuestas que afectará el resultado del proyecto. Para asegurarse de no fracasar, el individuo puede agregar más recursos para asegurarse de que tendrá éxito. Aunque esta teoría parece realista, los investigadores "Davis y Bobko (1986) no encontraron ningún efecto de la responsabilidad personal en el compromiso continuo con el curso de acción anterior en la condición de marco positivo". [4] Lo que significa que la escalada del compromiso será menor en la situación de mayor responsabilidad.
La teoría de la atribución , que se originó de Fritz Heider , "intenta encontrar explicaciones causales para los eventos y las conductas humanas". Esta teoría aborda dos métodos de investigación que incluyen el locus de causalidad y la estabilidad. [ cita requerida ] El locus de causalidad refleja las características internas de un individuo, como los niveles de inteligencia y la búsqueda de atención, con la relación del espacio externo, como las previsiones meteorológicas y la dificultad de la tarea. [ cita requerida ] Los aspectos de control se convierten en un factor significativo en cómo un gerente justifica una decisión tomada. Los gerentes usarán la relación entre los factores internos y externos para describir por qué tomaron una decisión desde un único punto de vista. Los gerentes pueden justificar sus acciones explicando que esto estaba fuera de su control personal del evento, o podrían creer que la decisión no podía ser controlada por nadie más. La investigación sugiere que "el tipo de atribución realizada por un empleado en estas dimensiones es probable que afecte la tendencia de un empleado a participar en la actividad emocional negativa conocida como escalada del compromiso". [ cita requerida ]
La identidad es una parte importante de cómo nos movemos por el mundo. Los pensamientos y opiniones privados, así como el efecto de los demás, crean la teoría de la identidad social . Las personas establecen conexiones entre el uso que hacen de los grupos y su propia visión de sí mismas, lo que, según han descubierto los investigadores, motiva a las personas a mantener su estatus social y a defenderlo siempre que esté en peligro. [8]
Los grupos realizan comparaciones temporales, lo que significa que se comparan acciones y comportamientos en "diferentes puntos en el tiempo". [8] Esta es una forma de escenario de identidad social. Este tipo de comparación se puede realizar cuando una decisión parece improductiva y obliga a los miembros del equipo a considerar cualquier amenaza para el grupo. [8]
"El énfasis del modelo agregado se pone en la acumulación y el equilibrio de fuerzas, más que en la ordenación de los efectos a lo largo del tiempo". [1] El modelo es general y puede proporcionar una visión ideal de cómo los efectos, ya sean positivos o negativos, se definen por fuerzas micro y macro. Este modelo se basa en situaciones, más que en lo que los investigadores han definido como norma. No hay un proceso a seguir, lo que lo hace muy útil para los investigadores porque pueden comprender una situación con mayor claridad, así como ver el panorama general de la situación. [1]
Los principales impulsores de la tendencia a seguir invirtiendo en propuestas perdedoras son de tipo proyectual, psicológico, social y estructural. [9]
Los determinantes del proyecto son aquellos que se refieren a los compromisos y decisiones originales que se toman al comienzo de un proyecto. Esto incluye las características generales del proyecto y los costos financieros iniciales. [10] Entre ellos, se ha encontrado que el riesgo de decisión, la información sobre el costo de oportunidad y la adquisición de información tienen relaciones negativas con la escalada del compromiso. Se ha encontrado que la incertidumbre de la decisión, la información sobre la tendencia positiva del desempeño y la preferencia expresada por la decisión inicial tienen relaciones positivas. [9]
Los altos costos de terminar un proyecto o cambiar su curso, las posibles ganancias financieras al finalizarlo y una estructura extensa pueden ser factores que aumenten el compromiso, lo que dificulta abandonar el proyecto. Prevenir pérdidas monetarias futuras, posibles ahorros y tener alternativas claramente disponibles pueden permitir evitar la conducta. En estudios realizados por Teger y posteriormente por Ross y Staw, las situaciones en las que terminar una acción cuesta más que completarla hicieron que los tomadores de decisiones quedaran atrapados en sus costosas conductas actuales. [1]
Los determinantes psicológicos son aquellos que se refieren a las opiniones internas sobre las acciones y la información involucradas en un proyecto. Esto puede incluir factores cognitivos, de personalidad y emociones en relación con los elementos del proyecto. [10] De estos, se ha descubierto que los costos irrecuperables, la inversión de tiempo, la experiencia y la pericia del tomador de decisiones, la autoeficacia y la confianza, la responsabilidad personal por la decisión inicial, la amenaza del ego y la proximidad a la finalización del proyecto tienen relaciones positivas con la intensificación del compromiso, mientras que se ha descubierto que el arrepentimiento anticipado y el encuadre de la información positiva tienen relaciones negativas. [9]
El optimismo y la creencia de que uno tiene el control sobre lo que seguirán siendo resultados positivos conducen a una continua autojustificación del compromiso con las acciones. Las personas aumentan sus inversiones personales iniciales con la esperanza de superar los resultados negativos actuales. Esto se ilustró en un estudio de caso de Staw, donde proporcionar a los estudiantes de negocios responsabilidades manipuladas para las decisiones iniciales y sus resultados resultó en el mayor compromiso con mayores acciones y recursos cuando la decisión inicial asignada fue tomada directamente por el estudiante con malos resultados. [1] En estos casos, las personas asumen más riesgos en un intento de evitar más problemas. Esto es aún más probable cuando los sujetos ven los problemas actuales como teniendo un razonamiento inestable en lugar de un razonamiento estable, o cuando el individuo no está dispuesto a admitir errores. [4] Entonces creen que la situación se estabilizará o cambiará. El sesgo de confirmación también puede conducir a una escalada del compromiso ya que las personas son menos propensas a reconocer los resultados negativos de sus decisiones. [7] Por otro lado, si se reconocen los resultados, se puede culpar a eventos imprevisibles que ocurren durante el curso del proyecto.
El efecto de los costos hundidos se observa a menudo en el aumento del compromiso. Cuando la cantidad de inversión es mayor y no se puede recuperar, el deseo de evitar la pérdida total de esos recursos y de mantener la gestión de las impresiones impulsa a continuar con la inversión en lugar de retirarse. [7] En relación con esto, como los recursos invertidos pueden incluir tiempo, la proximidad a la finalización de un proyecto produce resultados similares. Se le da más valor a un proyecto cuando se encuentra en una etapa temprana o tardía de su proceso debido a la claridad de los objetivos de finalización en esos puntos. [11] Es más probable que se asuman riesgos en estos puntos que en un proyecto más cercano a un punto medio visible.
Los determinantes sociales son aquellos que se refieren a las expectativas e influencia de otros individuos o grupos sobre las acciones del proyecto. Entre ellos, se ha descubierto que la identidad grupal o la fuerza de cohesión tienen la mayor influencia en la intensificación del compromiso, mientras que la evaluación pública de las decisiones y la resistencia a las mismas por parte de otros tienen poca importancia en relación con esto. [9]
Los determinantes estructurales son aquellos que se refieren a las características y recursos culturales y ambientales de la organización general del proyecto. La investigación mínima disponible sobre ellos indica que los problemas de agencia son los que más influyen en la intensificación del compromiso. [9]
Existen variables de nivel macro que afectan la estructura organizacional de un equipo y la forma en que se toman las decisiones. Las decisiones se toman en función de los individuos en un entorno grupal con roles y responsabilidades específicos y afectan a las decisiones que son producto de la interacción en el equipo. El determinante que afecta la escalada del compromiso es la inercia institucional. Este fenómeno se utiliza para describir cómo las actitudes y el comportamiento de los individuos cambian con frecuencia, por lo que la estatura de un grupo también es impredecible y controlable. "Las organizaciones tienen sistemas sensoriales muy imperfectos, lo que las hace relativamente inmunes a los cambios en sus entornos". [1]
Este es un factor que influye en la forma en que se abordan los problemas. Cuando hay un grupo de personas involucradas en la comunicación, las decisiones y el cambio, y hay falta de coherencia en el grupo, la mayoría de las tareas no se completan. Este fenómeno ocurre en situaciones como el cambio de políticas, resoluciones y procedimientos. [1]
Este problema también puede causar estragos en una organización cuando está demasiado apegada a una política, un proceso de pensamiento o una identidad porque no tiene libertad para cambiar. "En ocasiones, un proyecto, un producto o una política pueden llegar a estar tan estrechamente vinculados a los valores y propósitos de la organización que resulta casi impensable considerar la posibilidad de retirarse". [1] Un ejemplo principal de este fenómeno es la caída de la compañía Pan American World Airways , conocida comúnmente como Pan Am. Pan Am era una aerolínea y hotel muy conocida con cientos de empleados. Con el cambio de industria, las políticas de las aerolíneas se desregularon y provocaron una caída financiera para Pan Am. Con el tiempo, la empresa realizó recortes en su empresa para mantenerse a flote. La empresa creía que su imagen de aerolínea era más importante que ser una empresa exitosa, por lo que eliminó todos los activos que, de hecho, les generaban la mayor cantidad de ingresos solo para salvar la imagen que creían que necesitaban para seguir siendo Pan Am. [1]
En los grupos, puede resultar más difícil atribuir los problemas a un único determinante más simple. Si bien los determinantes siguen siendo aplicables, a menudo hay factores más complejos que hacen que los objetivos y las acciones de la organización no coincidan. Los grupos, especialmente a medida que crecen, pueden resistirse a cambiar de rumbo.
Incluso si se reconoce la necesidad de cambiar de rumbo o de suspender la acción, la velocidad de la comunicación, las políticas y la política empresarial pueden ser obstáculos. [1] Una organización más grande, especialmente una con una gran cantidad de subgrupos, tiene que comunicar el argumento y la decisión de ir en contra de las acciones anteriores a través de los niveles apropiados. Si esta comunicación no se produce de manera oportuna o se bloquea, la decisión final puede no tomarse y ponerse en práctica. Una decisión que va en contra de las reglas y procesos existentes también puede encontrar resistencia incluso con el apoyo de aquellos dentro de la organización. Los individuos y grupos que están directamente empleados debido a un proyecto, tienen un interés financiero en él, también pueden proporcionar suficiente oposición para evitar que se realicen cambios. Se sienten personalmente responsables de las partes en las que han trabajado y también pueden sentir que ellos también están siendo reemplazados o despedidos. [12] La escalada del compromiso puede ocurrir en cualquiera de estas situaciones. Los grupos externos pueden desempeñar un papel aún más importante en la escalada del compromiso si su poder es mayor que el del grupo que toma la acción y usan ese poder para liderar e influir directamente. [1]
Cuando se incluye a un mayor número de tomadores de decisiones, los grupos tienen la oportunidad de lograr una mayor productividad que los individuos individuales, pero también tienen la oportunidad de sufrir mayores pérdidas y escaladas. [13] Los miembros pueden eliminar parte del potencial de escalada si llegan a una mejor decisión en una etapa temprana del proceso y evitan la necesidad de cambiar de rumbo drásticamente. Sin embargo, también pueden mantener una base más grande de apoyo para sus acciones iniciales hasta el punto en que el potencial de escalada aumenta. En este caso, el pensamiento grupal ayuda a mantener la decisión original y presiona hacia la conformidad en lugar de dividir al grupo con otras opciones. Además, un grupo cuyos miembros no son cohesivos puede tener un potencial de escalada reducido debido a los conflictos y los diferentes niveles de inclusión en el proceso. [13]
Las organizaciones que son empresas familiares son especialmente propensas a una escalada de compromiso debido al nivel adicional de atravesar la estructura familiar además de la estructura empresarial, lo que permite más conflictos entre ambas. [14] La reputación empresarial, la pérdida de clientes y acciones y la pérdida financiera se convierten en riesgos.
{{cite journal}}: CS1 maint: bot: estado de URL original desconocido ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: bot: estado de URL original desconocido ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: bot: estado de URL original desconocido ( enlace )Adaptado de un capítulo de: Bazerman, Max H.; Neale, Margaret A. (1992). Negociando racionalmente . Nueva York: Free Press. ISBN 9780029019863.{{cite journal}}: CS1 maint: bot: estado de URL original desconocido ( enlace )