La planificación estratégica es el proceso de una organización para definir su estrategia o dirección y tomar decisiones sobre la asignación de sus recursos para alcanzar objetivos estratégicos.
Además, también puede extenderse a los mecanismos de control para guiar la implementación de la estrategia. La planificación estratégica se volvió prominente en las corporaciones durante la década de 1960 y sigue siendo un aspecto importante de la gestión estratégica . Es ejecutada por planificadores estratégicos o estrategas , quienes involucran a muchas partes y fuentes de investigación en su análisis de la organización y su relación con el entorno en el que compite. [1]
La estrategia tiene muchas definiciones, pero generalmente implica establecer objetivos estratégicos , determinar acciones para alcanzarlos, establecer un cronograma y movilizar recursos para ejecutar las acciones. Una estrategia describe cómo se lograrán los fines (objetivos) con los medios (recursos) en un lapso de tiempo determinado. A menudo, la planificación estratégica es a largo plazo y los pasos de acción organizacional se establecen de dos a cinco años en el futuro. [2] La alta dirección de una organización generalmente tiene la tarea de determinar la estrategia. La estrategia puede planificarse (pretenderse) o puede observarse como un patrón de actividad (emergente) a medida que la organización se adapta a su entorno o compite en el mercado.
La estrategia incluye procesos de formulación e implementación; la planificación estratégica ayuda a coordinar ambos. Sin embargo, la planificación estratégica es de naturaleza analítica (es decir, implica "encontrar los puntos"); la formulación de la estrategia en sí misma implica síntesis (es decir, "conectar los puntos") a través del pensamiento estratégico . Como tal, la planificación estratégica ocurre en torno a la actividad de formulación de la estrategia. [1]
La planificación estratégica se puede utilizar en la gestión de proyectos que se centra en el desarrollo de una metodología estándar que sea repetible y que dé como resultado altas posibilidades de alcanzar los objetivos del proyecto. Esto requiere mucho proceso de pensamiento e interacción entre las partes interesadas. La planificación estratégica en la gestión de proyectos proporciona a una organización el marco y la coherencia de la acción. Además, garantiza la comunicación de los objetivos generales y la comprensión de las funciones de los equipos o de los individuos para alcanzarlos. El compromiso de la alta dirección debe ser evidente durante todo el proceso para reducir la resistencia al cambio, garantizar la aceptación y evitar los errores comunes. La planificación estratégica no garantiza el éxito, pero ayudará a mejorar la probabilidad de éxito de una organización. [3]
En las instituciones educativas, la planificación estratégica también es una necesidad. Ya nos encontramos en un período de transición en el que las viejas prácticas ya no son permanentes, sino que requieren una revisión para satisfacer las necesidades de la academia, lo que resulta frustrante en el sector educativo. Para satisfacer las necesidades cambiantes de esta nueva sociedad, las instituciones educativas deben reorganizarse. [4] Encontrar formas de mantener los logros y, al mismo tiempo, mejorar la eficacia puede resultar difícil para las instituciones educativas. Mantenerse al día con los rápidos cambios de la sociedad. Algunos planificadores estratégicos dudan en abordar los resultados sociales, por lo que a menudo los ignoran y suponen que se producirán por sí solos. En lugar de definir la visión de cómo queremos que vivan nuestros hijos, dirigen su atención a los cursos, el contenido y los recursos con la creencia errónea de que los resultados socialmente útiles vendrán de la mano. Cuando esto ocurre, el verdadero plan estratégico nunca se desarrolla ni se implementa. [5]
La planificación estratégica es un proceso y, por lo tanto, tiene insumos, actividades, productos y resultados. Este proceso, como todos los procesos, tiene restricciones. Puede ser formal o informal y, por lo general, es iterativo, con ciclos de retroalimentación a lo largo del proceso. Algunos elementos del proceso pueden ser continuos y otros pueden ejecutarse como proyectos discretos con un inicio y un final definitivos durante un período. La planificación estratégica proporciona insumos para el pensamiento estratégico , que guía la formación de la estrategia real. Los esfuerzos típicos de planificación estratégica incluyen la evaluación de la misión y las cuestiones estratégicas de la organización para fortalecer las prácticas actuales y determinar la necesidad de una nueva programación. [6] El resultado final es la estrategia de la organización, que incluye un diagnóstico del entorno y la situación competitiva, una política orientadora sobre lo que la organización pretende lograr e iniciativas clave o planes de acción para lograr la política orientadora. [7]
Michael Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:
Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo). [8] Estos elementos se consideran durante todo el proceso de planificación estratégica.
Los datos se obtienen de diversas fuentes, como entrevistas con ejecutivos clave, revisión de documentos disponibles públicamente sobre la competencia o el mercado, investigación primaria (por ejemplo, visitando u observando los lugares de negocios de la competencia o comparando precios), estudios de la industria, informes del desempeño de la organización, etc. Esto puede ser parte de un programa de inteligencia competitiva . Los aportes se reúnen para ayudar a establecer una línea de base, respaldar una comprensión del entorno competitivo y sus oportunidades y riesgos. Otros aportes incluyen una comprensión de los valores de las partes interesadas clave, como la junta directiva, los accionistas y la alta gerencia. Estos valores pueden reflejarse en las declaraciones de visión y misión de una organización .
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su entorno.
Michael Porter [8]
Las actividades de planificación estratégica incluyen reuniones y otras formas de comunicación entre los líderes y el personal de la organización para desarrollar un entendimiento común sobre el entorno competitivo y cuál debería ser la respuesta de la organización a ese entorno. Se pueden utilizar diversas herramientas de planificación estratégica como parte de las actividades de planificación estratégica.
Los líderes de la organización pueden tener una serie de preguntas que desean que se respondan al formular la estrategia y recopilar información. [1] [9]
El resultado de la planificación estratégica incluye documentación y comunicación que describe la estrategia de la organización y cómo debe implementarse, a veces denominada plan estratégico. [ cita requerida ] La estrategia puede incluir un diagnóstico de la situación competitiva, una política orientadora para lograr los objetivos de la organización y planes de acción específicos que se implementarán. [7] Un plan estratégico puede cubrir varios años y actualizarse periódicamente.
La organización puede utilizar una variedad de métodos para medir y monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos y las medidas establecidas, como un cuadro de mando integral o un mapa estratégico . Las organizaciones también pueden planificar sus estados financieros (es decir, balances generales, estados de resultados y flujos de efectivo) para varios años al desarrollar su plan estratégico, como parte de la actividad de establecimiento de objetivos. El término presupuesto operativo se utiliza a menudo para describir el desempeño financiero esperado de una organización para el próximo año. Los presupuestos de capital muy a menudo forman la columna vertebral de un plan estratégico, especialmente en lo que se relaciona cada vez más con la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC).
Si bien el proceso de planificación produce resultados, la implementación de la estrategia o la ejecución del plan estratégico produce resultados. Estos resultados invariablemente diferirán de los objetivos estratégicos. Su proximidad a los objetivos y la visión estratégicos determinará el éxito o el fracaso del plan estratégico. Los resultados no previstos también pueden ser un problema. Es necesario prestarles atención y comprenderlos para que el desarrollo y la ejecución de la estrategia sean un verdadero proceso de aprendizaje.
En la planificación estratégica se utilizan diversas herramientas y técnicas analíticas [1] . Estas fueron desarrolladas por empresas y firmas de consultoría de gestión para ayudar a proporcionar un marco para la planificación estratégica. Estas herramientas incluyen:
El simple hecho de extender las proyecciones de los estados financieros hacia el futuro sin tener en cuenta el entorno competitivo es una forma de planificación financiera o presupuestación , no de planificación estratégica. En el ámbito empresarial, el término "plan financiero" se utiliza a menudo para describir el rendimiento financiero esperado de una organización para períodos futuros. El término "presupuesto" se utiliza para un plan financiero para el año siguiente. Un "pronóstico" suele ser una combinación del rendimiento real del año hasta la fecha más el rendimiento esperado para el resto del año, por lo que generalmente se compara con el plan o presupuesto y el rendimiento anterior. Los planes financieros que acompañan a un plan estratégico pueden incluir de tres a cinco años de rendimiento proyectado.
En la década de 1970, McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidades para describir la sofisticación de los procesos de planificación, en el que la gestión estratégica ocupa el primer lugar. Las cuatro etapas son:
Las categorías 3 y 4 son de planificación estratégica, mientras que las dos primeras categorías son de planificación no estratégica o esencialmente financiera. Cada etapa se basa en las etapas anteriores; es decir, una organización de la etapa 4 completa actividades en las cuatro categorías. [12]
Para Michael C. Sekora, fundador del Proyecto Sócrates en la Casa Blanca de Reagan, durante la Guerra Fría la Unión Soviética, con problemas económicos , pudo mantener las capacidades militares occidentales mediante una planificación basada en la tecnología, mientras que Estados Unidos se vio frenado por una planificación basada en las finanzas, hasta que la administración Reagan lanzó el Proyecto Sócrates, que debería reactivarse para mantenerse a la par de China como superpotencia emergente . [13]
La planificación estratégica ha sido criticada por intentar sistematizar el pensamiento estratégico y la formulación de estrategias, que, según Henry Mintzberg , son actividades inherentemente creativas que implican síntesis o "conectar los puntos" que no se pueden sistematizar. Mintzberg sostiene que la planificación estratégica puede ayudar a coordinar los esfuerzos de planificación y medir el progreso en los objetivos estratégicos, pero que se produce "alrededor" del proceso de formulación de la estrategia y no dentro de él. Funciona lejos de las "líneas del frente" o el contacto con el entorno competitivo (es decir, en los negocios, frente al cliente donde el efecto de la competencia es más claramente evidente) puede no ser eficaz para respaldar los esfuerzos de estrategia. [1]
Aunque la planificación estratégica ha recibido muchas críticas, la evidencia sugiere que funciona. En un metaanálisis de 2019 que incluye datos de casi 9000 organizaciones públicas y privadas, se descubrió que la planificación estratégica tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional. La planificación estratégica es particularmente potente para mejorar la capacidad de una organización para lograr sus objetivos (es decir, la eficacia). Sin embargo, el estudio sostiene que no basta con tener un plan. Para que la planificación estratégica funcione, debe incluir cierta formalidad (es decir, incluir un análisis del entorno interno y externo y la estipulación de estrategias, objetivos y planes basados en estos análisis), exhaustividad (es decir, producir muchas opciones estratégicas antes de seleccionar el curso a seguir) y una gestión cuidadosa de las partes interesadas (es decir, pensar cuidadosamente sobre a quién involucrar durante los diferentes pasos del proceso de planificación estratégica, cómo, cuándo y por qué). [14]
Henry Mintzberg , en su artículo “La caída y el auge de la planificación estratégica” (1994), [15] sostuvo que la lección que se debe aceptar es que los gerentes nunca podrán hacerse cargo de la planificación estratégica a través de un proceso formalizado. Por lo tanto, subrayó el papel de los planes como herramientas de comunicación y control. Aseguran que haya una coordinación en la que todos en la organización avancen en la misma dirección. Los planes son el principal medio de comunicación de las intenciones estratégicas de la gerencia, promoviendo así una dirección común en lugar de la discreción individual. También son la herramienta para asegurar el apoyo de la esfera externa de la organización, como los financistas, los proveedores o las agencias gubernamentales, que están ayudando a lograr los planes y objetivos de la organización. [15]
Cornut et al. (2012) [16] estudiaron las características particulares del género de comunicación del plan estratégico mediante el examen de un corpus de planes estratégicos de organizaciones públicas y sin fines de lucro. Definieron los planes estratégicos como la "manifestación material clave" de las estrategias de las organizaciones y argumentaron que, si bien los planes estratégicos son específicos de una organización, existe una cualidad genérica que se basa en la comprensión institucional compartida sobre la sustancia, la forma y los propósitos comunicativos del plan estratégico. Por lo tanto, postulan que el plan estratégico es un género de comunicación organizacional (Bhatia, 2004; Yates y Orlikowski, 1992, citados en Cornut et al., 2012). [16] En este sentido, el género se define como las "acciones discursivas convencionalizadas en las que los individuos o instituciones participantes han compartido percepciones de los propósitos comunicativos, así como de las restricciones que operan en su construcción, interpretación y condiciones de uso" (Bhatia, 2004: 87; ver también Frow, 2005; Swales, 1990 citado en Cornut et al., 2012). [16]
Los autores compararon el corpus de planes estratégicos con otros nueve corpus, entre los que se encontraban informes anuales del sector público y de organizaciones no gubernamentales, artículos de investigación, planes de proyectos, discursos ejecutivos, discursos sobre el Estado de la Unión, horóscopos, sermones religiosos, artículos de revistas de negocios e informes anuales de corporaciones con fines de lucro incluidas en la lista Standard & Poor's 500 de las mayores empresas (S&P 500).
Los autores utilizaron el análisis textual, que incluye el análisis de contenido y la lingüística de corpus . El análisis de contenido se utilizó para identificar temas y conceptos, como valores y cognición, mientras que la lingüística de corpus se utilizó para identificar textos y patrones naturales (Biber, et al, 1998 citado en Cornut et al., 2012). [16]
Los planes estratégicos mostraron una autorreferencia significativamente menor que todos los demás corpus, con la excepción de los planes de proyectos y los informes anuales del S&P 500. Los resultados indicaron que los planes estratégicos tienen verbos de valor deóntico más moderados. Esto se interpretó como una indicación de que "los mandatos y los compromisos no están abiertamente protegidos, pero tampoco son particularmente fuertes".
Existen abundantes guías sobre las secciones de un plan estratégico, pero hay pocos estudios sobre la naturaleza del lenguaje utilizado para estos documentos. El estudio de Cornut et al. (2012) [16] demostró que los redactores de planes estratégicos tienen una comprensión compartida de cuál es el lenguaje apropiado. Por lo tanto, los autores argumentaron que un verdadero estratega es aquel que es capaz de plasmar el género del plan estratégico mediante la aplicación apropiada del lenguaje. [16]
Spee, et. al. (2011) [17] exploraron la planificación estratégica como un proceso comunicativo basado en los conceptos de descontextualización y recontextualización de Ricoeur, conceptualizan las actividades de planificación estratégica como constituidas a través de la relación iterativa y recursiva de habla y texto, esto elabora la construcción de un plan estratégico como un proceso comunicativo. Este estudio analiza la forma en que los textos dentro del proceso de planificación, como presentaciones de PowerPoint, documentos de planificación y objetivos que forman parte de un plan estratégico, se construyen en preparación, a través de una serie de interfaces comunicativas. A lo largo del proceso, los documentos de estrategia fueron esenciales para detener el desarrollo de la estrategia, ya que se revisaron constantemente hasta que se aceptó un plan final.
El libro editado por Mandeville-Gamble (2015) considera que los roles de los gerentes son importantes en términos de comunicar la visión estratégica de la organización. [18] Muchos de los autores del libro de Mandeville-Gamble coinciden en que un plan estratégico es simplemente una visión no realizada a menos que sea ampliamente compartida y despierte la voluntad de cambio dentro de los individuos de la organización. De manera similar, Goodman en 2017 [19] enfatizó que la llegada de Internet y las redes sociales se ha convertido en uno de los vehículos más importantes a través de los cuales se puede distribuir el plan estratégico corporativo a las partes interesadas internas y externas de una organización. Esta distribución de conocimiento permite que el personal de la organización acceda y comparta el pensamiento institucional y pueda reformularlo con sus propias palabras.
La planificación estratégica a través de mecanismos de control (principalmente a través de un programa de comunicación) se establece con la esperanza de llegar a los resultados deseados que reflejen los objetivos de la empresa u organización. Como complemento adicional a esta idea, los controles también pueden implementarse en controles tanto medibles como intangibles, específicamente controles de resultados, controles de comportamiento y controles de clan. A modo de definición simple, los controles de resultados funcionan para obtener resultados tangibles y cuantificables; los controles de comportamiento están orientados a los comportamientos de las personas en una organización; y los controles de clan son dependientes y se ejecutan teniendo en cuenta las normas, las tradiciones y la cultura organizacional. Todos estos tres se implementan para mantener los sistemas y las estrategias en funcionamiento y enfocados hacia los resultados deseados (nd).
La planificación estratégica es a la vez el impulso y el resultado del pensamiento crítico, la optimización y la motivación para el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Las disciplinas centrales, que son inherentes al pensamiento sistémico , el dominio personal y organizacional, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo. En una época de aprendizaje automático y análisis de datos, estas disciplinas centrales siguen siendo relevantes en la medida en que los recursos humanos y el interés humano se conviertan en la fuerza impulsora detrás de las organizaciones.
Además, no se puede negar que la comunicación desempeña un papel en la realización de organizaciones de aprendizaje y la planificación estratégica. En un estudio de Barker y Camarata (1998), [20] los autores señalaron que existen teorías que podrían explicar el inestimable papel de la comunicación, y estas van desde la teoría de la elección racional hasta la teoría del intercambio social, donde los costos, las recompensas y los resultados se valoran para mantener la comunicación y, por lo tanto, las relaciones para servir a los fines de una organización y sus miembros. Por lo tanto, si bien muchas organizaciones y empresas hacen todo lo posible para convertirse en organizaciones de aprendizaje y ejercer la planificación estratégica, sin comunicación, las relaciones fallan y las disciplinas básicas nunca se cumplen verdaderamente (Barker y Camarata, 1998). [20]
