Una organización plana (también conocida como organización horizontal o jerarquía plana ) es una estructura organizacional con pocos o ningún nivel de gestión intermedia entre el personal y los ejecutivos. Una estructura organizacional se refiere a la naturaleza de la distribución de las unidades y puestos dentro de ella, y también a la naturaleza de las relaciones entre esas unidades y puestos. [1] Las organizaciones altas y planas difieren en función de cuántos niveles de gestión están presentes en la organización y cuánto control tienen los gerentes. [1]
La transformación de una organización altamente jerárquica en una organización plana se conoce como desjerarquización .
En las organizaciones planas, el número de personas supervisadas directamente por cada gerente es grande, y el número de personas en la cadena de mando por encima de cada persona es pequeño. [2] Un gerente en una organización plana posee más responsabilidad que un gerente en una organización alta porque hay un mayor número de individuos inmediatamente debajo de él que dependen de dirección, ayuda y apoyo. Además, los gerentes en una organización plana dependen menos de la guía de los superiores porque el número de superiores por encima del gerente es limitado. [2]
La evidencia empírica de Ghiselli y Johnson sugiere que la cantidad de independencia que poseen los gerentes en organizaciones planas como resultado de la estructura organizacional plana satisface muchas de sus necesidades en términos de autonomía y autorrealización. [2] La idea detrás de las organizaciones planas es que los trabajadores bien capacitados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en el proceso de toma de decisiones en lugar de estar supervisados de cerca por muchos niveles de gestión. Los planes de desjerarquización pueden apuntar a asegurar estos beneficios, aunque los riesgos potenciales incluyen socavar la confianza de los empleados en sus gerentes y poner a los gerentes restantes bajo mayor presión. [3]
Esta estructura es generalmente posible sólo en organizaciones más pequeñas o en unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Una vez alcanzado un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no pueden mantener una relación gerente-personal completamente plana sin afectar la productividad . [ cita requerida ] Ciertas responsabilidades financieras [ ¿cuáles? ] también pueden requerir una estructura más convencional. Una empresa no tendría que dar un aumento o una promoción en función de la antigüedad, sino de una mayor productividad. Además, eliminar ciertos departamentos de la nómina significa ahorrar dinero. [ 4 ]
El modelo de organización plana promueve la participación de los empleados a través de procesos de toma de decisiones descentralizados . Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base y eliminar los niveles de gestión intermedia, los comentarios y la retroalimentación llegan más rápidamente a todo el personal involucrado en las decisiones. La respuesta esperada a la retroalimentación de los clientes se vuelve más rápida.
Los investigadores australianos Dunford, Bramble y Littler señalan que la reducción de niveles en una organización también puede llevar a una reducción de personal: "aunque la reducción de niveles no implica necesariamente una reducción de personal -porque es posible redefinir la posición del personal existente dentro de la nueva estructura más plana- ambas cosas suelen coincidir". [5]
Frank Ostroff, en La organización horizontal , sostiene que la estructura horizontal “ofrece valor a los clientes”. [6]
Una "forma fuerte" de organización plana es una organización sin ningún tipo de mando intermedio . Las empresas muy pequeñas pueden carecer de mandos intermedios porque hay muy poco personal para justificar la contratación de mandos intermedios; en este tipo de organización, el propietario de la empresa o el director ejecutivo pueden desempeñar algunas de las funciones que desempeñan los mandos intermedios en organizaciones más grandes.
Sin embargo, algunas organizaciones no contratan gerentes intermedios ni siquiera cuando se hacen más grandes y permanecen extremadamente estancadas.
Una organización con equipos autogestionados que organizan su propio trabajo sin la necesidad de un gerente intermedio o supervisor por encima del equipo puede cumplir o aproximarse mucho a este modelo. Si bien un gerente en equipos autogestionados determina el propósito o el objetivo general del equipo, el equipo tiene la libertad de gestionar los métodos para alcanzar ese objetivo. [7] Esto puede causar conflictos con personas cuyas expectativas de trayectoria profesional incluyen un ascenso , que puede no estar disponible dentro de la organización debido a su estructura plana. Sin embargo, pueden estar disponibles trayectorias profesionales alternativas "horizontales", como desarrollar una mayor experiencia en un rol o el dominio de un oficio , y/o recibir aumentos salariales por lealtad . [8]
La ausencia de mandos intermedios no impide la adopción y el mantenimiento de procedimientos de trabajo obligatorios, incluidos los procedimientos de control de calidad . Sin embargo, debido a que se asignan importantes responsabilidades a los propios miembros del equipo, si un equipo llega colectivamente a la conclusión de que los procedimientos que está siguiendo están obsoletos o podrían mejorarse, es posible que pueda cambiarlos. En algunos casos, esos cambios pueden requerir la aprobación de la dirección ejecutiva o de los clientes (pensemos, por ejemplo, en una agencia digital que produce sitios web personalizados para clientes corporativos). Si la dirección ejecutiva no participa en la decisión, o simplemente la aprueba, podría tratarse de un ejemplo de toma de decisiones por consenso o de democracia en el lugar de trabajo a nivel de equipo (o grupo de equipos, si varios equipos participan en la decisión).
El ejemplo más destacado de una empresa con equipos autogestionados es Valve , que también tiene líderes de equipo rotativos, no permanentes, a los que Valve llama "colaboradores de grupo", en reconocimiento del hecho de que contribuir individualmente y liderar en Valve forman un espectro, no una dicotomía binaria. [9] Generalmente, el período de un colaborador de grupo en Valve es como máximo un proyecto, después del cual (voluntariamente) vuelven a ser colaboradores individuales. [9] Valve también permite a los miembros del equipo trabajar en lo que les parezca interesante. Esto se conoce como asignación abierta y significa que los empleados pueden cambiar de equipo en cualquier momento, sin hacer preguntas; todos los escritorios tienen ruedas para que esto sea fácil. [10] Sin embargo, debido a que las nuevas ideas pueden requerir recursos significativos, alguien con una nueva idea puede necesitar persuadir a varios de sus compañeros de trabajo para que se unan a él para crear un nuevo equipo y alcanzar la "masa crítica" necesaria para que la nueva idea se haga realidad. [10]
El cofundador de Valve ha admitido que tiene problemas por no detectar malas decisiones a tiempo debido a la falta de controles internos y de gerentes. [9] El profesor Cliff Oswick de Cass Business School , que ha estudiado Valve y otros ejemplos de "falta de liderazgo", cree que Valve funciona porque contrata a personas de alto calibre que encajan bien en un entorno sin líderes y porque se fundó como una organización plana desde el principio, de modo que los nuevos empleados siempre sabían en qué se estaban metiendo. [10] Sin embargo, advierte que el sistema de clasificación de pilas basado en revisión por pares que Valve utiliza para determinar la remuneración de los empleados podría volverse problemático si en el futuro Valve se queda sin efectivo. [10]
Otros ejemplos de empresas con equipos autogestionados incluyen los siguientes:
En tecnología, el desarrollo ágil implica que los equipos se autogestionen en gran medida (aunque el desarrollo ágil todavía se practica comúnmente dentro de una organización jerárquica, lo que significa que ciertos tipos de decisiones, como contratar, despedir y aumentar los salarios, siguen siendo prerrogativa de los gerentes). En Scrum , un marco ágil, los miembros del equipo asignan el trabajo que se debe realizar entre ellos, ya sea por elección libre o por consenso. El rol de Scrum Master en Scrum no es un rol de gestión como tal, sino un rol que implica ayudar a eliminar obstáculos para el progreso y garantizar que todas las partes, dentro y fuera del equipo, respeten el marco básico de Scrum; ambos aspectos del rol son más parecidos a la facilitación que a la microgestión de arriba hacia abajo . Los marcos ágiles como Scrum también han comenzado a usarse en empresas y organizaciones no tecnológicas.
Basándose en el famoso ensayo de Jo Freeman La tiranía de la falta de estructura , Klint Finley ha argumentado que las empresas "sin jefes" como Valve podrían sufrir problemas relacionados con el manejo apropiado de las quejas , la formación de camarillas informales, el " poder blando " de los empleados populares, actitudes poco profesionales y sexistas y la falta de diversidad en el lugar de trabajo . [14]
Suzanne J. Baker sostiene que pueden surgir nuevas dinámicas de poder que socaven la igualdad que ofrece un contexto no jerárquico. Cuando una organización decide dejar de valorar el puesto de una persona, Baker sugiere que pueden surgir nuevas jerarquías basadas en el tipo de personalidad, el conjunto de habilidades y el estilo de comunicación. Si estas jerarquías no se reconocen, es mucho más difícil abordar el surgimiento de una nueva jerarquía porque permanecen implícitas o no se detectan. [15]
Mark Henricks, periodista de negocios y crítico de la organización plana, sostiene que "cuando hay muy poca jerarquía, las decisiones no se toman o se toman de manera incorrecta por empleados que carecen de experiencia, responsabilidad o motivación para hacer el trabajo de los gerentes ausentes". [16]