La motivación de los empleados es un impulso intrínseco e interno que impulsa a realizar el esfuerzo y la acción necesarios en las actividades relacionadas con el trabajo. Se ha definido ampliamente como las "fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, el nivel de esfuerzo de una persona y el nivel de persistencia de una persona ". [1] Además, "la motivación puede considerarse como la voluntad de gastar energía para lograr un objetivo o una recompensa. La motivación en el trabajo se ha definido como 'la suma de los procesos que influyen en la activación, la dirección y el mantenimiento de los comportamientos relevantes para los entornos de trabajo'". [2] Los empleados motivados son esenciales para el éxito de una organización, ya que los empleados motivados generalmente son más productivos en el lugar de trabajo. [3]
La motivación es el impulso que tiene un individuo en un trabajo o actividad para alcanzar un objetivo final. Existen múltiples teorías sobre la mejor manera de motivar a los trabajadores, pero todas coinciden en que una fuerza laboral bien motivada significa una fuerza laboral más productiva.
Frederick Winslow Taylor fue uno de los primeros teóricos que intentó comprender la motivación de los empleados. Su teoría de la gestión científica , también conocida como taylorismo, analiza la productividad de la fuerza laboral. La teoría básica de la motivación de Taylor es que los trabajadores están motivados por el dinero. Él veía a los empleados no como individuos, sino como partes de una fuerza laboral más grande; al hacerlo, su teoría enfatiza que dar a los empleados tareas individuales, proporcionarles las mejores herramientas y pagarles en función de su productividad era la mejor manera de motivarlos. La teoría de Taylor se desarrolló a fines de la década de 1890 y todavía se puede ver hoy en día en las industrias de ingeniería industrial y fabricación. [4]
A mediados de la década de 1920, otro teórico, Elton Mayo , junto con Fritz Roethlisberger y William Dickson de la Escuela de Negocios de Harvard, comenzaron a estudiar la fuerza laboral. Su estudio de Hawthorne Works lo llevó a descubrir el efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne es la idea de que las personas cambian su comportamiento como reacción al ser observadas. Mayo descubrió que la productividad de los empleados aumentaba cuando sabían que los estaban observando. También descubrió que los empleados estaban más motivados cuando se les permitía dar su opinión sobre sus condiciones de trabajo y esa opinión era valorada. La investigación y las teorías motivacionales de Mayo fueron el comienzo de la escuela de relaciones humanas de la administración.
Sin embargo, hoy en día existen estudios y se realizan revisiones sistemáticas para averiguar si el efecto Hawthorne existe y el nivel de impacto que puede tener bajo ciertas condiciones. [5]
El diseño del puesto de trabajo de un empleado puede tener un efecto significativo en su motivación laboral. El diseño del puesto de trabajo incluye el diseño de puestos de trabajo que generen una tarea desafiante e interesante para el empleado y que sean eficaces y eficientes para realizar el trabajo. [6] Cuatro enfoques para el diseño del puesto de trabajo son:
Varios estudios validan la eficacia de utilizar técnicas de diseño de puestos para aumentar la motivación de los empleados. Un estudio realizado por Campion y Thayer [8] utilizó un cuestionario de diseño de puestos para determinar cómo los diseños de puestos que fomentaban la motivación afectaban a los empleados. Campion y Thayer [8] descubrieron que los trabajos con más características motivacionales requieren menos esfuerzo, un mejor bienestar y menos problemas de salud. El estudio también descubrió que los trabajos que puntuaban alto en la subescala motivacional del cuestionario contenían empleados que estaban más satisfechos y motivados, tenían una calificación más alta en cuanto al desempeño laboral y tenían menos ausencias. [8] Hackman. [9] realizó un estudio relacionado con el rediseño del trabajo y cómo el rediseño del trabajo podría mejorar la productividad y la motivación a través de la ampliación o enriquecimiento del trabajo. Los resultados del estudio encontraron que rediseñar un trabajo puede mejorar la calidad del producto o servicio que se proporciona, aumentar la cantidad de trabajo y puede aumentar la satisfacción y la motivación en el trabajo. [9] El último estudio sobre el diseño de puestos fue realizado por Dunham, [10] que quería determinar si existía una relación entre las características del diseño del trabajo y la capacidad laboral y los requisitos de compensación. Dunham [10] creía que las organizaciones estaban pasando por alto los requisitos de capacidad laboral y la remuneración cuando ampliaban o enriquecían los puestos de trabajo de los empleados. El estudio descubrió que las organizaciones no estaban teniendo en cuenta los mayores requisitos de capacidad laboral que implican los enriquecimientos o ampliaciones de puestos de trabajo ni tampoco estaban aumentando la remuneración de los empleados a los que se les asignaban tareas adicionales o tareas más complejas. [10]
El uso de recompensas como motivadores divide la motivación de los empleados en dos categorías: motivación intrínseca y extrínseca . Las recompensas intrínsecas son recompensas psicológicas internas, como una sensación de logro o de hacer algo porque te hace sentir bien. Las recompensas extrínsecas son recompensas que otras personas te dan, como dinero, cumplidos, bonificaciones o trofeos. Esto se aplica a la teoría científica de Douglas McGregor que formó la teoría X, [11] que se aplica a los deseos extrínsecos de los empleados. La base de la motivación es la estructura de supervisión y el dinero. La teoría científica se basa en el argumento de que los empleados no quieren trabajar, por lo que se les debe obligar a hacer su trabajo y se les debe tentar con una compensación monetaria. La teoría Y, también derivada de la teoría de McGregor, dice que los empleados están motivados por una recompensa intrínseca o personal. [11] Con esta teoría se pueden utilizar diferentes factores para aumentar el beneficio intrínseco que los empleados reciben en su trabajo.
Se han realizado muchos estudios sobre cómo la motivación se ve afectada por las recompensas, lo que da como resultado resultados contradictorios e inconsistentes. Pierce, Cameron, Banko y So [12] realizaron un estudio para examinar cómo las recompensas extrínsecas afectan la motivación intrínseca de las personas cuando las recompensas se basan en criterios de rendimiento cada vez más altos. Pierce et al. [12] descubrieron que recompensar a las personas por alcanzar un nivel graduado de rendimiento, que se volvía cada vez más difícil, pasaban más tiempo en las actividades del estudio y experimentaban un aumento en la motivación intrínseca. Los participantes que no fueron recompensados en absoluto o solo fueron recompensados por mantener un nivel constante de rendimiento experimentaron menos motivación intrínseca. [12] Otro estudio que examinó los efectos de las recompensas extrínsecas en la motivación intrínseca fue realizado por Wiersma. [13] Wiersma [13] realizó un metanálisis para resumir los resultados inconsistentes de estudios anteriores. El metanálisis de Wiersma [13] concluyó que cuando las recompensas extrínsecas se otorgan por casualidad, reducen la motivación intrínseca. Este resultado se sustenta cuando la conducta de la tarea se mide durante un período de tiempo libre. [13] Sin embargo, no se sustenta cuando el desempeño de la tarea se mide cuando la recompensa extrínseca está en efecto. [13] Wiersma [13] también encontró que estos resultados no se pueden generalizar a todas las situaciones. Un estudio realizado por Earn [14] también examinó los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca. Earn [14] quería saber si las recompensas extrínsecas afectaban la motivación intrínseca de una persona en función del locus de control del sujeto. Earn [14] encontró que los aumentos salariales reducían la motivación intrínseca para los sujetos con un locus de control externo, mientras que los aumentos salariales aumentaban la motivación intrínseca para los sujetos con un locus de control interno. El estudio también encontró que cuando el aspecto controlador de la recompensa extrínseca se hacía pertinente al hacer que la remuneración dependiera de una cierta cantidad de desempeño, una remuneración más alta socavaba la motivación intrínseca de los sujetos y su locus de control no era relevante. [14]
El modelo de características del puesto de trabajo (JCM), diseñado por Hackman y Oldham, intenta utilizar el diseño del puesto de trabajo para mejorar la motivación intrínseca de los empleados. Demuestran que cualquier puesto de trabajo puede describirse en términos de cinco características clave: [15] [16]
El JCM vincula las dimensiones fundamentales del trabajo enumeradas anteriormente con estados psicológicos críticos que dan como resultado una mayor motivación intrínseca del empleado. Esto forma la base de esta "fuerza de crecimiento-necesidad del empleado". Las dimensiones fundamentales enumeradas anteriormente se pueden combinar en un único índice predictivo, llamado Puntuación de potencial motivador .
1. Aumentar la participación de los empleados mediante la implementación de "círculos" de control de calidad . Los círculos de control de calidad involucran a un grupo de cinco a diez empleados que se reúnen para resolver problemas relacionados con el trabajo, como reducir costos, resolver problemas de calidad y mejorar los métodos de producción. [17] Otros beneficios de los círculos de control de calidad incluyen una mejor relación entre los empleados y la gerencia, un mayor compromiso individual y más oportunidades para la expresión y el desarrollo personal de los empleados. [17]
Un estudio de Marks et al. [17] se centró en evaluar el efecto que los círculos de calidad tenían en los empleados participantes y descubrió que las actitudes de los empleados que participaban en círculos de calidad se veían influidas en las áreas relacionadas con la participación, la toma de decisiones y la comunicación grupal. Aunque la comunicación grupal se veía influida, la comunicación a través de la organización en su conjunto no lo estaba, ni tampoco la responsabilidad personal de los empleados por su trabajo. Los resultados de este estudio sugieren que los círculos de calidad pueden proporcionar a los empleados un apoyo informativo y social que puede ayudar a aumentar su motivación.
2. Aumentar la motivación a través de la participación de los empleados mediante el uso de la gestión de libro abierto. La gestión de libro abierto es cuando una empresa comparte datos financieros importantes con los empleados. [18] Compartir la información empodera a los empleados al depositar confianza en ellos. [18] Los empleados se involucran personal y significativamente con la organización más allá de simplemente realizar sus tareas asignadas, lo que aumenta su motivación y producción . [18] La gestión de libro abierto es un proceso de cuatro pasos. [18] El primer paso implica que los empleadores compartan datos financieros con sus empleados. Los empleados necesitan saber cómo le va financieramente a la empresa, en su conjunto. A continuación, los empleadores deben enseñar a sus empleados cómo leer e interpretar los datos financieros. Los empleados pueden ver todos los datos que una empresa les proporciona; sin embargo, para comprender los datos, deben saber cómo interpretar los números. En tercer lugar, los empleados deben estar capacitados para realizar los cambios y tomar las decisiones necesarias para el éxito de la organización. Los empleadores deben tratar a sus empleados como socios para promover una mayor motivación de los empleados. El último paso implica que los empleadores paguen a sus empleados una parte justa de las ganancias a través de bonificaciones e incentivos. Los números de bonificación deben estar asociados a números que los empleados vean regularmente y que puedan influir en los datos financieros. [18] Con estos pasos en mente, la fricción entre empleados y entre empleados y gerencia se puede reducir drásticamente.
Para que cualquier programa de participación de los empleados tenga éxito deben existir cuatro factores: [19]
“La motivación laboral es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como fuera del ser de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y determinar su forma, dirección, intensidad y duración” (Pinder, 1998, p. 11). [20]
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es la percepción que tiene un empleado de cómo se mantiene un equilibrio adecuado entre el tiempo personal, el cuidado de la familia y el trabajo con un mínimo de conflictos. [21] Los empleadores pueden utilizar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal como una técnica de motivación mediante la implementación de programas de calidad de vida laboral. Ejemplos de dichos programas incluyen el horario flexible , el bienestar en el lugar de trabajo y el apoyo familiar. Los horarios de trabajo flexibles pueden permitir que un empleado trabaje cuando pueda, siempre que se trabaje una cierta cantidad de horas por semana y algunos empleadores permiten a sus empleados trabajar desde casa. [22] A veces, los empleadores utilizan horarios flexibles que permiten a los empleados llegar al trabajo cuando lo deseen dentro de límites específicos. [23] Un programa de bienestar puede implicar tener un gimnasio, ofrecer asesoramiento o incluso tener programas establecidos para ayudar a los empleados a perder peso o dejar de fumar cigarrillos. [22] Los programas de apoyo familiar implican ayuda con la crianza de los hijos, el cuidado de los niños y algunos programas permiten a los empleados ausentarse por motivos familiares. [22]
Un estudio encontró que los hombres a menudo se identifican con su carrera y roles laborales, mientras que las mujeres a menudo se identifican con los roles de madre, esposa, amiga e hija. [21] La Fundación Sloan encontró que, aunque las mujeres disfrutan trabajando tanto como los hombres, las mujeres prefieren trabajar de noche y los fines de semana si necesitan recuperar tiempo en lugar de reducir sus horas. [24] Un estudio realizado por la Alliance for Work-Life Progress encuestó a los empleados para averiguar el tipo de flexibilidad laboral que los empleados dicen que les gustaría utilizar en el año siguiente. [25] Burrus et al. [25] encontraron que el 71 por ciento de las personas quieren una oportunidad ocasional para ajustar su horario, el 57 por ciento quiere trabajar desde un lugar distinto a su oficina, el 73 por ciento quiere hacer oficial su acuerdo de flexibilidad laboral y el 12 por ciento quiere trabajar menos horas.
Compromiso de los empleados
Un empleado motivado se involucra en su lugar de trabajo. El compromiso de los empleados es una parte importante del éxito de una organización. Las investigaciones han demostrado que las organizaciones con empleados comprometidos tienen márgenes de beneficio tres veces mayores en comparación con las organizaciones con empleados desconectados. [26] La rentabilidad para los accionistas, los ingresos operativos y el crecimiento de los ingresos también han tenido un mayor rendimiento financiero en las organizaciones con empleados comprometidos. [26] Además, el compromiso de los empleados está vinculado a un menor ausentismo dentro de una organización. [26] Los empleadores que practican técnicas de motivación y compromiso de los empleados en su organización probablemente verán un aumento en el rendimiento general de la empresa.
Abraham Maslow consideraba que la motivación se basaba en una jerarquía de necesidades , de las cuales una persona no puede pasar al siguiente nivel de necesidades sin satisfacer el nivel anterior. La jerarquía de Maslow comienza en el nivel más bajo de necesidades, las necesidades fisiológicas básicas. [27] Las necesidades fisiológicas básicas incluyen aire , agua y comida . Los empleadores que pagan al menos un salario mínimo vital satisfarán estas necesidades básicas de los empleados [28] El siguiente nivel de necesidades se conoce como necesidades de seguridad y protección. [27] Este nivel incluye necesidades como tener un lugar para vivir y saber que uno está seguro. Los empleadores pueden satisfacer estas necesidades asegurándose de que los empleados estén a salvo de peligros físicos, verbales y/o emocionales y tengan una sensación de seguridad laboral . [28] El tercer nivel de necesidades es la afiliación social y la pertenencia. [27] Esta es la necesidad de ser sociable, tener amigos y sentirse parte y amado. Implementar programas de participación de los empleados puede ayudar a satisfacer la necesidad de pertenencia. [28] Las recompensas como reconocer las contribuciones de un empleado también pueden satisfacer estas necesidades sociales y de amor. [28] El cuarto nivel de la jerarquía son las necesidades de autoestima. [27] Este nivel se describe como sentirse bien con uno mismo y saber que la vida tiene sentido, valor y un propósito. Los empleadores deben utilizar la técnica de diseño de puestos de trabajo para crear puestos de trabajo que sean importantes y apreciados por el empleado. [28] Maslow denominó a estas primeras cuatro necesidades como necesidades D (deficientes).
El último nivel que Maslow describió se llama autorrealización . [27] Maslow lo llamó la Necesidad B (ser). Este nivel se refiere a las personas que alcanzan sus estados potenciales de bienestar. Un empleador que se asegura de que un empleado esté en el trabajo correcto y tenga todas las demás necesidades satisfechas ayudará al empleado a realizar esta necesidad más alta. [28] "Maslow amplió aún más la autorrealización en cuatro necesidades: cognitiva, estética, autorrealización y autotrascendencia ". [29]
Frederick Herzberg desarrolló la teoría de dos factores de la motivación basada en satisfactores e insatisfactores. Los satisfactores son motivadores asociados con la satisfacción laboral, mientras que los insatisfactores son motivadores asociados con la higiene o el mantenimiento. [27] Los satisfactores incluyen el logro, la responsabilidad, el avance y el reconocimiento. Los satisfactores son todos motivadores intrínsecos que están directamente relacionados con las recompensas alcanzables por el desempeño laboral e incluso la naturaleza del trabajo en sí. [27] Los insatisfactores son motivadores extrínsecos basados en el entorno laboral e incluyen las políticas y la administración de una empresa, como la supervisión, los pares, las condiciones de trabajo y el salario. [27] Herzberg creía que satisfacer las necesidades de higiene y mantenimiento podría prevenir la insatisfacción, pero no contribuir a la satisfacción. [27] Herzberg también creía que los satisfactores tienen el mayor potencial para aumentar el rendimiento laboral. [27] Los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida son una forma de satisfactor que reconoce la vida del empleado fuera del trabajo, lo que, a su vez, ayuda a motivarlo. Mejorar un trabajo para hacerlo más interesante puede mejorar la satisfacción general que experimenta un empleado en el trabajo. Un factor de insatisfacción que los empleados observan es cómo se forman las relaciones con los colegas. [30] Los colegas juegan un papel importante en el lugar de trabajo, ya que todos interactúan a diario. Establecer relaciones de alta calidad con los compañeros puede mejorar extrínsecamente la motivación de los empleados. [30]
La teoría de la expectativa de la motivación fue establecida por Victor Vroom con la creencia de que la motivación se basa en la expectativa de los resultados deseados. [27] La teoría se basa en cuatro conceptos: valencia, expectativa, instrumentalidad y fuerza. [27] La valencia es el atractivo de las recompensas, resultados o incentivos potenciales. La expectativa es la creencia de una persona de que podrá o no alcanzar el resultado deseado. La instrumentalidad es la creencia de que un buen desempeño será bien recompensado. La fuerza es la motivación de una persona para actuar. [27] En general, las personas trabajarán duro cuando piensen que es probable que conduzca a las recompensas organizacionales deseadas. [31] Vroom pensaba que las personas están motivadas a trabajar hacia una meta si creen que la meta vale la pena y si perciben que sus esfuerzos contribuirán al logro de esa meta. [2]
Fuerza = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad
A medida que la gestión de las relaciones humanas se afianzó, aumentar la motivación intrínseca y prestar atención a las personas se convirtió en una preocupación mayor para los empleadores. Aumentar la motivación intrínseca podría lograrse a través de la teoría de establecimiento de objetivos de Edwin A. Locke . Los empleadores que establecen metas realistas y desafiantes para sus empleados crean motivación en los empleados. [32] Al permitir que los empleados se involucren en su trabajo y logren satisfacción al alcanzar una meta, puede incitarlos a querer seguir estableciendo nuevas metas para alcanzar nuevos éxitos y producir un rendimiento superior. [32] La teoría es lógica porque los empleados van a establecer metas más difíciles, pero las metas serán alcanzables con un mayor esfuerzo. Una vez que se encuentran en el patrón de establecer metas, los empleados también pueden desarrollar un compromiso con las metas, donde es más probable que se adhieran a los trabajos hasta que los terminen. [32]
Los empleados que trabajan junto con sus empleadores en el proceso de establecimiento de objetivos tienen el beneficio intrínseco de participar en las decisiones, lo que puede generar una mayor motivación, ya que están empoderados en su lugar de trabajo. [33] A medida que los empleados alcanzan estos objetivos establecidos personalmente, la gerencia puede reforzar esos esfuerzos mostrando reconocimiento por su éxito.
El Dr. Gary Latham colaboró con Edwin Locke para ampliar su teoría de la motivación basada en el establecimiento de objetivos con cinco principios clave diseñados para motivar el logro y la finalización de un objetivo en particular. Estos cinco principios clave se alinean estrechamente con la estrategia de establecimiento de objetivos SMART diseñada para definir la objetividad y la viabilidad. Los cinco principios clave son:
Integración de las teorías convencionales con las islámicas
La integración de las teorías de gestión occidentales con los principios islámicos, específicamente la Sharia Maqasid, para la motivación de los empleados implica armonizar los derechos y la dignidad individuales con los valores islámicos. Esta sinergia enfatiza la justicia social, el trato justo, el aprendizaje continuo y el liderazgo ético. Al alinear el desarrollo profesional, el trabajo en equipo, la motivación intrínseca, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el reconocimiento con los objetivos islámicos, las organizaciones pueden cultivar un lugar de trabajo que no solo priorice el bienestar individual, sino que también defienda dimensiones sociales y morales más amplias, fomentando la motivación de acuerdo con los principios islámicos. [34] Como resultado, Abdullah et al. (2023) han desarrollado un índice único de motivación de los empleados fusionando McClelland y la Sharia Maqasid en sus estudios.
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