El modelo organizativo , como se refiere el término a los sindicatos (y a veces a otras organizaciones de movimientos sociales), es una concepción amplia de cómo esas organizaciones deberían reclutar, operar y promover los intereses de sus miembros, aunque las funciones específicas del modelo son más detalladas y se analizan en profundidad a continuación. Por lo general, involucra a muchos organizadores a tiempo completo, que trabajan generando confianza y redes y líderes fuertes dentro de la fuerza laboral, y mediante campañas de confrontación que involucran a un gran número de miembros del sindicato. El modelo organizativo está fuertemente vinculado al sindicalismo de movimientos sociales y al sindicalismo comunitario. El modelo organizativo contribuye al debate sobre cómo los sindicatos pueden revertir la tendencia de disminución de la membresía, que están experimentando en la mayoría de las naciones industriales, [ cita requerida ] y cómo pueden recuperar parte del poder político, que el movimiento laboral ha perdido durante el siglo pasado.
El modelo organizativo se compara y contrasta con frecuencia con otros métodos de organización sindical, como el modelo de servicios . Existe desacuerdo en cuanto a la logística de la aplicación del modelo organizativo y si debería centrarse en organizar a los miembros existentes, reclutar nuevos miembros o ambos. La prominencia del modelo y el debate sobre su valor se ven principalmente en los Estados Unidos , Australia y el Reino Unido . [ cita requerida ]
El objetivo principal del modelo organizativo es dar poder directamente a los miembros del sindicato. El modelo organizativo en su forma ideal tiene las siguientes características:
El desarrollo del modelo organizativo es opuesto al modelo de servicio, y existen varias diferencias entre los dos modelos para la estructura sindical. [2] Edmund Heery, Melanie Simms, Dave Simpson, Rick Delbridge y John Salmon hablan sobre cómo en el modelo de servicio, "...la función del sindicato es brindar servicios colectivos e individuales a los miembros que dependen de la organización formal y su jerarquía de funcionarios para proporcionarles lo que necesitan". [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que el modelo organizativo es diferente del modelo de servicio porque se centra en hacer que los miembros del sindicato se sientan "empoderados", [1] en lugar de alienados de todo el proceso y entorno sindical. [1]
Jack Fiorito afirma que el modelo organizativo y el modelo de servicio no pueden considerarse separados y que es necesario prever la utilización de ambos modelos al mismo tiempo; [3] La investigación de Fiorito sobre los miembros de los sindicatos británicos mostró que "...un gran número de respuestas expresan reservas sobre el modelo organizativo o al menos sobre la dicotomía organización vs. servicio sugerida. Muchas de estas respuestas enfatizan la importancia del servicio como una ayuda para la organización (18%) o algo que los miembros esperan (23%)". [3] Fiorito cree que el modelo organizativo y el modelo de servicio no son mutuamente excluyentes en algunos casos; [3] hay algunos casos en los que los dos modelos podrían ser complementarios. [3] El debate sobre el modelo organizativo versus el modelo de servicio es generalizado y multifacético. [2] Incluso los objetivos del modelo organizativo son objeto de debate y desacuerdo. [2]
Según Bill Fletcher y Richard W. Hurd, los sindicatos que emplean el modelo organizativo a menudo intentan aplicar las tácticas anteriores en campañas "internas", [2] no sólo "externas" [2] . [2] De hecho, muchos sindicatos que emplean el modelo organizativo intentan ganar un mayor derecho a organizar a los trabajadores no sindicalizados presionando a un empleador utilizando la fuerza colectiva de los miembros actuales. Richard Hurd dice que "a lo largo de la década de 1980, el modelo organizativo se utilizó casi exclusivamente para aplicarlo a la organización interna"; [4] sin embargo, "... en 1995, el concepto de modelo organizativo se utilizó indiscriminadamente para referirse tanto a la organización interna para movilizar a los miembros como a la organización externa que promueve el activismo de base como una forma de generar apoyo para la representación sindical". [4]
Existe un debate sobre el papel adecuado del modelo organizativo y si debería centrarse en aplicaciones internas o externas. [2] Bob Carter habla de la diferencia entre la organización interna y la organización externa en el contexto de los primeros sindicatos británicos que utilizaron el modelo organizativo. [5] Carter dice que "... a pesar del mensaje central del modelo estadounidense -que la organización, más que el reclutamiento como tal, era lo principal- a los dirigentes se les dieron objetivos de reclutamiento individuales... poniendo énfasis no tanto en la naturaleza cambiante del sindicalismo sino simplemente en el reclutamiento a corto plazo". [5] Existe una aparente desconexión entre emplear el modelo organizativo principalmente con fines de reclutamiento y utilizar el modelo organizativo para facilitar mejores condiciones sindicales para los miembros preexistentes del sindicato. [5]
Según Fletcher y Hurd, no está claro exactamente qué constituye la organización interna y qué constituye la organización externa. [2] Jack Fiorito ofrece un argumento sobre la organización interna frente a la externa en el contexto de los sindicatos británicos. [3] Fiorito dice que la organización externa es "...organizar en nuevas áreas...", [3] mientras que la organización interna es "...reclutamiento en lugares donde el sindicato tiene reconocimiento..." [3] Fletcher y Hurd creen que el modelo de organización debería centrarse más en la organización externa que en la interna, [2] y citan "Organizing Locals" [2] como un buen ejemplo de cómo se podría lograr eso. [2]
Los sindicatos existían originalmente para organizar democráticamente a sus miembros y, durante sus primeros años de crecimiento, pusieron un fuerte énfasis en el reclutamiento activo y la acción militante de las bases, incluidas las huelgas. De ninguna manera siempre actuaron inequívocamente en interés de sus miembros, pero se los percibía como organizaciones que existían para luchar por la acción colectiva. Sin embargo, particularmente desde el final de la Segunda Guerra Mundial, los sindicatos han tendido cada vez más a actuar como proveedores de servicios para sus miembros: proporcionando asesoramiento legal, capacitación, etc., evitando la acción militante de masas. Durante los años 60, 70 y en adelante, esta tendencia se profundizó, con una densidad sindical entre la fuerza laboral cayendo todo el tiempo, hasta que pudo medirse entre el 10% y el 20% en muchos países industrializados. En el contexto de esta historia, el modelo organizativo no es en principio tanto una nueva concepción, sino un intento de recuperar la esencia del movimiento obrero .
En los años 1980, en Estados Unidos se hicieron varios intentos de compensar la caída de la afiliación sindical. [4] Richard Hurd afirma que, gracias a la adopción del "Organizing Institute" [4] en Estados Unidos, el modelo organizativo pudo extenderse a otros países, ya que "... sirvió como prototipo para Organizing Works de Australia y la Organizing Academy de Gran Bretaña". [4] Bob Carter explica la logística de cómo el modelo organizativo se extendió por todo el mundo. [5] Carter dice que "tras una visita a Estados Unidos del Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU), la influencia del enfoque organizativo se extendió a Australia y Nueva Zelanda y de nuevo a Gran Bretaña a través de MSF". [5] Carter afirma que el modelo organizativo empezó en Estados Unidos, pasó después a Australia y Nueva Zelanda y, después, al Reino Unido. [5] David Peetz y Barbara Pocock afirman que las formas en que estos diversos países implementaron el modelo organizativo fueron bastante diferentes, y que el modelo parecía ligeramente diferente en función de estas pequeñas discrepancias. [6]
Según Richard W. Hurd, la historia del modelo organizativo en los EE.UU. comenzó con el fracaso de una "ley laboral" [4] que no se aprobó en los años 1970. [4] Además, Hurd explica que los años 1980 fueron una época muy problemática para los sindicatos en los EE.UU. como resultado del "reinado antisindical de Ronald Reagan" [4] y de las "dobles recesiones". [4] Ambos factores contribuyeron a la disminución de la afiliación sindical que tan infamemente caracterizó al movimiento obrero en los EE.UU. en los años 1980. [4] De hecho, Hurd dice que "el movimiento obrero perdió más de una quinta parte de sus miembros del sector privado durante la primera mitad de los años 1980". [4] Por lo tanto, los sindicatos estadounidenses se vieron obligados a probar algunas tácticas nuevas con la esperanza de recuperar la afiliación que estaban perdiendo. [4]
En respuesta a esta crisis laboral, la AFL-CIO hizo muchos intentos de renovar su movimiento obrero en los años 1980, pero ninguno de ellos tuvo éxito. [4] Sin embargo, en 1988, una teleconferencia de sindicalistas organizada por la AFL-CIO reconoció el potencial del naciente modelo organizativo, le dio su nombre y decidió difundirlo por todo el movimiento sindical: este fue un elemento en la popularización del modelo. Después de la teleconferencia, la AFL-CIO, según Hurd, estableció el "Instituto de Organización", [4] y el objetivo del instituto era "capacitar a los organizadores sindicales". [4] Si bien, como sugiere Richard Hurd, los intentos de reavivar la llama de la afiliación sindical fueron en gran medida infructuosos, [4] en 1995, el ex presidente del SEIU John Sweeney fue elegido presidente de la AFL-CIO en la lista de New Voice, con una plataforma de difusión del modelo organizativo entre los miembros de la federación. Según Richard Hurd, cuando Sweeney asumió el poder, creó un "Departamento de Organización" [4] para mejorar la estrategia de emplear el modelo de organización en toda la AFL-CIO, [4] y alentó a los sindicatos a comenzar a "dedicar el 30% de sus presupuestos al reclutamiento". [4] El grado de éxito de esto es discutido, y algunos sugieren que ha cambiado más la retórica que cualquier otra cosa, pero al menos tuvo algún efecto. Richard Hurd sugiere que "la realidad es que los sindicatos nacionales individuales determinan sus propias asignaciones de recursos y desarrollan sus propios programas de organización", [4] pero "la mayoría de los sindicatos han aumentado la financiación de sus departamentos de organización, y muchos han dedicado recursos sustanciales a la iniciativa". [4] Así es como la AFL-CIO intentó implementar el modelo de organización en respuesta a la crisis de membresía.
A mediados de los años 1980, el sindicato SEIU se encontró en un estado de crisis similar. Un período de intenso debate interno dio lugar a la opinión de que era necesario un programa radical para reconstruir el sindicato y hacerlo relevante para los miembros actuales y potenciales. La campaña Justicia para los Conserjes se lanzó como la punta de lanza organizativa del intento del SEIU de revitalizar su membresía; comenzó en Denver, Colorado , en 1985. Además de la campaña Justicia para los Conserjes, según Jennifer Jihye Chun, por la misma época, el SEIU también participó en campañas para "trabajadores de atención domiciliaria" [7] en Los Ángeles. [7] Chun dice que "A través de una combinación de estrategias de organización de base agresivas, una campaña de acción política enfocada y movilizaciones masivas de trabajadores, los organizadores del SEIU pudieron inscribir a 15.000 trabajadores". [7 ]
Siguiendo las líneas descritas anteriormente, el SEIU ha experimentado un enorme crecimiento de su afiliación y un número significativo de victorias públicas de alto perfil para los trabajadores (aunque una parte del crecimiento de la afiliación del SEIU ha sido resultado de fusiones, como la de 1199). Las tácticas y estrategias del SEIU y de Justice for Janitors van más allá del modelo de organización que, como se ha descrito, es un enfoque de organización y campaña a nivel local. Se aplica a una campaña para el reclutamiento de miembros y líderes a nivel de empresa o ciudad. Otros aspectos de las estrategias del SEIU son nacionales o internacionales. Por ejemplo, la campaña para lograr una cobertura de toda la industria en una amplia base geográfica –es decir, organizar a los conserjes no sólo dentro de un edificio sino en toda una ciudad, estado y, finalmente, en todo Estados Unidos– o la defensa de las fusiones sindicales.
Después de una ola de disturbios industriales masivos y aumentos sin precedentes en salarios y condiciones durante la década de 1970, el movimiento sindical se restringió en sus demandas y formó parte del aparato oficial del gobierno durante el período del Acuerdo neocorporativista liderado por el ALP (1983-96). Según Bob Carter y Rae Cooper , el ALP y el ACTU formaron el "Acuerdo" [8] al establecer una "relación" formal entre sí [8]. Si bien los sindicatos se habían fusionado antes del Acuerdo, y el Consejo Australiano de Sindicatos había absorbido a otros consejos industriales de menor importancia, el período del acuerdo y el posterior período de negociación empresarial alentaron las fusiones en supersindicatos. Estos supersindicatos a menudo borraron las identidades y lealtades de los sindicatos pequeños anteriores (tanto de la "izquierda" como de la "derecha" del movimiento sindical) y crearon sindicatos con una cultura interna relativamente artificial. A menudo, el sindicato más grande en la fusión impuso su cultura interna a las otras divisiones del nuevo sindicato. Además, durante el período de fusiones, se rompieron los vínculos tradicionales entre los afiliados, los organizadores locales, los funcionarios industriales, las secciones y las cúpulas de los sindicatos, lo que representó un desafío para el movimiento sindical. Según Bob Carter y Rae Cooper, el período del Acuerdo fue muy perjudicial para los sindicatos, y los supersindicatos no hicieron nada drástico para mejorar las condiciones de los sindicatos. [8]
Bob Carter y Rae Cooper afirman que las décadas de 1980 y 1990 fueron particularmente malas para los sindicatos australianos. [8] Según Carter y Cooper, la caída de la afiliación sindical fue peor, durante las décadas de 1980 y 1990, en Australia que en el Reino Unido. [8] Carter y Cooper explican que la caída de la afiliación en los sindicatos australianos fue el resultado del "...enfoque antisindical proactivo..." [8] por parte del "...gobierno federal de coalición conservador...", [8] junto con otros "...cambios estructurales en el mercado laboral". [8] Peetz y Pocock afirman que durante las décadas de 1980 y 1990, los sindicatos tuvieron que lidiar con "...hostilidad abierta..." [6] y "...sucesivas piezas de legislación..." [6] que fueron perjudiciales para su afiliación y su crecimiento. [6]
La respuesta a esta crisis sindical en Australia es el programa Organizing Works , que se creó en 1994 para reclutar organizadores entre los miembros de los sindicatos y los estudiantes universitarios. El programa Organizing Works, en Australia, se creó después de que representantes de los sindicatos australianos visitaran los EE. UU. y observaran el modelo de organización en la práctica. [8] Organising Works es un programa relativamente único en Australia, ya que combina una formación explícita en sindicalismo con un sistema de aprendizaje con sindicatos específicos. Bob Carter y Rae Cooper afirman que Organizing Works tuvo éxito en la difusión del mensaje del modelo y en el reclutamiento de nuevos miembros para los sindicatos, [8] y, en general, los sindicatos australianos estaban más comprometidos con el modelo de organización que los sindicatos británicos. [8] David Peetz y Barbara Pocock afirman que en los primeros seis años del Programa Organizing Works en Australia, "... había producido más de 300 aprendices..." [6] Carter y Cooper hablan del "Community and Public Sector Union (CPSU)" [8] como uno de los principales sindicatos australianos que implementaron el modelo organizativo a gran escala en respuesta al declive sindical. [8] Peetz y Pocock hablan sobre el informe " Unions@Work " [6] que se publicó para sindicatos en 1999, [6] que incluso continuó la misión del programa Organizing Works. [6] Peetz y Pocock enfatizan que el modelo organizativo se implementó de manera diferente en diferentes sindicatos australianos y que los aspectos del modelo organizativo que se implementaron diferían según el sindicato. [6]
Según Bob Carter y Rae Cooper, el Reino Unido atravesó varias décadas de incertidumbre para los sindicatos. [8] En concreto, las condiciones de los años 1970 a 1990 en el Reino Unido fueron particularmente propensas a condiciones hostiles para los sindicatos. [8] Carter y Cooper afirman que los sindicatos británicos, como el "Trades Union Congress (TUC)" [8] tuvieron que hacer frente a la "hostilidad del gobierno" [8] y a la "pérdida de puestos de trabajo". [8] En respuesta a las condiciones desfavorables para los sindicatos, según Carter y Cooper, el TUC intentó implementar el modelo de "servicios" [8] , pero no logró proporcionar mejoras mensurables en el movimiento laboral o en la "membresía". [8] Según Bob Carter, el "primer sindicato británico importante" [5] que empleó el modelo organizativo fue " Manufacturer, Science and Finance (MSF)", [5] no necesariamente el TUC. [5] Bob Carter y Rae Cooper afirman que la MSF era un sindicato combinado, que se formó a partir de la "Asociación de Personal Científico, Técnico, Gerencial y de Supervisión (ASTMS)" [8] y el "Personal de Asesoramiento Técnico (TASS)". [8] Bob Carter dice que cuando ASTMS y TASS se unieron para formar la MSF, la organización fusionada se parecía más a ASTMS que a TASS. [5] Según Carter y Cooper, la historia de la ASTMS mostró que era "...una forma de organización mucho más flexible", [8] mientras que TASS era más "comunista". [8] Carter afirma que la MSF comenzó a implementar la "política de la MSF Organising Works " [5] en 1996. [5] Carter sostiene que la implementación del modelo organizativo por parte de la MSF se produjo después de que intentaran "Reforzar una cultura de servicio...", [5] que, en general, no fue muy exitoso. [5] Es por eso que cambiaron su estrategia hacia el uso del modelo organizativo, en lugar del modelo de servicio. [5] Sin embargo, según Carter, MSF tuvo muchos problemas a raíz de la adopción del modelo, como el hecho de que "fue concebido e implementado desde arriba hacia abajo... sin una amplia discusión en el sindicato". [5] Carter ve esto como un problema fundamental planteado por el modelo de organización, y cree que debe superarse para que sea eficaz. [5]
Carter afirma que en ese mismo período también se produjo el "lanzamiento del proyecto del Nuevo Sindicalismo de la TUC en 1996". [5] Ambos sindicatos, MSF y la TUC, estaban aplicando nuevas políticas de empleo del modelo organizativo en un intento de revitalizar las condiciones de sus sindicatos. [5] En el Reino Unido, los años 90 estuvieron especialmente orientados a la experimentación y la reorientación del mercado laboral para que volviera a ser influyente. [5] Carter y Cooper cuestionan el éxito que tuvo el Proyecto del Nuevo Sindicalismo a la hora de facilitar el crecimiento y la organización de los sindicatos. [8] Carter y Cooper sugieren que uno de los principales problemas del Nuevo Sindicalismo era que estaba demasiado centrado en la negociación con el "empleador", [8] en lugar de centrarse únicamente en los objetivos de los trabajadores. [8] Carter y Cooper afirman que la TUC no tenía ningún poder real sobre sus "afiliados", [8] excepto dar un buen ejemplo y esperar que los sindicatos afiliados siguieran su ejemplo aplicando el modelo organizativo. [8]
En 1998, el Congreso de Sindicatos Británicos (TUC) inauguró una Academia de Organización para cumplir una función similar a la del Instituto de Organización de la AFL-CIO en los EE. UU. (o el programa Organising Works de la ACTU en Australia). Carter y Cooper cuestionan el éxito de la Academia en la difusión del modelo de organización debido a la falta de "aprendices" [8] de algunos sindicatos. [8] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que, si bien la difusión del modelo de organización era el objetivo principal de la Academia, en realidad la Academia estaba dedicada a ayudar a las personas tradicionalmente subrepresentadas en los sindicatos, como las "mujeres" [1] y los "jóvenes" [1] o aquellos con empleos "no estándar" [1] . [1] Si bien los graduados de la Academia han producido resultados positivos [9] , en general el modelo no se ha implementado en el Reino Unido con el mismo compromiso integral con el que lo han hecho algunos sindicatos en los EE. UU. Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que los sindicatos del Reino Unido tienen más probabilidades de adoptar el modelo de organización si están o han estado afiliados a "la Academia", [1] por lo que la Academia ha tenido un impacto mensurable en la implementación del modelo de organización dentro del Reino Unido [1].
Los autores de las relaciones laborales se preguntan si la transferencia del modelo organizativo del SEIU ha sido fiel o si se ha adoptado una versión diluida y menos radical. Sarah Oxenbridge, por ejemplo, escribe que "la organización comunitaria y los métodos del modelo organizativo proporcionaron los medios por los cuales los sindicalistas californianos pusieron en práctica sus filosofías y estrategias de 'sindicalismo de movimiento social', a diario (véase Heery 1998). Sin embargo, puede ser que la mayoría de los sindicalistas británicos vean en cambio el modelo organizativo como -más simplemente- una gama de tácticas de reclutamiento , y elijan entre ellas". [10] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon han aislado varios aspectos del modelo organizativo que es probable que aparezcan en el Reino Unido, a saber, "el reclutamiento uno a uno", [1] y "las peticiones, encuestas y manifestaciones". [1] Heery Simms, Simpson, Delbridge y Salmon enfatizan que estos son sólo algunos de los aspectos centrales del modelo organizativo, no todos. [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que los sindicatos británicos tienen más probabilidades de emplear el modelo organizativo, en lugar del modelo de servicio, si son más grandes y están más abiertos a la influencia de "otros países". [1]
Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, los sindicatos británicos tienden a centrarse más en la base ideológica del modelo organizativo que en sus aplicaciones prácticas. [1] Jack Fiorito afirma que la adaptación del modelo organizativo en el Reino Unido tiene algunas características muy específicas que pueden o no verse en otros países. [3] Fiorito enumera "...menor dependencia del personal remunerado y niveles de cuotas mucho más bajos en los sindicatos del Reino Unido..." [3] como características importantes del modelo organizativo en el Reino Unido . [3] Fiorito realizó una investigación exhaustiva sobre la condición de los sindicatos británicos en la década de 2000, [3] que demostró que el modelo organizativo fue influyente en los sindicatos británicos en la década de 2000. [3] Cuando Fiorito entrevistó a los miembros de los sindicatos del Reino Unido durante este período, "casi la mitad de los encuestados (45%) dijeron voluntariamente que su sindicato estaba adoptando el OM", [3] que es la abreviatura de Fiorito para el modelo organizativo. [3] El modelo organizativo estaba presente en muchos sindicatos británicos en la década de 2000, y los trabajadores eran conscientes de su presencia. [3] Los miembros de los sindicatos británicos en gran medida sintieron que el modelo organizativo era un buen modelo para implementar en sus sindicatos, y estaban satisfechos con sus resultados. [3] Fiorito afirma que "Aunque el OM varía un poco en significado, una gran mayoría de sindicalistas siente que su sindicato está realmente comprometido con el reclutamiento y la organización de nuevos miembros...". [3]
El sindicato general irlandés SIPTU creó una unidad organizativa en 2004 y su presidente, Jack O'Connor , se fijó como objetivo la transformación de SIPTU –hasta entonces firmemente comprometido con una agenda de servicios– en un sindicato organizador. SIPTU también está tratando de aprender de la experiencia de SEIU. Queda por ver cómo (y si) un compromiso con el modelo organizativo del sindicalismo puede conciliarse con el apoyo tradicional del sindicato a la " cooperación social " nacional.
El sindicato de trabajadores del transporte y generales (T&G) ha empezado a dar algunos de los pasos más serios que han dado los sindicatos británicos más importantes para aprender de las estrategias del SEIU, aunque algunos sindicatos más pequeños (como Community ) llevan varios años aplicando el modelo organizativo. En 2005, el T&G lanzó una campaña de Justicia para los trabajadores de la limpieza, que ha organizado a los trabajadores de Canary Wharf, el Parlamento y, hacia finales de año, del metro de Londres. En el primero de estos dos lugares, los trabajadores han conseguido mejoras salariales. Se han utilizado las tácticas del sindicalismo de movimientos sociales , en la medida en que los organizadores de la campaña han trabajado en estrecha colaboración con, por ejemplo, la Organización de Ciudadanos del Este de Londres (TELCO), que ha incorporado a miembros de grupos religiosos y otras secciones sindicales. Sin embargo, sigue habiendo dudas sobre el compromiso del T&G con la acción de los trabajadores de base, teniendo en cuenta cómo actuó el sindicato durante la huelga de Gate Gourmet.
Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que el modelo organizativo tiene varias ventajas clave que lo distinguen del modelo de servicio, como el hecho de que el modelo organizativo promueve campañas "sistemáticas", [1] proactivas y bien pensadas, que ayudan a que los objetivos del sindicato se logren de manera satisfactoria y pragmática. [1] En términos más generales, una de las ventajas obvias del modelo organizativo es que permite a los trabajadores involucrarse realmente en las campañas que los afectan más de cerca, promoviendo tanto la equidad como la igualdad. [1] Además, el modelo organizativo, a diferencia del modelo de servicio, prevé el futuro del sindicato al ampliar su apoyo de los trabajadores y darles un sentido de inversión en las funciones cotidianas del propio sindicato. [1] Bob Carter y Rae Cooper, en su investigación sobre los sindicatos británicos y su uso del modelo organizativo, afirman que, dentro de los propios sindicatos, hubo elogios para el modelo organizativo porque defendía el "...papel central de los sindicatos". [8] Esto quiere decir que los miembros del sindicato británico sentían que el modelo organizativo se ajustaba a lo que los sindicatos deberían hacer con respecto a sus miembros. [8]
Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon enumeran varias desventajas del modelo de organización sindical, siendo la más crítica el hecho de que el modelo es muy "intensivo en recursos", [1] tanto en términos de personas como de dinero. [1] Dado que el modelo de organización se basa, en esencia, en personas, más que en servicios, no puede ser eficaz sin personas que lo implementen y lo lleven a cabo. [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon hablan de "... casos de falta de apoyo o incluso de oposición a la organización dentro de los sindicatos". [1] Dado que el modelo de organización depende tanto de la motivación y la acción de los trabajadores, si los propios trabajadores se oponen a la implementación del modelo de organización, no puede ser eficaz. [1] Fletcher y Hurd sugieren que incluso si los miembros no se resisten a la adopción del modelo de organización, aún tienen que aprender a realizar tareas que antes realizaban los organizadores, y tiene que haber suficientes miembros activos para facilitar este tipo de acción. [2] Esta clara dependencia del apoyo y las acciones de los trabajadores es una desventaja del modelo organizativo, en comparación con el modelo de servicios, que, en su mayor parte, no requiere el apoyo de los trabajadores ni exige la acción de los mismos. [2] Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, "los empleadores suelen ser resistentes". [1] Los sindicatos que tienen que lidiar con este problema tendrían claramente dificultades para utilizar el modelo organizativo, ya que podría antagonizar aún más al empleador y erosionar cualquier relación existente previamente entre el empleador y el sindicato. [1]
Fletcher y Hurd afirman que los sindicatos también pueden enfrentar problemas de resistencia por parte del "personal" preexistente, [2] que puede dudar o incluso sospechar de la adopción del modelo organizativo. [2] Tratar con personal resistente sería una desventaja importante de utilizar el modelo organizativo, en oposición al modelo de servicio, al que el personal está acostumbrado y familiarizado. [2] Fletcher y Hurd afirman que, basándose en el hecho de que los sindicatos que emplean el modelo organizativo tienen que reasignar tareas y tomarse tiempo para capacitar a la gente, "... seguir el modelo organizativo crea más trabajo que apegarse al modelo de servicio". [ 2] Richard Hurd sostiene que el modelo organizativo puede, a veces, crear "... guerra continua..." [4] entre los trabajadores y el empleador, lo que es una desventaja porque existe una tendencia de los trabajadores "... a preferir la estabilidad en lugar de la lucha de clases en curso". [4] Si esta es realmente la mentalidad de los trabajadores, entonces sería difícil mantener realmente el modelo organizativo durante largos períodos de tiempo. [4] Fred Glass dice que "...un modelo organizativo del sindicalismo requiere un modelo organizativo de las comunicaciones laborales" [11] porque el modelo organizativo requiere una forma eficaz de compartir información con los trabajadores de forma rápida y eficiente. [11] Bob Carter, en relación con el modelo organizativo de los sindicatos británicos, se preocupa por el método de implementación y por si los trabajadores consienten o no en pasar de la prestación de servicios a la organización. [5] Carter dice que "Un modelo que se basa en el debate y la participación no puede introducirse con éxito sin discusión..." [5] Carter se preocupa por si los trabajadores forman parte o no del proceso de transición y si consienten o no todas las implicaciones que conlleva el modelo organizativo. [5]
La mayor parte de las críticas prácticas al modelo han surgido como críticas a la práctica del modelo por parte del SEIU y otros sindicatos organizadores, especialmente en Estados Unidos. Las críticas de la izquierda generalmente contrastan (explícitamente o no) el modelo organizativo con un modelo de base, en el que el estilo de organización confrontativo y la participación amplia de los miembros en las campañas se complementan con el poder de los miembros de base. Según Bob Carter y Rae Cooper, el modelo organizativo no es inherentemente "democrático". [8] En el modelo organizativo, los trabajadores no son tan activos como podrían serlo, y el personal sigue siendo responsable de muchos aspectos de la organización sindical. [8] Carter y Cooper creen que el modelo organizativo es bastante limitado en términos de su escala, y no puede iniciar un "... movimiento de clase trabajadora más amplio". [8]
Los críticos sostienen que el modelo organizativo no es adecuado para la tarea de los sindicatos en la economía global moderna. Dicen que los conflictos industriales del tipo que genera la organización son perjudiciales para las economías nacionales en las que ocurren: al aumentar la incertidumbre y elevar los salarios (costes laborales), harán que las economías sean menos atractivas para la inversión extranjera. Por lo tanto, los trabajadores sufrirán a largo plazo, ya que cuanto menos inversión haya, menos empleos habrá. La conclusión de quienes adoptan esta línea es que los sindicatos deberían enfatizar sus aspectos de servicio, en particular aquellos que contribuyen al bienestar del empleador y del empleado. Además, están las críticas formuladas por la derecha antisindical, que a menudo asocia la acción colectiva con la tiranía de los "grandes trabajadores", en contraste con el libre funcionamiento del mercado laboral capitalista.
Nota: el modelo organizativo es reivindicado por un grupo muy amplio de entidades, esta lista será meramente indicativa:
