Lean startup es una metodología para el desarrollo de negocios y productos que tiene como objetivo acortar los ciclos de desarrollo de productos y descubrir rápidamente si un modelo de negocio propuesto es viable; Esto se logra mediante la adopción de una combinación de experimentación basada en hipótesis comerciales , lanzamientos iterativos de productos y aprendizaje validado . Lean startup enfatiza los comentarios de los clientes sobre la intuición y la flexibilidad sobre la planificación. Esta metodología permite recuperarse de fallas con más frecuencia que las formas tradicionales de desarrollo de productos. [1]
Un elemento central de la metodología lean startup es la suposición de que cuando las empresas emergentes invierten su tiempo en la creación iterativa de productos o servicios para satisfacer las necesidades de los primeros clientes, la empresa puede reducir los riesgos de mercado y evitar la necesidad de grandes cantidades de financiación inicial para proyectos y productos costosos. lanzamientos y fracasos financieros. [2] [3] Si bien los eventos previos al lanzamiento pueden hacer o deshacer un nuevo negocio, es importante comenzar con el fin en mente, lo que significa pensar en la dirección en la que desea que crezca su negocio y cómo Coloque todas las piezas correctas en su lugar para que esto sea posible. [4]
Similar a los preceptos de manufactura esbelta y desarrollo de software esbelto , la metodología lean startup busca eliminar prácticas derrochadoras y aumentar las prácticas de producción de valor durante las primeras fases de una empresa para que la empresa pueda tener mayores posibilidades de éxito sin requerir grandes cantidades de esfuerzo. financiación externa, planes de negocio elaborados o un producto perfecto. [5] Los comentarios de los clientes durante el desarrollo de productos o servicios son parte integral del proceso de startup lean y garantizan que la empresa no invierta tiempo en diseñar características o servicios que los consumidores no desean. [6] Esto se hace principalmente a través de dos procesos: utilizando indicadores clave de rendimiento y un proceso de implementación continua. [3] [7] [8]
Cuando una empresa emergente no puede permitirse el lujo de que toda su inversión dependa del éxito de un solo producto o servicio, la metodología lean startup propone que al lanzar un producto mínimo viable que aún no esté finalizado, la empresa puede aprovechar los comentarios de los clientes para ayudar a adaptar aún más el producto o servicio a las necesidades específicas de sus clientes. [3] [5]
La metodología lean startup afirma que "lean no tiene nada que ver con la cantidad de dinero que recauda una empresa"; más bien tiene todo que ver con evaluar las demandas específicas de los consumidores y cómo satisfacer esa demanda utilizando la menor cantidad de recursos posible. [9]
El uso de la palabra lean para describir el sistema de producción optimizado de manufactura lean fue popularizado por el libro de 1990 The Machine That Changed the World . [10] [11] El sistema de producción Toyota , iniciado por Taiichi Ohno, combinó principios de flujo que habían sido utilizados por Henry Ford desde principios del siglo XX con innovaciones como los programas TWI introducidos en Japón en 1951. [11]
Los sistemas de manufactura esbelta consideran el gasto de recursos para cualquier objetivo que no sea la creación de valor para el cliente final como desperdicio, y continuamente buscan formas de eliminar dicho desperdicio. En particular, dichos sistemas se centran en:
Posteriormente, la fabricación ajustada se aplicó al software como desarrollo de software ajustado .
La metodología lean startup se basa en la metodología de desarrollo de clientes del emprendedor en serie de Silicon Valley convertido en académico Steve Blank . En su libro Los cuatro pasos hacia la epifanía: estrategias exitosas para productos que ganan (2005, quinta edición, 2013), Blank señaló los peligros de un énfasis limitado en el desarrollo de productos; en cambio, argumentó que las nuevas empresas deberían centrarse en lo que llamó "desarrollo de clientes", que enfatiza "aprender sobre los clientes y sus problemas lo más temprano posible en el proceso de desarrollo". [14] : 12 La metodología de desarrollo de clientes de Blank propuso cuatro pasos: [14] : 16–19
En un artículo publicado en Harvard Business Review en 2013, Steve Blank describió cómo la metodología lean startup también se inspiró en el trabajo de personas como Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, quienes desarrollaron una técnica llamada planificación impulsada por el descubrimiento , que era una Intentar incorporar una mentalidad empresarial a la planificación. [15]
En su blog y libro The Lean Startup , el empresario Eric Ries utilizó términos específicos para referirse a los principios básicos de Lean Startup, como se describe a continuación.
Un producto mínimo viable (MVP) es la "versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo" (similar a un experimento piloto ). [16] [17] [18] El objetivo de un MVP es probar hipótesis empresariales fundamentales (o suposiciones de acto de fe) y ayudar a los emprendedores a comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. [dieciséis]
Como ejemplo, Ries señaló que el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, quería probar la hipótesis de que los clientes estaban listos y dispuestos a comprar zapatos en línea. [16] : 57–58 En lugar de crear un sitio web y una gran base de datos de calzado, Swinmurn se acercó a las zapaterías locales, tomó fotografías de su inventario, las publicó en línea y compró los zapatos en las tiendas a precio completo después de haber hecho una venta y luego los enviaba directamente a los clientes. Swinmurn dedujo que la demanda de los clientes estaba presente y que Zappos eventualmente crecería hasta convertirse en un negocio de mil millones de dólares basado en el modelo de venta de zapatos en línea. [16] : 57–58
La implementación continua, similar a la entrega continua , es un proceso "mediante el cual todo el código escrito para una aplicación se implementa inmediatamente en producción", lo que resulta en una reducción de los tiempos de ciclo . [19] Ries afirmó que algunas de las empresas con las que ha trabajado implementan código nuevo en producción hasta 50 veces al día. [19] La frase fue acuñada por Timothy Fitz, uno de los colegas de Ries y uno de los primeros ingenieros de IMVU . [16] [20]
Una prueba dividida o A/B es un experimento en el que "se ofrecen a los clientes diferentes versiones de un producto al mismo tiempo". [16] El objetivo de una prueba dividida es observar las diferencias en el comportamiento entre los dos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable.
Las pruebas A/B a veces se realizan incorrectamente en serie, donde un grupo de usuarios puede ver una semana una versión del producto mientras que la semana siguiente los usuarios ven otra. Esto socava la validez estadística de los resultados, ya que los eventos externos pueden influir en el comportamiento del usuario en un período de tiempo pero no en el otro. Por ejemplo, una prueba dividida de dos sabores de helado realizada en serie durante el verano y el invierno vería una marcada disminución en la demanda durante el invierno, donde esa disminución está relacionada principalmente con el clima y no con la oferta de sabores.
Otra forma de realizar pruebas A/B incorrectas es asignar usuarios a una u otra versión A/B del producto utilizando cualquier método no aleatorio.
Las métricas procesables pueden conducir a decisiones comerciales informadas y acciones posteriores. [16] [21] Estos contrastan con las métricas de vanidad: mediciones que dan "la imagen más optimista posible" pero no reflejan con precisión los impulsores clave de un negocio.
Las métricas de vanidad para una empresa pueden ser métricas procesables para otra. Por ejemplo, una empresa que se especializa en la creación de paneles de control basados en la web para los mercados financieros podría considerar el número de visitas a la página web [8] por persona como una métrica personalizada, ya que sus ingresos no se basan en el número de visitas a la página. Sin embargo, una revista en línea con publicidad consideraría las visitas a la página web como una métrica clave, ya que las visitas a la página están directamente relacionadas con los ingresos.
Un ejemplo típico de métrica personalizada es "la cantidad de nuevos usuarios obtenidos por día". Si bien una gran cantidad de usuarios ganados por día parece beneficioso para cualquier empresa, si el costo de adquirir cada usuario a través de costosas campañas publicitarias es significativamente mayor que los ingresos obtenidos por usuario, entonces ganar más usuarios podría conducir rápidamente a la quiebra.
Un pivote es una "corrección de rumbo estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia y el motor del crecimiento". [16] Un ejemplo notable de una empresa que emplea el pivote es Groupon ; Cuando la empresa comenzó, era una plataforma de activismo en línea llamada The Point. [2] Después de casi no recibir tracción, los fundadores abrieron un blog de WordPress y lanzaron su primera promoción de cupón para una pizzería ubicada en el vestíbulo de su edificio. [2] Aunque solo recibieron 20 canjes, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era importante y habían empoderado con éxito a las personas para coordinar la acción grupal. [2] Tres años más tarde, Groupon crecería hasta convertirse en un negocio de mil millones de dólares.
Steve Blank define un pivote como "cambiar (o incluso despedir) el plan en lugar del ejecutivo (el ejecutivo de ventas, marketing o incluso el director ejecutivo)". [22] [23]
Este tema se centra en cómo los empresarios pueden mantener la responsabilidad y maximizar los resultados midiendo el progreso, planificando hitos y priorizando. [24] El tema se amplió posteriormente para incluir tres niveles de contabilidad de la innovación relacionados con los tipos de supuestos que se validan. [25]
El ciclo Construir-Medir-Aprender enfatiza la velocidad como un ingrediente crítico para el desarrollo del cliente. La eficacia de un equipo o empresa está determinada por su capacidad para idear, construir rápidamente un producto mínimo viable a partir de esa idea, medir su eficacia en el mercado y aprender de ese experimento. En otras palabras, es un ciclo de aprendizaje que consiste en convertir ideas en productos, medir las reacciones y comportamientos de los clientes frente a los productos creados y luego decidir si perseverar o girar la idea; este proceso se repite tantas veces como sea necesario. El proceso también puede verse como una prueba de hipótesis. Las fases del ciclo son: Ideas → Construir → Producto → Medir → Datos → Aprender . [26] [27]
El Business Model Canvas es una plantilla de gestión estratégica inventada por Alexander Osterwalder alrededor de 2008 para desarrollar nuevos modelos de negocio o documentar los existentes. [28] Es un gráfico visual con elementos que describen la propuesta de valor , la infraestructura, los clientes y las finanzas de una empresa. Ayuda a las empresas a alinear sus actividades ilustrando posibles compensaciones. [29]
La plantilla consta de nueve bloques: actividades, socios, recursos, propuesta de valor, clientes, canales de clientes, relaciones con los clientes, costos e ingresos. [29] Las empresas emergentes utilizan la plantilla (y/u otras plantillas que se describen a continuación) para formular hipótesis y cambiar su modelo de negocio en función del éxito o fracaso de las hipótesis probadas.
Lean Canvas es una versión del Business Model Canvas adaptada por Ash Maurya en 2010 específicamente para startups. [26] [30] Lean Canvas se centra en abordar problemas y soluciones amplios de los clientes y entregarlos a segmentos de clientes a través de una propuesta de valor única. [31] Los bloques "Problema" y "solución" reemplazan los bloques "socios clave" y "actividades clave" en el Business Model Canvas, mientras que los bloques "métricas clave" y "ventaja injusta" reemplazan los "recursos clave" y "relaciones con los clientes". " bloques, respectivamente. [26] [31]
El Value Proposition Canvas es un complemento del Business Model Canvas (bloques "segmento de clientes" y "propuesta de valor") publicado en 2012 [32] para abordar la relación cliente-producto, el valor percibido del producto o servicio y el producto potencial. /adaptación al mercado . [33] El bloque "propuesta de valor" se divide en tres categorías (productos y servicios, creadores de ganancias y analgésicos) que corresponden a tres categorías en el bloque "segmento de clientes": trabajos, ganancias y dolores de los clientes. [33]
Mission Model Canvas es una versión del Business Model Canvas desarrollado por Alexander Osterwalder y Steve Blank para entidades como agencias gubernamentales que tienen un presupuesto predeterminado en lugar de un objetivo de aumentar los ingresos. [34] Se publicó en 2016. [34] Publicaciones anteriores de Osterwalder y sus colegas habían sugerido cómo adaptar el Business Model Canvas para empresas sin fines de lucro que dependen de la obtención de ingresos. [35] [29] [36] Los bloques "presupuesto/costo de la misión" y "factores de impacto/logro de la misión" reemplazan los bloques "estructura de costos" y "flujos de ingresos" en el Business Model Canvas, mientras que "beneficiarios", "compra- Los bloques "in/support" e "implementación" reemplazan a los bloques "segmentos de clientes", "relaciones con los clientes" y "canales", respectivamente. [34]
Ries y otros crearon una conferencia tecnológica anual llamada Startup Lessons Learned que posteriormente cambió su nombre a Lean Startup Conference. [37] Las reuniones de Lean Startup en ciudades de todo el mundo han atraído a 20.000 participantes habituales. [38] Rich Collins creó la primera reunión de lean startup llamada Lean Startup Circle el 26 de junio de 2009 [39] y organizó eventos de charlas, talleres y mesas redondas. A partir de 2012, hay reuniones de startups lean en más de 100 ciudades y 17 países, así como un foro de discusión en línea con más de 5500 miembros. [40] Organizadores externos han dirigido reuniones de startups lean en San Francisco , Chicago , Boston , Austin , Beijing , Dublín y Río de Janeiro , entre otros, a muchas de las cuales asiste personalmente Ries, con Chicago y la ciudad de Nueva York. Encuentros Lean Startup que atraen a más de 4000 miembros cada uno. [41] Lean Startup Machine creó un nuevo giro en las reuniones de lean startup al hacer que los asistentes iniciaran una nueva empresa en tres días. [42] A partir de 2012, Lean Startup Machine afirmó haber creado más de 600 nuevas empresas de esta manera. [43]
Destacadas empresas de alta tecnología han comenzado a emplear públicamente la metodología lean startup, incluidas Intuit , Dropbox , Wealthfront , Votizen , Aardvark y Grockit . [44] [6] [45] Los principios de Lean Startup también se enseñan en clases en Harvard Business School y UC Berkeley y se implementan en los gobiernos municipales a través de Code for America . [46]
Investigadores académicos de Finlandia han aplicado la metodología lean startup para acelerar la innovación en investigación. [47]
El gobierno de los Estados Unidos ha empleado ideas de startups lean. El director federal de información de los Estados Unidos , Steven VanRoekel, señaló en 2012 que estaba adoptando un "enfoque de puesta en marcha ajustada para el gobierno". [48] Ries ha trabajado con los antiguos y actuales directores de tecnología de los Estados Unidos , Aneesh Chopra y Todd Park , respectivamente, para implementar aspectos del modelo lean startup. [49] [50] En particular, Park señaló que para comprender la demanda de los clientes, el Departamento de Salud y Servicios Humanos reconoció "la necesidad de crear rápidamente prototipos de soluciones, involucrar a los clientes en esas soluciones lo antes posible y luego rápida y repetidamente iterar esas soluciones basándose en el trabajo con los clientes". [51] [52] En mayo de 2012, Ries y la Casa Blanca anunciaron el programa Presidential Innovation Fellows , que reúne a los principales ciudadanos innovadores y funcionarios gubernamentales para trabajar en proyectos de alto nivel y ofrecer resultados mensurables en seis meses. [53]
Steve Blank , en colaboración con el coronel retirado del ejército de los Estados Unidos Pete Newell y el ex coronel de las Fuerzas Especiales del ejército de los Estados Unidos Joe Felter, adaptó los principios de Lean Startup para la innovación del gobierno de los Estados Unidos bajo el sobrenombre de "Hacking for Defense", un programa en el que estudiantes universitarios resuelven problemas que el El Departamento de Defensa , las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y la Comunidad de Inteligencia de los Estados Unidos presentan a las universidades participantes. [54] [55] [56] Hacking for Defense y variantes como Hacking for Diplomacy se han expandido al Departamento de Estado de los Estados Unidos , el Departamento de Energía , la NASA y organizaciones sin fines de lucro. [57] [58]
Los principios de Lean Startup se han aplicado a competencias específicas dentro de empresas emergentes típicas y organizaciones más grandes: [15]
La metodología lean startup fue propuesta por primera vez en 2008 por Eric Ries , utilizando sus experiencias personales adaptando principios de gestión lean y desarrollo de clientes a empresas emergentes de alta tecnología . [59] [9] [5] [44] Desde entonces, la metodología se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, equipo o empresa que busque desarrollar nuevos productos, servicios o sistemas sin recursos ilimitados. [38] La reputación de la startup lean se debe en parte al éxito del libro más vendido de Ries, The Lean Startup , publicado en septiembre de 2011. [16] [60] [61]
Ries dijo que su primera empresa, Catalyst Recruiting, fracasó porque él y sus colegas no entendían los deseos de sus clientes objetivo y porque concentraron demasiado tiempo y energía en el lanzamiento inicial del producto. [9] [62] A continuación, Ries era ingeniero de software senior en There, Inc., [9] [62], lo que Ries describió como un ejemplo clásico de una startup de Silicon Valley con cinco años de investigación y desarrollo sigilosos , 40 millones de dólares en financiación, y casi 200 empleados en el momento del lanzamiento del producto. [62] En 2003, There, Inc. lanzó su producto, There.com , pero no pudieron ganar popularidad más allá de los primeros usuarios iniciales . [62] Ries afirmó que a pesar de las muchas causas inmediatas del fracaso, el error más importante fue que la "visión de la empresa era casi demasiado concreta", lo que hacía imposible ver que su producto no representaba con precisión la demanda de los consumidores. [62]
Aunque el dinero perdido difería en órdenes de magnitud, Ries concluyó que los fracasos de There, Inc. y Catalyst Recruiting compartían orígenes similares: "era trabajar hacia adelante desde la tecnología en lugar de trabajar hacia atrás desde los resultados comerciales que se intenta lograr. " [38]
Después de que Ries cofundara IMVU Inc., el inversionista de IMVU Steve Blank insistió en que los ejecutivos de IMVU auditaran la clase de Blank sobre emprendimiento en UC Berkeley . [46] Ries aplicó la metodología de desarrollo de clientes de Blank y la integró con ideas del desarrollo de software lean y otros lugares para formar la metodología de startup lean. [59]
Ben Horowitz , cofundador de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz , escribió un artículo en 2010 criticando el método lean startup por poner demasiado énfasis en "ejecutar lean" (recortar y reducir constantemente partes no esenciales de la empresa para ahorrar tiempo y dinero). . Específicamente no estaba de acuerdo con presentar el "ejecución eficiente" como un fin y no como un medio para ganar el mercado sin quedarse sin efectivo. Horowitz puso como ejemplo su startup Loudcloud , que "engordó" pudo superar a 20 competidores directos y después de 8 años alcanzó un valor de 1.600 millones de dólares. [63] Sin embargo, al menos desde 2008, numerosos defensores de los métodos lean han señalado que "ejecutar lean" no significa reducir costos . [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71]
Trey Griffith, vicepresidente de tecnología de Teleborder, afirmó en 2012 que la mayor parte del respaldo a la metodología lean startup era anecdótico y no había sido validado rigurosamente cuando se presentó por primera vez. Sin embargo, continuó señalando que un mejor respaldo del método surge de un análisis de 2011 de los factores de éxito en las empresas en crecimiento, como se describe en el libro Great by Choice de 2011 . [72]
Lean startup también ha sido fuente de atención en la literatura académica. Por ejemplo, la profesora de Stanford Riitta Katila encuentra apoyo empírico para el lean startup. [73] Sin embargo, un grupo de destacados académicos en estrategia e innovación (Teppo Felin, Alfonso Gambardella, Scott Stern y Todd Zenger) sostienen que la aplicación de los principios de manufactura esbelta a las nuevas empresas es muy problemática y solo crea resultados incrementales para las nuevas empresas que utilizan el método. . [74] Otros académicos, incluido Dan Levinthal de Wharton, sostienen que muchas de las ideas del lean startup ya han sido anticipadas por la evolución de la tecnología, el aprendizaje organizacional y otras literaturas. [75] El valor del lean startup continúa siendo debatido y discutido en la literatura académica. [76]
Las prácticas lean start-up no son sólo para empresas tecnológicas jóvenes. Grandes empresas, como GE e Intuit, han comenzado a implementarlas... A lo largo de los años, expertos en gestión como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder y Eric von Hippel han propuesto la pensando en cómo las grandes empresas pueden mejorar sus procesos de innovación. Sin embargo, durante los últimos tres años hemos visto grandes empresas, incluidas General Electric, Qualcomm e Intuit, comenzar a implementar la metodología lean start-up.
Sin embargo, los puristas de Lean se apresuran a señalar que Lean no se trata de la búsqueda a corto plazo de ahorros de costos que caracteriza a muchas organizaciones. Las reducciones de costos logradas mediante la eliminación de pruebas importantes durante el desarrollo del producto o el uso de materiales de menor calidad, por ejemplo, pueden no respaldar una filosofía lean.
Mi punto es que los métodos y conceptos lean han llegado a ser vistos principalmente como herramientas de reducción de costos. Pero esto está mal. Un énfasis en la reducción de costos pone en riesgo el éxito de la iniciativa Lean.
El problema es que lean no es una estrategia de reducción de costes. Los principios lean, aplicados correctamente, no reducirán mucho el gasto. Lean tiene como objetivo mejorar la línea superior (ventas), no la línea de gasto total.
Los pensadores lean ven el costo como el resultado final de todos nuestros sistemas y procesos. Como resultado final, el costo no es algo que pueda verse afectado directamente. O al menos no tenemos un impacto en ello mediante las formas tradicionales de "reducción de costos", que típicamente han significado despidos y posiblemente la reducción de los servicios brindados a nuestra comunidad. Los hospitales eficientes se centran en reducir el desperdicio, no en reducir los costos. Las organizaciones Lean también se centran en los clientes (los pacientes) y el valor que se les entrega. De esta manera, Lean no se centra en hacer menos sino en ofrecer la cantidad adecuada de valor. Si reducimos el desperdicio, a menudo podemos proporcionar más valor invirtiendo menos esfuerzo y menos costos.
Las organizaciones suelen ver Lean simplemente como una herramienta de reducción de costos. Esta es una visión provinciana de individuos u organizaciones que no comprenden del todo qué es el pensamiento Lean y qué puede hacer por una empresa. Lean no es una herramienta de reducción de costos, sino un método que impulsa la rentabilidad.
Si volvemos a la premisa central de esta publicación (lean no se trata de reducir costos), entonces necesito abordar de qué se trata lean. Lean es una filosofía a través de la cual analizamos el valor desde la perspectiva del cliente y centramos lo que hacemos en ofrecer ese valor respetando a las personas.
Hay muchas investigaciones que demuestran que la reducción de costos no es sostenida en el largo plazo. Así como el peso siempre regresa después de una dieta drástica, los costos siempre retroceden dos o tres años después de recortes drásticos, porque los procesos y capacidades subyacentes no han mejorado.
Las formas de trabajo eficientes no deben equipararse simplemente con la reducción de costos.
