El análisis de inteligencia es la aplicación de métodos cognitivos individuales y colectivos para ponderar datos y probar hipótesis dentro de un contexto sociocultural secreto. [1] Las descripciones se extraen de lo que puede estar disponible solo en forma de información deliberadamente engañosa; el analista debe correlacionar las similitudes entre los engaños y extraer una verdad común. Aunque su práctica se encuentra en su forma más pura dentro de las agencias de inteligencia nacionales , sus métodos también son aplicables en campos como la inteligencia empresarial o la inteligencia competitiva .
El análisis de inteligencia es una forma de reducir la ambigüedad de situaciones altamente ambiguas. Muchos analistas prefieren la explicación intermedia, rechazando explicaciones de alta o baja probabilidad. Los analistas pueden usar su propio estándar de proporcionalidad en cuanto a la aceptación del riesgo del oponente, rechazando que el oponente pueda tomar un riesgo extremo para lograr lo que el analista considera como una ganancia menor. El analista debe evitar las trampas cognitivas especiales para el análisis de inteligencia que proyectan lo que él o ella quiere que el oponente piense, y usar la información disponible para justificar esa conclusión. Ser consciente de que los enemigos pueden tratar de confundir es un factor relevante, especialmente en las áreas de seguridad del ciclo de inteligencia y su subdisciplina contrainteligencia . Durante la Segunda Guerra Mundial, la palabra alemana para el arte de la contrainteligencia era Funkspiel , o juego de radio, no un juego en el sentido de campos de juego, sino algo que se basa en la teoría de juegos y busca confundir a los oponentes. [2]
Un conjunto de talentos para la resolución de problemas es esencial para los analistas. Dado que la otra parte puede estar ocultando sus intenciones, el analista debe ser tolerante con la ambigüedad, las pistas falsas y la información parcial mucho más fragmentaria que la que enfrenta el científico experimental. Según Dick Heuer , [3] en un experimento en el que se estudió la conducta del analista, el proceso es de refinamiento incremental: "con sujetos de prueba en el experimento que demostraron que la exposición inicial a estímulos borrosos interfiere con la percepción precisa incluso después de que se dispone de más y mejor información... el experimento sugiere que un analista que comienza a observar una situación problemática potencial en una etapa temprana y poco clara está en desventaja en comparación con otros, como los responsables de las políticas, cuya primera exposición puede llegar en una etapa posterior cuando se dispone de más y mejor información".
La recepción de información en pequeños incrementos a lo largo del tiempo también facilita la asimilación de esa información a las opiniones existentes del analista. Un solo elemento de información puede no ser suficiente para incitar al analista a cambiar una opinión previa. El mensaje acumulativo inherente a muchas piezas de información puede ser significativo, pero se atenúa cuando esa información no se examina en su conjunto. La revisión de la Comunidad de Inteligencia de su desempeño antes de la Guerra de Yom Kippur de 1973 señaló [en el único párrafo desclasificado]. [3]
El problema del análisis incremental, especialmente en lo que se refiere al proceso de inteligencia actual, también se planteó en el período anterior a las hostilidades. Los analistas, según sus propios relatos, a menudo procedían basándose en los datos del día y los comparaban apresuradamente con el material recibido el día anterior. Luego producían, en "forma de cadena de montaje", elementos que pueden haber reflejado una intuición perceptiva, pero que no eran el resultado de una consideración sistemática de un conjunto acumulado de pruebas integradas.
Los autores sobre análisis han sugerido razones por las cuales los analistas llegan a conclusiones incorrectas, al caer en trampas cognitivas para el análisis de inteligencia. [4] [5] [6] Sin caer en la trampa de evitar decisiones queriendo más información, los analistas también deben reconocer que siempre pueden aprender más sobre el oponente.
El conjunto de métodos específicos para el análisis de inteligencia se conoce generalmente como técnica analítica . [7] Las disciplinas académicas que examinan el arte y la ciencia del análisis de inteligencia se denominan habitualmente "estudios de inteligencia", y se ejemplifican con instituciones como el Joint Military Intelligence College , la Escuela de Graduados de Asuntos Públicos e Internacionales de la Universidad de Pittsburgh (especialización en Estudios de Seguridad e Inteligencia) y el Instituto de Estudios de Inteligencia del Mercyhurst College . El objetivo de las Notas sobre Técnica Analítica de la Dirección de Inteligencia (DI) de la Agencia Central de Inteligencia incluye la
La búsqueda de experiencia en el campo del análisis es un elemento central de este plan. Nuestro campo de especialización permite a los analistas aportar "valor añadido" a los consumidores de información garantizando:
- Dedicación a la objetividad (evaluación rigurosa de la información y defensa explícita de nuestros juicios), lo que mejora nuestra credibilidad ante los consumidores que enfrentan cuestiones políticas complejas y delicadas.
- Entregar nuestros productos a las personas adecuadas a tiempo para que sean útiles en su toma de decisiones, y utilizar su retroalimentación y asignación de tareas para impulsar la recopilación de la inteligencia básica que necesitamos para producir nuestro análisis.
Las habilidades analíticas comerciales también sirven como " multiplicadores de fuerza ", ayudándonos a proporcionar un análisis de alta calidad:
- Los comentarios que nuestros clientes nos brindan sobre nuestro análisis personalizado aclaran para el analista qué preguntas necesitan más respuesta.
- El uso de reglas para evaluar la información y emitir juicios ayuda a los analistas a gestionar la avalancha de información, discernir tendencias e identificar intentos de engaño.
- Los estándares de la especialidad pueden utilizarse para resolver las diferencias entre expertos que tienen especialidades sustantivas complementarias. Su interacción mejora el trabajo en equipo, lo que permite que la [Dirección de Inteligencia] sea más productiva.
El 2 de enero de 2015, la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (ODNI) emitió la Directiva de la Comunidad de Inteligencia (ICD) 203, que "establece los estándares analíticos de la Comunidad de Inteligencia (IC) que rigen la producción y evaluación de productos analíticos; articula la responsabilidad de los analistas de inteligencia de esforzarse por lograr la excelencia, la integridad y el rigor en su pensamiento analítico y sus prácticas laborales..." [8]
Establecer el objetivo desde el punto de vista del consumidor es un excelente punto de partida para establecer metas:
El embajador Robert D. Blackwill ... captó la atención de la clase de unos 30 [directores de la comunidad de inteligencia] al afirmar que, como funcionario de políticas, nunca leía... documentos analíticos. ¿Por qué? "Porque no eran pegajosos". Como explicó Blackwill, los escribieron personas que no sabían lo que él estaba tratando de hacer y, por lo tanto, no podían ayudarlo a lograrlo: "Cuando trabajaba en el Departamento de Estado en asuntos europeos, por ejemplo, en ciertos temas yo era el Secretario de Estado. Los analistas del DI no sabían que yo era uno de los pocos que tomaban decisiones clave en algunos asuntos muy importantes".
Más caritativamente, ahora caracteriza sus primeros períodos de servicio en el personal del NSC y en las oficinas del Departamento de Estado como de "ignorancia mutua".
"Los analistas de DI no tenían la menor idea de lo que yo hacía; y yo no tenía idea de lo que ellos podían o debían hacer." [9]
Blackwill explicó cómo utilizaba su tiempo de manera eficiente, lo que rara vez implicaba leer informes generales de la CIA . "Leo mucho. Gran parte de ello era prensa. Tienes que saber cómo se perciben los temas políticamente para hacer tu trabajo. También leo cables del exterior para preparar agendas para reuniones y enviar y recibir mensajes de mis homólogos en gobiernos extranjeros. Incontables versiones de borradores de políticas de aquellos que compiten por la bendición del Presidente. Y docenas de llamadas telefónicas. Muchas son una pérdida de tiempo pero deben ser respondidas, nuevamente, por razones políticas y de políticas.
"Un minuto más, por favor, para hablar de lo que no me ha resultado útil. Esto es importante. Mi descripción del trabajo exigía que ayudara a preparar al presidente para la toma de decisiones políticas, incluso en reuniones con homólogos extranjeros y otros funcionarios... ¿Cree usted que después de haber pasado largas semanas dando forma a la agenda, un día o dos antes de que el ministro de Asuntos Exteriores alemán visite Washington, me tienen que decir por qué viene?"
El uso de palabras evasivas es problemático en el análisis de inteligencia; aun así, algunas cosas son verdaderamente inciertas. Podría decirse que, cuando las incertidumbres se dan con probabilidades o al menos con alguna cuantificación de probabilidad, se convierten menos en un caso de uso de palabras evasivas y más en un caso de reflejar la realidad tal como se entiende mejor.
Si bien un buen analista debe ser capaz de considerar, detenidamente, puntos de vista alternativos, debe estar dispuesto a defender su posición. Esto es especialmente importante en áreas especializadas, cuando el analista puede ser el único que lea todos los informes de campo y todas las observaciones técnicas sobre un tema.
"Cree en tus propios juicios profesionales. Siempre debes estar dispuesto a escuchar conclusiones alternativas u otros puntos de vista, pero no te desanimes si realmente crees que la información de inteligencia respalda una determinada conclusión. El hecho de que alguien sea tu jefe, tenga un puesto superior o haya estado en el negocio más tiempo que tú no significa que sepa más sobre tu cuenta que tú. Tú eres quien lee el tráfico todos los días y quien estudia el tema". Al mismo tiempo, Watanabe [10] observa: "Es mejor equivocarse que equivocarse". No estar dispuesto a equivocarse es también una enfermedad de los más altos niveles de los responsables de las políticas, y por eso es necesario que exista una relación delicadamente equilibrada, basada en la confianza, entre un responsable de las políticas y sus asesores de inteligencia más cercanos.
"Ser analista de inteligencia no es un concurso de popularidad... Pero tu trabajo es buscar la verdad. Recuerdo a un colega que envió un análisis que ponía en tela de juicio la sensatez de varios nuevos sistemas de armas estadounidenses. Este análisis provocó críticas a la CIA, a su oficina y a él mismo. Sin embargo, se mantuvo firme; la Agencia lo apoyó y, al final, se demostró que tenía razón. No hizo muchos amigos, pero hizo su trabajo. [10]
Se espera que los analistas de inteligencia brinden a los responsables de las políticas opiniones que respalden y las evalúen con realismo. [7] Los productos más eficaces tienen varias características comunes:
No hay que subestimar la importancia de la comprobación de la realidad. En la Segunda Guerra Mundial, los aliados lanzaron una ofensiva aérea contra un sistema de objetivos que realmente no entendían: el misil de crucero V-1 . Su razonamiento para atacar ("si el enemigo aparentemente lo valoraba, entonces debe valer la pena atacarlo") puede haber sido racional cuando había un gran número de aviones y pilotos, pero tal vez no sea aplicable a las situaciones actuales, al menos no hasta que los analistas descarten la posibilidad de que el sistema de objetivos sea un señuelo. [11] Si la amenaza es real, entonces podría estar justificado aplazar el ataque hasta que se pueda lanzar uno masivo.
El proceso analítico debe ser interactivo con el cliente para tener éxito. Por ejemplo, la primera información sobre misiles soviéticos durante la Crisis de los Misiles de Cuba fue verificada y rápidamente llevada al Presidente y al Secretario de Defensa. La autoridad de más alto nivel solicitó inmediatamente más detalles, pero también quería una perspectiva sobre la estrategia soviética, que no estaba disponible en las fotografías.
Mientras la Casa Blanca solicitaba más apoyo de la CIA y la Marina para la fotografía, simultáneamente buscaba información sobre inteligencia humana (HUMINT) y señales de seguridad (SIGINT) en Cuba, así como información sobre inteligencia humana (HUMINT) diplomática. Hasta que John F. Kennedy fue informado por excelentes informantes, como Dino Brugioni , probablemente no comprendió las capacidades de IMINT. [12]
Con frecuencia, el servicio de inteligencia organiza el proceso de producción y sus resultados para reflejar la organización del cliente. La producción gubernamental por parte de las agencias de inteligencia de fuente única se organiza en gran medida geográfica o temáticamente, para satisfacer las necesidades de los analistas de todas las fuentes de información de los países, regiones o temas en las agencias productoras de inteligencia terminada.
En términos del uso previsto por el cliente, tanto los productores empresariales como los gubernamentales pueden generar inteligencia para su aplicación en el contexto actual, estimativo, operativo, de investigación, científico y tecnológico o de alerta. La serendipia juega un papel aquí, porque la información recopilada y analizada puede cumplir con alguno o todos estos criterios.
Un buen ejemplo es la inteligencia de alerta [13] . Los analistas militares y políticos siempre están atentos a indicios predefinidos de que una emergencia, como el estallido de una guerra o un golpe político, es inminente. Cuando se aprueba un indicador, se alerta a los responsables de las políticas y a menudo se convoca un equipo de crisis con la misión de proporcionar información sensible al tiempo sobre la situación a todos los clientes pertinentes.
Los analistas experimentados recomiendan verse a uno mismo como un especialista en un equipo, con 5 a 10 jugadores clave. Aprenda algo sobre cada uno de ellos, tanto en términos de cómo se expresan como de cómo puede reforzar sus fortalezas y apoyar sus debilidades. El analista debe preguntarse constantemente: "¿Qué quieren/necesitan saber? ¿Cómo prefieren que se lo presenten? ¿Siguen tratando de seleccionar el mejor curso de acción o se han comprometido y ahora necesitan conocer los obstáculos y vulnerabilidades en el camino elegido?"
Es posible que otros miembros del equipo sepan cómo manejar los desafíos probables. La contribución del analista consiste en reconocer lo improbable o en proporcionar conexiones que no son obvias. Los consumidores deben obtener información de manera oportuna, no después de comprometerse con una decisión que tal vez no hubieran tomado si hubieran tenido a su disposición información más preliminar antes.
En ocasiones, cuando el productor tiene dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, la solución es crear dos tipos diferentes de productos, uno para cada tipo de cliente. Un producto interno puede contener detalles de las fuentes, los métodos de recopilación y las técnicas de análisis, mientras que un producto externo se parece más al periodismo. Recuerde que los periodistas siempre abordan:
El "cómo" suele ser importante para los periodistas, pero en el ámbito de la inteligencia puede adentrarse en esa delicada área de las fuentes y los métodos, apropiada sólo para el público interno. El consumidor externo necesita saber más sobre las posibles acciones. Las acciones existen en tres fases:
Los productos internos contienen detalles sobre las fuentes y los métodos utilizados para generar la información, mientras que los productos externos enfatizan la información procesable sobre los objetivos. De manera similar, el productor adapta el contenido y el tono del producto al nivel de experiencia del cliente.
Incluso en los deportes profesionales, donde hay reglas estrictas contra la confraternización en el campo de juego, los jugadores a menudo tienen amistades profundas con sus compañeros de los equipos oponentes. Es posible que hayan estado juntos en un equipo universitario, o simplemente sean conscientes de que el equipo al que se oponen hoy puede ser el equipo al que podrían ser transferidos mañana. Si una técnica es personal, en lugar de una idea exclusiva de un entrenador, un profesional puede estar bastante dispuesto a mostrarle a un oponente nominal cómo hace cierta maniobra. Watanabe observó
Si está examinando un problema y no hay información disponible, o la información disponible es insuficiente, sea agresivo en la búsqueda de la información y en motivar a los cobradores. ... Como analista, usted tiene la ventaja de saber tanto lo que el consumidor necesita saber (a veces mejor de lo que el propio consumidor lo sabe) como qué cobradores pueden obtener la información necesaria.
Busque agresivamente la información que necesita. En la comunidad de inteligencia, tenemos la capacidad única de utilizar importantes recursos de recopilación para recopilar información sobre cuestiones importantes. Un analista debe comprender las capacidades y limitaciones generales de los sistemas de recopilación... Si el analista se dedica a una disciplina técnica, puede tener una idea sobre un sistema de recopilación que los operadores no han considerado... Si no asigna tareas con frecuencia a los recopiladores y no les da retroalimentación sobre sus informes, está dejando de hacer una parte importante de su trabajo. [10]
Los pares, tanto consumidores como analistas, también tienen un contexto psicológico. Johnston [15] sugiere que los tres componentes principales de ese contexto son:
Devlin [16] observa que, si bien el trabajo lógico tradicional no tiene en cuenta la socialización, el trabajo para extender la lógica al mundo real de la inteligencia sí la requiere. "Lo primero que hay que tener en cuenta, y esto es crucial, es que el proceso por el cual un agente atribuye significado a un símbolo siempre tiene lugar en un contexto, de hecho, generalmente en varios contextos, y siempre depende de esos contextos. Un estudio analítico de la forma en que las personas interpretan los símbolos se reduce a una investigación del mecanismo capturado por el diagrama:
[agent] + [symbol] + [context] +. . . + [context] → [interpretation]
Algunas cosas que son ciertas acerca de los contextos incluyen:
La disciplina del análisis crítico del discurso ayudará a organizar el contexto. Michael Crichton [17] , al dar ejemplos de médicos que se comunican con otros médicos, señala que los legos tienen problemas para seguir esos discursos no solo porque se utiliza un vocabulario especializado, sino porque el discurso se desarrolla en un contexto extremadamente elevado. Un médico puede hacer una pregunta sobre alguna prueba diagnóstica y el otro responderá con un resultado de una prueba aparentemente no relacionada. El contexto compartido fue que la primera prueba buscó evidencia de una enfermedad específica, mientras que la respuesta citó un resultado de prueba que descartó la enfermedad. La enfermedad en sí nunca fue nombrada, pero, en el contexto entrenado, era perfectamente obvia para los participantes en el discurso.
El análisis de inteligencia también es sumamente contextual. Ya sea que el tema sea el comportamiento político o las capacidades armamentísticas, los analistas y los consumidores comparten una gran cantidad de contexto. Los consumidores de inteligencia expresan una gran frustración con los artículos genéricos que les hacen perder el tiempo al darles un contexto que ya han internalizado.
Los procesos de recopilación de información proporcionan a los analistas distintos tipos de información, algunos importantes y otros irrelevantes, algunos verdaderos y otros falsos (con muchos matices intermedios), y algunos requieren un procesamiento previo adicional antes de poder utilizarlos en el análisis. Los informes de información en bruto utilizan un código estándar para la presunta fiabilidad de la fuente y de la información. La comunidad de inteligencia de los Estados Unidos utiliza una definición formal de los tipos de información. [7]
La intercalación describe el proceso de organizar datos en bruto, interpolar datos conocidos, evaluar el valor de los datos y formular hipótesis de trabajo. Los métodos más sencillos suelen ser un excelente comienzo. Si se tiene en cuenta la protección de los documentos y la información, se puede hacer mucho con hojas de papel, una pizarra, una mesa y, tal vez, un tablero de corcho. Los mapas suelen ser complementos vitales, mapas sobre los que se puede escribir.
Existen equivalentes automatizados de todas estas funciones, y cada analista tendrá un equilibrio personal entre los métodos manuales y los asistidos por máquina. Sin lugar a dudas, cuando los métodos cuantitativos como el modelado y la simulación son apropiados, el analista querrá asistencia informática y, posiblemente, la consulta de expertos en metodología. Cuando se combinan mapas e imágenes, especialmente diferentes tipos de imágenes, generalmente se necesita un sistema de información geográfica para normalizar los sistemas de coordenadas, la escala y la ampliación , y la capacidad de suprimir ciertos detalles y agregar otros.
El esquematizar, posiblemente en un programa de procesamiento de textos, o el uso de herramientas de visualización como mapas mentales, pueden dar estructura, al igual que las carpetas de archivos y las fichas. Las bases de datos, con técnicas estadísticas como la correlación , el análisis factorial y el análisis de series temporales , pueden brindar información.
Algunos analistas hablan de un estado parecido al zen en el que permiten que los datos les "hablen". Otros pueden meditar o incluso buscar la comprensión en sueños, con la esperanza de obtener una comprensión como la que tuvo August Kekulé en un sueño que resolvió uno de los problemas estructurales fundamentales de la química orgánica.
Krizan [5] tomó criterios de. [18] Independientemente de su forma o configuración, un método de intercalación eficaz tendrá los siguientes atributos:
Los mapas semánticos están relacionados con los mapas mentales, pero son más susceptibles al descubrimiento de relaciones por computadora.
Cuanto más interactiva sea la relación entre productor y consumidor, más importantes serán las herramientas: [19]
Un análisis debe incluir un resumen de las características clave del tema, seguido de las variables y opciones clave. Un análisis cada vez más profundo puede explicar la dinámica interna del tema en estudio y, en última instancia, hacer una predicción, conocida como estimación.
El objetivo del análisis de inteligencia es revelar a un decisor específico el significado subyacente de la información seleccionada. Los analistas deben comenzar con hechos confirmados, aplicar el conocimiento experto para producir hallazgos plausibles pero menos ciertos e incluso pronosticar , cuando el pronóstico esté debidamente calificado. Sin embargo, los analistas no deben dedicarse a adivinar el futuro sin ninguna base fáctica.
La regla mnemotécnica "Cuatro F menos una" puede servir como recordatorio de cómo aplicar este criterio. Siempre que la información de inteligencia lo permita y las necesidades validadas del cliente lo exijan, el analista de inteligencia extenderá el proceso de pensamiento hasta el extremo más alejado de la cadena alimentaria que sea posible, hasta la tercera "F", pero sin pasar de la cuarta.
La objetividad es el principal activo del analista de inteligencia para crear información que cumpla con el criterio de las cuatro F menos una. Para producir información objetivamente, el analista debe emplear un proceso adaptado a la naturaleza del problema. Cuatro tipos básicos de razonamiento se aplican al análisis de inteligencia: inducción, deducción, abducción y el método científico. [5]
El proceso de inducción consiste en descubrir relaciones entre los fenómenos estudiados. Puede surgir de la capacidad humana de reconocer patrones, observando un conjunto aparentemente aleatorio de eventos, tal vez escribiéndolos en tarjetas y barajándolas hasta que surja un patrón. [5]
Un analista podría observar que cuando el puesto de mando del país X con el indicativo ABC envía un mensaje en la frecuencia 1 entre el jueves y el sábado, una unidad aérea se desplazará a un campo de entrenamiento en el plazo de una semana. La confirmación tardará un día, por lo que el analista debería recomendar una vigilancia intensificada de COMINT en las frecuencias adecuadas entre el viernes y el domingo. Otro tipo de causalidad podría provenir de entrevistas, en las que los soldados podrían describir las cosas que les advierten de un ataque inminente, o cómo podría verse el terreno cuando se ha colocado un dispositivo explosivo improvisado.
Si bien la inducción, para los seres humanos, no suele ser totalmente racional, no hay que descartar el posible papel del software que utiliza técnicas estadísticas o lógicas para encontrar patrones. La inducción es sutilmente diferente de la intuición: suele haber un patrón que la inducción reconoce y este patrón puede ser aplicable a otras situaciones.
La deducción es el proceso clásico de razonamiento de lo general a lo específico, un proceso que Sherlock Holmes hizo memorable : "¿Cuántas veces les he dicho que cuando han eliminado lo imposible, lo que queda, por improbable que parezca, debe ser la verdad?" La deducción puede utilizarse para validar una hipótesis trabajando desde las premisas hasta la conclusión. [5]
El patrón de maniobras aéreas descrito anteriormente puede ser un patrón general o puede ser puramente el estilo personal de mando del General X. Los analistas deben observar variables, como las personalidades, para saber si un patrón es verdaderamente una doctrina general o simplemente idiosincrásico.
No todos los funcionarios de inteligencia consideran que este enfoque sea deseable. En su audiencia de confirmación como director de la CIA, el general Michael V. Hayden dijo que cree que el análisis de inteligencia debe hacerse por "inducción", en la que se reúnen "todos los datos" y se determinan conclusiones generales, en lugar de por "deducción", en la que se llega a una conclusión y se buscan los datos que la respaldan. [20]
Los analistas deben aprovechar la intuición entrenada: el reconocimiento de que se ha llegado a una intuición espontánea. Los pasos que conducen a ella pueden no ser evidentes, pero es bueno validar la intuición con los hechos y las herramientas disponibles. [5]
Los criptoanalistas polacos fueron los primeros en leer los códigos alemanes Enigma en 1932, aunque la versión comercial puede haber sido descifrada por el criptoanalista británico, Dilwyn Knox , en la década de 1920. Polonia proporcionó información crítica a los franceses y británicos en 1939, y la producción de criptoanálisis británico estaba en marcha en 1940. El Enigma, con mejoras militares alemanas, era bastante potente para un dispositivo de cifrado mecánico, y podría no haber sido descifrado tan fácilmente si los alemanes hubieran sido más cuidadosos con los procedimientos operativos. A lo largo de la guerra, Alemania introdujo mejoras, pero nunca se dio cuenta de que los británicos estaban leyendo el tráfico casi tan rápido como los alemanes.
Los criptoanalistas estadounidenses habían descifrado varios códigos diplomáticos japoneses, pero, sin haber visto nunca la máquina PURPLE hasta después de la guerra, dedujeron la lógica. Purple era en realidad mecánicamente más simple que Enigma, pero el equipo del ejército estadounidense tuvo dificultades para lograr una reproducción mecánica hasta que Leo Rosen tuvo la inexplicable idea de que el componente fundamental de la máquina Purple era un interruptor de paso de tipo telefónico en lugar del rotor utilizado en Enigma y en máquinas más avanzadas de Estados Unidos y el Reino Unido. Rosen, Frank Rowlett y otros miembros del equipo reconocieron que la idea de Rosen se basaba únicamente en la intuición de un ingeniero de comunicaciones.
Los analistas experimentados, y a veces los menos experimentados, tendrán una intuición sobre algún acontecimiento improbable en un país determinado y recopilarán más datos y tal vez enviarán solicitudes de recopilación dentro de sus competencias. Estas intuiciones son útiles con la suficiente frecuencia como para que los gerentes de analistas inteligentes, a menos que la situación sea absolutamente crítica, les permitan cierta libertad para explorar.
Los astrónomos y los físicos nucleares, en los diferentes extremos del continuo que va de lo macroscópico a lo microscópico, comparten el método de tener que inferir un comportamiento, consistente con la hipótesis, no midiendo fenómenos a los que no tienen acceso directo, sino midiendo fenómenos que pueden medirse y que la hipótesis sugiere que se verán afectados por el mecanismo de interés. Otros científicos pueden ser capaces de realizar experimentos directos, como en química o biología. Si los resultados experimentales coinciden con el resultado esperado, entonces la hipótesis queda validada; si no, entonces el analista debe desarrollar una nueva hipótesis y métodos experimentales apropiados. [5]
En el análisis de inteligencia, el analista rara vez tiene acceso directo al tema observable, sino que reúne información indirectamente. Incluso cuando el tema de inteligencia en cuestión es técnico, los analistas deben tener en cuenta que la otra parte puede estar presentando información deliberadamente engañosa.
A partir de estos datos recopilados, el analista puede proceder con el método científico generando explicaciones tentativas para un evento o fenómeno en cuestión. A continuación, se examina cada hipótesis para determinar su plausibilidad y se compara con la información recién adquirida, en un proceso continuo hacia la conclusión. A menudo, el analista de inteligencia prueba varias hipótesis al mismo tiempo, mientras que el científico suele centrarse en una a la vez. Además, los analistas de inteligencia no suelen poder experimentar directamente sobre el tema como en la ciencia, sino que deben generar escenarios ficticios y probarlos rigurosamente mediante los métodos de análisis sugeridos a continuación.
A diferencia de los tipos de razonamiento, que son formas en que el analista elabora el producto, los siguientes métodos son formas de validar los resultados del razonamiento del analista. Las técnicas analíticas estructuradas se utilizan para ayudar a cuestionar los juicios, identificar las actitudes mentales, superar los sesgos, estimular la creatividad y gestionar la incertidumbre. Algunos ejemplos incluyen la comprobación de supuestos clave, el análisis de hipótesis en competencia, la defensa del diablo, el análisis del equipo rojo y el análisis de futuros alternativos/escenarios, entre otros. [21]
El análisis de oportunidades identifica para los responsables de las políticas las oportunidades o vulnerabilidades que la organización del cliente puede aprovechar para promover una política, así como los peligros que podrían socavarla. Los abogados aplican la prueba del "cui bono" (¿quién se beneficia?) de una manera bastante similar.
Para sacar el máximo partido del análisis de oportunidades, es necesario que el propio país tenga un conjunto de objetivos, preferiblemente con cierta flexibilidad. El siguiente paso es examinar las personalidades y los grupos de ese país objetivo para ver si hay alguno que tenga intereses comunes. Aunque las distintas partes puedan querer lo mismo, es perfectamente posible que una u otra puedan tener condiciones que impidan el acuerdo. Si ese es el caso, es necesario identificar formas de suavizar ese conflicto o no se debería dedicar más trabajo a esa alternativa.
Por el contrario, si hay elementos que se oponen totalmente a los objetivos de un bando, es necesario explorar formas de neutralizarlos. Es posible que tengan vulnerabilidades que los hagan impotentes, o puede haber una recompensa, no una oportunidad compartida, que los haga cooperar.
El análisis de ejes se basa en información que es cierta o que tiene una alta probabilidad de serlo. En matemáticas y física, una formulación de problemas similar, que limita la solución a ciertas condiciones conocidas o imposibles, es la condición de valor límite .
Al partir de lo conocido (y de lo imposible), el analista dispone de una técnica poderosa para mostrar a los consumidores, colegas y gerentes que un problema ha sido estudiado a fondo y se ha ajustado a la realidad. [22] El análisis de ejes fue introducido a la CIA por el subdirector de Inteligencia (1993-1996) Doug MacEachin, como uno de los términos "musculares" que impulsó como alternativa al lenguaje académico, que era impopular entre muchos analistas. Sustituyó el análisis de ejes por las hipótesis que impulsaban las variables clave. MacEachin exigía que las hipótesis (o ejes) fueran explícitas, de modo que los responsables de las políticas pudieran estar al tanto de la cobertura y también de los cambios en los supuestos.
Este método es una "herramienta de anclaje" que busca reducir el riesgo de errores de inteligencia autoinfligidos, así como de interpretaciones erróneas por parte de los responsables de las políticas. Obliga a utilizar los puntos de control que se enumeran a continuación, que se deben utilizar al redactar los informes:
Dick Heuer trabajó durante años en la Dirección de Operaciones (DO) de la CIA y en la DI, y trabajó en metodologías de análisis tanto en sus últimos años como después de jubilarse. [3] Algunas de sus conclusiones clave, que surgen tanto de su experiencia como de su formación académica en filosofía, incluyen:
En 1980, escribió un artículo titulado "Percepción: ¿Por qué no podemos ver lo que hay que ver?", en el que Davis [22] sugiere que las ideas de Heuer eran compatibles con el análisis de ejes . Dadas las dificultades inherentes al procesamiento humano de información compleja, un sistema de gestión prudente debería
Según Heuer, los analistas construyen una realidad basada en información objetiva, filtrada a través de procesos mentales complejos que determinan a qué información se presta atención, cómo se organiza y el significado que se le atribuye. Lo que las personas perciben, con qué facilidad lo perciben y cómo procesan esta información después de recibirla están fuertemente influenciados por la experiencia pasada, la educación, los valores culturales, los requisitos de los roles y las normas organizacionales, así como por las particularidades de la información recibida. Para entender cómo resulta el análisis, uno debe usar buenos modelos mentales para crear el trabajo y comprender los modelos al evaluarlo. Los analistas deben sentirse cómodos con el desafío, el refinamiento y el desafío. Para volver al análisis de ejes, las condiciones límite brindan lugares para desafiar y probar, lo que reduce la ambigüedad.
Según Heuer, es más importante que haya más información que se deba a un mayor desafío. Quería que se aplicara un mejor análisis a menos información, en lugar de lo contrario. Dados los inmensos volúmenes de información que producen los sistemas de recopilación modernos, la mente es el factor limitante. La imagen especular es uno de los ejemplos favoritos de Heuer de una trampa cognitiva, en la que el analista sustituye su propia mentalidad por la del objetivo. "Para ver las opciones a las que se enfrentan los líderes extranjeros como las ven estos líderes", según Heuer, "uno debe comprender los valores y las suposiciones [de los líderes extranjeros] e incluso sus percepciones y malentendidos... Con demasiada frecuencia, el comportamiento extranjero parece "irracional" o "no en su propio beneficio". La proyección de los valores estadounidenses creó modelos que eran inadecuados para el líder extranjero.
Un problema importante durante la guerra de Vietnam es que el Secretario de Defensa Robert S. McNamara , un experto en toma de decisiones estadísticas, asumió que Ho Chi Minh , Võ Nguyên Giáp y otros funcionarios norvietnamitas abordarían la toma de decisiones como él lo hizo. Por ejemplo, en el pensamiento de McNamara, si Estados Unidos no atacaba los misiles antiaéreos SA-2 , el enemigo lo interpretaría como una "moderación" y no los usaría contra los aviones estadounidenses [23]. Los líderes norvietnamitas, que no estaban al tanto del pensamiento de McNamara, no estaban al tanto de la "señalización" e hicieron todo lo posible para derribar aviones estadounidenses con esos misiles.
La respuesta de Heuer fue convertir el desafío del Análisis de Hipótesis Competitivas (ACH) en el núcleo del análisis. En el ACH, existe competencia entre hipótesis competitivas de los supuestos del líder extranjero, lo que reducirá la imagen especular incluso si no producen la respuesta precisa. El mejor uso de la información, en este contexto, es cuestionar el supuesto que más le gusta al analista.
Según Heuer, una de las principales motivaciones de la ACH es evitar rechazar de plano el engaño, porque la situación parece sencilla. Heuer observó que el buen engaño parece real. "Rechazar una hipótesis plausible pero no demostrada demasiado pronto tiende a sesgar el análisis posterior, porque uno no busca entonces las pruebas que podrían respaldarla. La posibilidad de engaño no debería rechazarse hasta que se refute o, al menos, hasta que se haya realizado una búsqueda sistemática de pruebas y no se haya encontrado ninguna".
Los pasos en ACH son: [24]
Keith Devlin ha estado investigando el uso de las matemáticas y la lógica formal en la implementación del paradigma ACH de Heuer. [16]
La analogía es común en el análisis técnico, pero las características de ingeniería que parecen similares no necesariamente significan que la otra parte tenga la misma doctrina de empleo para algo que por lo demás es similar. A veces, la analogía fue válida durante un tiempo, como cuando se diseñó el avión MiG-25 como una respuesta soviética a la amenaza percibida del bombardero supersónico de gran altitud B-70 . Los soviéticos podrían haber cancelado el programa MiG-25 cuando Estados Unidos cambió su doctrina a la penetración a baja altitud y canceló el programa B-70, pero continuaron construyendo el MiG-25.
Una de las variantes soviéticas era un avión de reconocimiento de alta velocidad y gran altitud (MiG-25RB), que, durante un tiempo, se creyó comparable al avión estadounidense SR-71 . Sin embargo, varios puntos de datos adicionales mostraron que la analogía entre el SR-71 y el MiG-25RB no era completa. HUMINT reveló que un solo vuelo a Mach 3,2 del MiG destrozaba los motores sin posibilidad de reparación, y el coste de reemplazo era prohibitivo. Sin embargo, el SR-71 podía realizar vuelos repetidos con los mismos motores. La diferencia de vida útil de los motores no solo era cara, sino que significaba que el MiG-25RB solo podía operar desde bases con capacidad para cambiar los motores.
Estados Unidos había aplicado "ingeniería inversa" al MiG, diciendo básicamente "si tuviéramos un avión con esas capacidades, ¿qué haríamos con él?" Sin embargo, en el papel de caza-interceptor, Estados Unidos le da al piloto una considerable flexibilidad en las tácticas, mientras que los soviéticos tenían una doctrina de estricto control terrestre. Para la doctrina estadounidense, el avión era demasiado inflexible para las tácticas de caza estadounidenses, pero tenía sentido para los soviéticos como un interceptor que podía hacer una pasada contra un bombardero que penetrara, utilizando un radar extremadamente poderoso para superar las interferencias y apuntar finalmente al objetivo.
Muchas de estas suposiciones se desmoronaron después de que Viktor Belenko volara su MiG-25 a Occidente, donde los analistas de TECHINT podían examinar el avión y los especialistas doctrinales podían entrevistar a Belenko. [25]
Los analistas deben seguir una serie de pasos secuenciales:
Los responsables de las políticas tendrán preguntas basadas en sus necesidades de inteligencia. A veces, las preguntas son claras y el analista puede responderlas fácilmente. Sin embargo, a veces, es necesario aclararlas debido a la vaguedad, a las múltiples capas de burocracia entre el cliente y el analista o a las limitaciones de tiempo. Así como los analistas necesitan tratar de entender el pensamiento del adversario, los analistas necesitan conocer el pensamiento de sus clientes y aliados.
Una vez definido el problema, el analista puede generar hipótesis razonables en función de la pregunta. Por ejemplo, una empresa puede querer saber si un competidor bajará sus precios en el próximo trimestre. A partir de este problema, se desprenden dos hipótesis obvias:
Sin embargo, con un poco de lluvia de ideas, pueden surgir hipótesis adicionales. Tal vez el competidor ofrezca descuentos a los clientes habituales, o tal vez incluso aumente los precios. En este punto, no se debe descartar ninguna hipótesis.
En inteligencia, la recopilación suele referirse al paso del proceso del ciclo formal de inteligencia . En muchos casos, la información que necesita el analista ya está disponible o ya está siendo buscada por los recursos de recopilación (como espías, satélites de imágenes). De no ser así, el analista puede solicitar la recopilación de información sobre el tema o, si esto no es posible, identificar esta brecha de información en su producto final. El analista generalmente también investigará otras fuentes de información, como fuentes abiertas (registros públicos, informes de prensa), registros históricos y diversas bases de datos.
La información utilizada para análisis de inteligencia militar, comercial, estatal y de otras formas a menudo se ha obtenido de individuos u organizaciones que buscan activamente mantenerla en secreto o pueden proporcionar información engañosa. Los adversarios no quieren que sus competidores la analicen correctamente. Esta retención de información se conoce como contrainteligencia y es muy diferente de campos de investigación similares, como la ciencia y la historia, donde la información puede ser engañosa, incompleta o errónea, pero rara vez el sujeto de la investigación niega activamente el acceso al investigador. Por lo tanto, el analista debe evaluar la información entrante en cuanto a confiabilidad (¿la fuente ha reportado información precisa en el pasado?), credibilidad (¿la fuente tiene acceso razonable a la información que afirma? ¿La fuente ha mentido en el pasado?) y posible negación y engaño (incluso si la fuente es creíble y confiable, es posible que la hayan engañado).
Todas las hipótesis deben probarse rigurosamente. Métodos como el análisis de hipótesis en competencia o los diagramas de vínculos son fundamentales. [26] Es esencial clasificar cuáles pueden ser válidas, cuáles fallan fácilmente y cuáles requieren más información para evaluarlas.
Esté especialmente alerta a los sesgos cognitivos y culturales dentro y fuera de la organización. Los estudios recientes sobre las teorías de la sociología del conocimiento plantean advertencias importantes.
Como Jones y Silberzahn documentaron en el volumen de 2013 Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947–2001 , si bien las hipótesis son esenciales para separar las "señales" del "ruido" en los datos de inteligencia en bruto, la variedad, los tipos y los límites de los tipos de hipótesis que una organización de inteligencia considera son una función de la cultura colectiva y la identidad del productor de inteligencia. A menudo, estas hipótesis están moldeadas no solo por los sesgos cognitivos de los analistas individuales, sino por un mecanismo social complejo tanto dentro como fuera de esa unidad analítica. Después de muchas sorpresas estratégicas, se descubren "Cassandras" -analistas o personas externas que ofrecieron advertencias, pero cuyas hipótesis fueron ignoradas o dejadas de lado-. Por lo tanto, los analistas cuidadosos deben reconocer el papel clave que su propia identidad y cultura y las de su organización juegan en la aceptación o el rechazo de hipótesis en cada paso de su análisis. [27]
Una vez evaluadas las hipótesis, se debe crear el producto de inteligencia para el consumidor. Las tres características clave del producto de inteligencia son:
Los productos de inteligencia del gobierno suelen presentarse en presentaciones orales y escritas muy estructuradas, que incluyen mensajes electrónicos, informes impresos y sesiones informativas. Muchas organizaciones también generan productos de inteligencia en video, especialmente en forma de "noticieros" diarios en vivo o presentaciones documentales predefinidas.
Los analistas deben comprender la relación entre la organización del analista y la del consumidor. Puede haber ocasiones en que, si bien el consumidor final y el analista original simplemente quieran pasar información, un gerente en cualquiera de las dos cadenas de mando puede insistir en un formato pulido.
La revisión por pares es esencial para evaluar y confirmar la exactitud. "La coordinación con los pares es necesaria... Si usted cree que tiene razón y el coordinador no está de acuerdo, deje que la evaluación refleje esa diferencia de opinión y utilice una nota a pie de página, llamada reclamación , [28] dentro de la comunidad de inteligencia estadounidense si es necesario. Pero nunca diluya su evaluación a un mínimo común denominador sólo para obtener coordinación. Cuando todos están de acuerdo en un tema, probablemente algo esté mal. "Por ejemplo, después del colapso de la Unión Soviética, hubo una creencia casi unánime de que grandes cantidades de especialistas rusos en misiles balísticos inundarían el Tercer Mundo y ayudarían a los programas de misiles en otros estados (la llamada fuga de cerebros)... Al final resultó que no hubo una salida masiva [esperada] de especialistas rusos en misiles, pero la experiencia rusa se suministró a otros estados de maneras que habían sido ignoradas debido al énfasis excesivo en la fuga de cerebros .
En los grandes centros de inteligencia, los analistas tienen colegas en otras agencias. La cantidad práctica de coordinación, incluso dentro de la propia agencia, dependerá de las herramientas de colaboración seguras disponibles ( wikis , páginas web de los analistas, correo electrónico ), el calendario y la disponibilidad de los demás analistas, las restricciones a la difusión del material y la capacidad del analista para trabajar en armonía con los demás. Es posible que haya muy pocas personas que puedan analizar cuestiones extremadamente especializadas.
Se espera que un documento de la comunidad de inteligencia, en lugar de un informe puntual de una sola agencia, sea coordinado y revisado. Por ejemplo, en los informes sobre el programa de armas de destrucción masiva iraquí, dado un informe de campo sobre la existencia de pedidos de tubos de aluminio, que podrían haber sido recibidos tanto en la oficina geográfica como en el Centro de Contraproliferación, alguien podría haber pensado que eran para su uso en centrifugadoras de separación de uranio. Se ha informado de que algunos analistas pensaron que podrían utilizarse para carcasas de cohetes, lo que aparentemente fue la interpretación correcta. Es necesario plantearse la pregunta: "¿El analista original se puso en contacto con un especialista técnico en centrifugadoras de separación , tal vez del servicio de inteligencia del Departamento de Energía ?"
Un analista de este tipo podría haber mencionado que, si bien se ha utilizado aluminio, el acero martensítico es el material de elección para las centrífugas de tipo Zippe . La alternativa, el proceso de separación por vórtice Helikon , no tiene partes móviles y, por lo tanto, requiere menos de los tubos, pero consume mucha más energía. Si se hubiera considerado el Helikon, la consulta podría haber ido más allá, tal vez a analistas de IMINT familiarizados con la generación de energía en el área o especialistas de infrarrojos de MASINT que podrían buscar la firma térmica de la generación de energía o la cascada en sí. Tanto las técnicas Zippe como Helikon consumen una gran cantidad de energía y, a menudo, se han colocado cerca de plantas de energía de represas hidroeléctricas , por lo que la energía estará cerca.
La fase de producción del proceso de inteligencia no termina con la entrega del producto al cliente, sino que continúa de la misma manera en que comenzó: con la interacción entre el productor y el cliente. Para que el producto sea útil, el analista y el responsable de las políticas necesitan escuchar las opiniones de los demás y perfeccionar tanto el análisis como los requisitos.
Los procedimientos de retroalimentación entre productores y clientes incluyen preguntas clave, como: ¿el producto es utilizable? ¿Es oportuno? ¿Se utilizó de hecho? ¿El producto cumplió con las expectativas? Si no, ¿por qué no? ¿Qué sigue? Las respuestas a estas preguntas conducen a una producción refinada, un mayor uso de la inteligencia por parte de los tomadores de decisiones y más sesiones de retroalimentación. Por lo tanto, la producción de inteligencia genera más requisitos en este proceso iterativo.
Un análisis de inteligencia eficaz se adapta, en última instancia, al usuario final. William Donovan , el jefe de la OSS durante la Segunda Guerra Mundial , empezó a ganarse el apoyo de FDR porque daba informes muy bien organizados e ilustrados que hoy serían habituales, pero que no tenían precedentes en la Segunda Guerra Mundial. Hoy existe el peligro de dejarse llevar demasiado por la presentación y menos por el tema. Se trata también de una delicada danza en la que se hace demasiado hincapié en los temas que interesan a los altos funcionarios y en lo que quieren oír que se les diga la verdad sobre ellos, en lugar de oír lo que los analistas creen que es esencial.
A la mayoría de los consumidores no les importa lo atractivo que parezca un informe o si el formato es correcto. He perdido la cuenta de la cantidad de veces que los consumidores me han dicho que no les importa si una evaluación tiene el sello de la CIA, si está en el formato adecuado o incluso si tiene el sello de borrador por todas partes; solo quieren tener la evaluación en sus manos lo antes posible, al menos a tiempo para ayudar a tomar una decisión. Desafortunadamente, una serie de gerentes de nivel medio se preocupan demasiado por la forma, y los funcionarios de inteligencia de alto nivel se aseguran de que eso no suceda. [10]
Al mismo tiempo, los analistas deben tener siempre cuidado de no reflejar los deseos, actitudes y opiniones de los consumidores de inteligencia. Deben plantear hechos incómodos y hacer preguntas inquisitivas, incluso si esto dificulta la tarea del que toma las decisiones. [29]