El intraemprendimiento es el acto de comportarse como un emprendedor mientras se trabaja dentro de una gran organización. El intraemprendimiento se conoce como la práctica de un estilo de gestión corporativa que integra enfoques de toma de riesgos e innovación, así como técnicas de recompensa y motivación, que tradicionalmente se consideran propias del emprendimiento . : 4 El emprendimiento corporativo es un término más general que se refiere a las acciones empresariales que se llevan a cabo dentro de una organización existente, mientras que el intraemprendimiento se refiere a las actividades y comportamientos individuales. [1] : 5
Pinchot (1985) definió a los intraemprendedores como “soñadores que hacen, aquellos que asumen la responsabilidad de crear una innovación de cualquier tipo dentro de una organización”. [2] En 1992, el American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intraemprendedor, para significar “una persona dentro de una gran corporación que asume la responsabilidad directa de convertir una idea en un producto terminado rentable mediante la asertividad en la toma de riesgos y la innovación”. [3] Con base en estas definiciones, se considera que ser intraemprendedor es beneficioso tanto para los intraemprendedores como para las grandes organizaciones. Las empresas apoyan a los intraemprendedores con financiamiento y acceso a recursos corporativos, mientras que los intraemprendedores crean innovación para las empresas. [4]
No hay que confundir al intraemprendedor con el “ emprendedor interno ”, una persona que busca la realización personal más que las ganancias económicas al crear un negocio. Para los emprendedores internos la motivación principal es la necesidad de implementar su visión de algo que el mundo necesita, algo que se alinee con sus valores.
El primer uso escrito de los términos 'intraemprendedor', 'intrapreneuring' e 'intrapreneurship' data de un libro blanco de 1978, Intra-Corporate Entrepreneurship, por Gifford Pinchot III y Elizabeth S. Pinchot. [5] Más tarde, Norman Macrae , que leyó el libro blanco, atribuyó el término a Gifford Pinchot III en la edición del 17 de abril de 1982 de The Economist . [6] El primer estudio de caso académico formal de emprendimiento corporativo o intraemprendimiento fue publicado en junio de 1982, como tesis de maestría en administración, por Howard Edward Haller, sobre la creación intraemprendedora de PR1ME Leasing dentro de PR1ME Computer Inc. (de 1977 a 1981). Esta investigación académica fue publicada más tarde como un estudio de caso por VDM Verlag como Intrapreneurship Success: A Prime Example . El American Heritage Dictionary of the English Language incluyó el término "intrapreneur" en su tercera edición de 1992 [7] , siendo Pinchot el creador del concepto. El término "intrapreneurship" fue utilizado en los medios de comunicación populares por primera vez en febrero de 1985 en el artículo de la revista TIME "Here Come the Intrapreneurs" [8] y luego, el mismo año, en otra importante publicación popular, en una cita de Steve Jobs, presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985 [9] , que lo cita diciendo: "El equipo Macintosh era lo que comúnmente se conoce como intrapreneurship; solo unos años antes de que se acuñara el término: un grupo de personas que, en esencia, volvían al garaje, pero en una gran empresa". En el contexto africano, la educación en intrapreneurship comenzó a principios de los años 1990 en la Universidad de Ciudad del Cabo, y luego en la Universidad de Pretoria. El profesor Antonites Alexander y más tarde el profesor Alain Ndedi estuvieron entre los primeros académicos que llevaron a cabo investigaciones en este campo. La investigación de maestría del profesor Alain Ndedi fue calificada entre los mejores libros de todos los tiempos en el campo del intraemprendimiento por BookAutority (https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books).
"El intraemprendimiento se refiere a las iniciativas de los empleados en las organizaciones para emprender algo nuevo, sin que se les pida hacerlo" (Ndedi, 2004). Por lo tanto, el intraemprendedor se centra en la innovación y la creatividad, y transforma una idea en una empresa rentable, mientras opera dentro del entorno organizacional. [1] Por lo tanto, los intraemprendedores son empresarios internos que siguen el objetivo de la organización. El intraemprendimiento es un ejemplo de motivación a través del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. (Véase también Emprendimiento social corporativo : intraemprendimiento dentro de la empresa que se impulsa a producir capital social además de capital económico). A los empleados, como los ejecutivos de marketing, [10] los profesionales internos [11] o quizás los que participan en un proyecto especial dentro de una empresa más grande, se les anima a comportarse como emprendedores, aunque tengan los recursos, las capacidades y la seguridad de la empresa más grande a los que recurrir. Captar un poco de la naturaleza dinámica de la gestión empresarial (probar cosas hasta tener éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) aumenta el potencial de una organización que de otro modo sería estática, sin exponer a esos empleados a los riesgos o la responsabilidad que normalmente se asocian con el fracaso empresarial. Alain Ndedi (2004) en su investigación descubrió que existen cinco antecedentes para el desarrollo del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. (Ndedi, 2004; https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books)
Ndedi (2004) identifica la creatividad y el pensamiento "fuera de la caja" como una característica de los emprendedores. Pinchot señala que los intraemprendedores comparten con los emprendedores propiedades como la automotivación, la creatividad y la proactividad. [12] Se propone que el comportamiento intraemprendedor está correlacionado con la toma de riesgos , la capacidad de innovación y la proactividad , hecho confirmado en un estudio. [1]
Pinchot distingue el liderazgo necesario en el intraemprendimiento del que se requiere en los gerentes. Se necesitan fuertes habilidades de liderazgo para fortalecer a los equipos y persuadir a otros para que sigan y ejecuten sus ideas. Las habilidades de liderazgo también son importantes para apoyar la toma rápida de decisiones en condiciones de incertidumbre. Los gerentes, por el contrario, consideran más los riesgos que la incertidumbre y a menudo trabajan dentro de patrones establecidos. Además, los gerentes tradicionales obtienen su autoridad de lo anterior; los intraemprendedores, por el contrario, comienzan sin el reconocimiento del mismo grado de poder. [12]
A medida que aumenta la colaboración, la capacidad de colaborar conduce finalmente al aprendizaje organizacional como parte de los procesos de trabajo no rutinarios. Muchas empresas no sólo empoderan a los directivos, sino que también permiten a los empleados ser más innovadores y flexibles incluso en el curso de sus actividades diarias y tareas rutinarias. A través del empoderamiento, los empleados se convierten en dueños de sus tareas. En un panorama más amplio, se describe el concepto de construcción de la identidad. En otras palabras, los empleados necesitan oportunidades para tomar decisiones informadas. Deben aceptar la responsabilidad personal por sus acciones y sus consecuencias, como lo harían los empresarios tradicionales en todos los mercados.
Se ha propuesto que ciertas propiedades de los directores ejecutivos facilitan el espíritu emprendedor. Por ejemplo, el espíritu emprendedor o el espíritu empresarial corporativo se dan más en empresas dirigidas por directores ejecutivos con una orientación hacia el futuro, [13] liderazgo transformacional , [14] y directores ejecutivos que tienen ciertos valores e ideologías. [15] Se ha sugerido que la toma de decisiones estratégicas intuitivas entre el equipo de gestión ejecutiva que vincula elementos dispares de información ayuda al espíritu emprendedor corporativo en comparación con la toma de decisiones basada en una mayor información. [15] : 12
Muchos, incluido George Kliavkoff (presidente de MGM), creen que una fuerte cultura de intraemprendedores proviene de tres conceptos clave: apoyo de arriba hacia abajo al intraemprendedorismo (un mandato ejecutivo), una estructura creativa y capital paciente. [16] La gerencia de la empresa es finalmente responsable de proporcionar las condiciones que faciliten la actitud intraemprendedora individual con el objetivo de abrir las mentes de los empleados. [17] (ver también cultura de innovación abierta).
Suponiendo que se dan otros requisitos previos para la actividad emprendedora, el acceso a los recursos corporativos y a otros empleados permite a los emprendedores convertir las oportunidades en innovaciones de alto potencial. [18]
Uno de los ejemplos más conocidos de intraemprendimiento es el grupo "Skunk Works" de Lockheed Martin . El nombre del grupo se originó a partir de una referencia en una caricatura y se reunió por primera vez en 1943 para construir el avión de combate P-80 . Debido a que el proyecto eventualmente se convertiría en parte del esfuerzo bélico , el proyecto estaba protegido internamente y era secreto. Kelly Johnson , más tarde famoso por las 14 reglas de Kelly para el intraemprendimiento, [19] fue el director de este grupo.
Otro ejemplo podría ser 3M , que fomenta muchos proyectos dentro de la empresa. Ofrecen cierta libertad a los empleados para crear sus propios proyectos e incluso les dan fondos para utilizarlos en dichos proyectos. (En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas similares y un ambiente propicio para la innovación y una reputación de intraemprendedor). Además de 3M, Intel también tiene una tradición de implementar el espíritu emprendedor. Google también es conocido por ser favorable a los intraemprendedores, permitiendo a sus empleados dedicar hasta el 20% de su tiempo a realizar proyectos de su elección.
Otras empresas como Xerox , Virgin , Siemens y Microsoft también están buscando soluciones únicas para promover el emprendimiento corporativo en sus propios negocios, por ejemplo, desarrollando departamentos separados de investigación y desarrollo. Siemens-Nixdorf adoptó un enfoque diferente, diseñando un programa corporativo de dos años para convertir a 300 gerentes en intraemprendedores, capacitados para detectar nuevas oportunidades de negocios con un potencial notable. [20]
El estudio de caso de Kanter y Richardson [21] "Motores del progreso" describe cómo Ohio-Bell fomentó el comportamiento intraemprendedor mediante el desarrollo de un sistema de innovación llamado "Enter-Prize". En apariencia, el programa tenía como objetivo generar innovación, pero el diseño era cultural más que financiero.
En 2016, CISCO lideró un desafío de innovación en todas partes para crear una cultura corporativa de innovación. Ofreció 50 000 dólares en efectivo (25 000 dólares de capital inicial y 25 000 dólares de recompensa) y 3 meses de licencia remunerada a los ganadores. Las tres ideas presentadas incluían videoconferencias de realidad virtual, programas de contratación para discapacitados y una suite de productividad de medios digitales. [22]
El emprendimiento interno a través de la creatividad de Wipro en India, una pequeña empresa de verduras que terminó siendo una potencia de la externalización de software. Otro ejemplo es Tony Hsieh de Zappos , que comenzó como vendedor de calzado comercial y se convirtió en el director ejecutivo de Zappos, que se ha expandido hasta convertirse en una empresa de experiencia del cliente en línea.
El mayor desafío para los intraemprendedores es lidiar con el "sistema inmunológico corporativo". [12] Esta expresión significa que las estructuras organizacionales corporativas como la burocracia, la jerarquía, las reglas, etc. no respaldan la cultura y el comportamiento intraemprendedores. Muchas empresas tienen dificultades para aplicar el concepto de intraemprendedorismo en sus rutinas diarias debido a los altos niveles de tareas y horarios definidos que impiden las oportunidades de serendipia y de que se reconozcan nuevas ideas. [23] Los problemas relacionados con un horario altamente definido y la falta de tiempo y espacio necesarios para la creación de ideas también se destacan en un artículo de Sushain Pandit (2015). [24] Kawasaki (2006) también destaca la falta de recompensas para el comportamiento emprendedor como un factor desmotivador para la búsqueda de nuevas ideas. [25]
El fracaso, o el miedo al fracaso, es otra razón por la que las organizaciones no se vuelven más emprendedoras. Wladawsky-Berger (2010) descubrió que las empresas actúan para proteger los recursos evitando el riesgo y penalizando el fracaso. [26] Esto resuena con el marco propuesto por Ahuja y Lampert (2001) que explica por qué las empresas no desarrollan inventos innovadores. [27] Según el marco, existe una tendencia en las grandes empresas a favorecer las tecnologías conocidas y maduras, y también a buscar nuevas ideas que sean similares a las soluciones existentes. Los autores proponen invertir en el desarrollo de tecnologías nuevas y emergentes, porque esto aumentará la probabilidad de inventos innovadores. Sin embargo, su modelo carece de cómo construir sobre las ideas. Por el contrario, Ireland et al. (2009) presentan un modelo que conceptualiza la estrategia de EC. Su modelo considera tres elementos principales: visión emprendedora, estructura organizacional y comportamiento, todos los cuales se influyen y complementan entre sí. [28] Los autores sostienen que estos factores deben adaptarse a tres niveles: a nivel organizativo, a nivel de los altos directivos y a nivel de los demás empleados. Esto significa que una estrategia de EC eficaz no puede ser dictada por los altos directivos, sino sólo instigada por ellos. Para ello, tienen que crear una estrategia de EC a partir de interacciones entre la visión empresarial, la arquitectura pro empresarial y el comportamiento empresarial. Aunque muchos directivos temen los cambios radicales, a menudo son la única manera de ayudar a las empresas a crecer.
Jones y Butler (1992) afirmaron que debido al tamaño de la organización, la edad y las funciones complejas, el emprendimiento y la gestión a menudo están separados. [29] Sus diferentes niveles de tolerancia a los riesgos (es decir, los gerentes tienden a evitar los riesgos, mientras que los emprendedores trabajan en condiciones inciertas) generalmente resultan en que los gerentes penalicen el fracaso. Además, la falta de recompensas y la burocracia conducen al emprendimiento externo. En consecuencia, los intraemprendedores a menudo abandonan sus trabajos y crean sus propios negocios. [30] Behrens y Patzelt (2015) afirman que esto podría evitarse eligiendo gerentes con experiencia en fracasos en sus puestos anteriores. [31] Smedley (2013) también sugiere que la creación de estructura para nuevas ideas depende de la experiencia y la actitud personal de los gerentes. Da un ejemplo de SAP , una empresa que dice celebrar el fracaso. [32] Uno de los enfoques reconocidos para lograr esto es a través de una sesión de "Deseo/Me gusta": las declaraciones de "Me gusta" reconocen nuevos proyectos, mientras que las declaraciones de "Deseo" consideran cómo se pueden hacer las cosas de una manera diferente.
Los intraemprendedores suelen permanecer ocultos y sin ser reconocidos porque suelen mostrar un comportamiento contrario a lo que se considera "corporativo". [33] Accenture [34] afirma que reconocer y apoyar a los intraemprendedores es el mayor desafío para el liderazgo empresarial. Sin embargo, Sinha y Srivastava [35] pueden tener una solución. El estudio de Sinha y Srivastava [35] evalúa factores de personalidad como la extroversión; valores laborales como la necesidad de estimulación intelectual y creatividad; y factores socioculturales como el individualismo y la distancia de poder y la relación entre estos factores y la orientación intraemprendedora de una organización (el grado en que los empleados actúan de manera emprendedora dentro de su lugar de trabajo). Los resultados del estudio indican una fuerte asociación entre estos factores de personalidad y la orientación intraemprendedora de una organización. En términos prácticos, esto implica que las organizaciones pueden influir en su orientación intraemprendedora a través de la selección en el reclutamiento y mediante la capacitación y el desarrollo continuos.
El intraemprendimiento es un tema contemporáneo de gran relevancia para los gerentes corporativos. Antoncic y Hisrich [36] concluyen que el intraemprendimiento tiene un impacto positivo en el crecimiento y la rentabilidad organizacional. Las organizaciones que construyen estructuras e incorporan valores para apoyar el intraemprendimiento tienen, en consecuencia, más probabilidades de tener una alta orientación intraemprendedora y de crecer que las organizaciones con una baja orientación intraemprendedora. Las organizaciones intraemprendedoras son más innovadoras, se renuevan continuamente y este enfoque proactivo conduce a la creación de nuevas empresas. Sus hallazgos indican que el intraemprendimiento podría ser particularmente beneficioso para las economías en transición.
Antoncic y Hisrich [36] concluyen que una comunicación abierta de buena calidad, junto con una estructura formal y respaldada por un análisis del entorno y un apoyo de la dirección, ayudará a que una organización se vuelva más intraemprendedora. Barringer et al. [37] respaldan esta afirmación y describen la relación entre el espíritu emprendedor corporativo y la gestión estratégica. Encontraron que las siguientes variables pueden influir en la organización: intensidad del análisis, flexibilidad de la planificación, horizonte de la planificación, lugar de la planificación y atributos de control. La encuesta de McKinsey [38] respalda la opinión de que las organizaciones con un proceso formal informan de mayores tasas de éxito.
En general, el enfoque académico del intraemprendimiento se basa predominantemente en la reorganización de toda la empresa necesaria para fomentar el intraemprendimiento. [39] En cambio, la visión corporativa suele ser que la innovación es el medio, más que el fin. Esto se describe en Capozzi et al. [38] , donde el motor de la innovación se identifica como la necesidad estratégica de hacer crecer el negocio principal. Por lo tanto, a menudo hay una diferencia en el vocabulario utilizado: los académicos prefieren el intraemprendimiento y los profesionales hablan de innovación. [40]
Los directivos en ejercicio que deseen aumentar la orientación intraemprendedora de su organización o la capacidad de innovación de su organización podrían familiarizarse con el "Nuevo modelo de innovación" de Altringer [41] , que se basa en empresarios exitosos que facilitan sesiones de innovación. Este enfoque pragmático se basa en intervenciones oportunas para generar ideas innovadoras, en lugar de un cambio cultural a nivel de toda la empresa que requiera un rediseño organizacional. Otro enfoque para cerrar la brecha entre los profesionales y la academia es el modelo propuesto por Anthony et al. [42] El Sistema Mínimo Viable de Innovación (SMIV) es un intento de tomar la esencia de los modelos académicos y demostrar cómo las organizaciones pueden implementar un SMIV en 90 días.
Koch (2014) afirma que los intraemprendedores son el "arma secreta" del mundo empresarial. [43] Algunos consideran idealista la situación de ganar-ganar en la que la motivación intraemprendedora genera beneficios corporativos. Smedley sostiene que solo unas pocas empresas saben cómo alentar a los intraemprendedores. [44]
