Aprendizaje organizacional

Disciplina académica; examina cómo las entidades sociales impulsadas por objetivos agregan y crean conocimiento

El aprendizaje organizacional es el proceso de crear, retener y transferir conocimiento dentro de una organización. Una organización mejora con el tiempo a medida que gana experiencia. A partir de esta experiencia es capaz de crear conocimiento. Este conocimiento es amplio y cubre cualquier tema que pueda mejorar una organización. Los ejemplos pueden incluir formas de aumentar la eficiencia de la producción o desarrollar relaciones beneficiosas con los inversores. El conocimiento se crea en cuatro unidades diferentes: individual, grupal, organizacional e interorganizacional.

La forma más común de medir el aprendizaje organizacional es una curva de aprendizaje . Las curvas de aprendizaje son una relación que muestra cómo a medida que una organización produce más de un producto o servicio, aumenta su productividad, eficiencia, confiabilidad y/o calidad de producción con rendimientos decrecientes. Las curvas de aprendizaje varían debido a las tasas de aprendizaje organizacional. Las tasas de aprendizaje organizacional se ven afectadas por la competencia individual, las mejoras en la tecnología de una organización y las mejoras en las estructuras, rutinas y métodos de coordinación. ^[1]

Relevancia

El aprendizaje organizacional ocurre en función de la experiencia dentro de una organización y le permite mantenerse competitiva en un entorno en constante cambio. El aprendizaje organizacional es una mejora de procesos que puede aumentar la eficiencia, la precisión y las ganancias. Un ejemplo del mundo real de aprendizaje organizacional es cómo una nueva pizzería reducirá el costo por pizza a medida que aumenta la producción acumulada de pizzas. ^[1] A medida que el personal crea más pizza; comienzan a hacer pizzas más rápido, el personal aprende a trabajar en conjunto y el equipo se coloca en el lugar más eficiente, lo que abarata los costos de creación. Un ejemplo de una forma más formal de realizar un seguimiento y apoyar el aprendizaje organizacional es una agenda de aprendizaje .

El aprendizaje organizacional es un aspecto de las organizaciones y un subcampo de los estudios organizacionales . Como aspecto de una organización, el aprendizaje organizacional es el proceso de crear, retener y transferir conocimiento. La creación, retención y transferencia de conocimiento pueden verse como procesos adaptativos que son funciones de la experiencia. ^[2] La experiencia es el conocimiento que contribuye a la comprensión procesal de un sujeto a través de su implicación o exposición. La investigación dentro del aprendizaje organizacional se aplica específicamente a los atributos y el comportamiento de este conocimiento y cómo puede producir cambios en la cognición , las rutinas y los comportamientos de una organización y sus individuos. ^[3]

Los individuos son vistos predominantemente como mecanismos funcionales para el aprendizaje organizacional mediante la creación de conocimiento a través de la experiencia. ^[4] Sin embargo, el conocimiento de los individuos sólo facilita el aprendizaje dentro de la organización en su conjunto si se transfiere. Los individuos pueden ocultar sus conocimientos o salir de la organización. Se puede retener el conocimiento que está integrado en la organización, además de sus individuos. ^[5] Las organizaciones pueden retener el conocimiento de otras maneras además de simplemente retener a los individuos, incluido el uso de depósitos de conocimiento como herramientas de comunicación, procesos, agendas de aprendizaje , rutinas, redes y sistemas de memoria transactiva . ^{[6] [7]}

Como subcampo, el aprendizaje organizacional es el estudio de la experiencia, el conocimiento y los efectos del conocimiento dentro de un contexto organizacional. ^[8] El estudio del aprendizaje organizacional contribuye directamente a la ciencia aplicada de la gestión del conocimiento (KM) y al concepto de organización que aprende . El aprendizaje organizacional está relacionado con los estudios de teoría organizacional , comunicación organizacional , comportamiento organizacional , psicología organizacional y desarrollo organizacional . El aprendizaje organizacional ha recibido contribuciones de los campos de la psicología educativa , la sociología , la economía , la antropología , las ciencias políticas y las ciencias de la gestión . ^[9]

Comunidades de aprendizaje

Las organizaciones adquieren conocimiento en una de las cuatro comunidades organizacionales de aprendizaje : individual, de equipo, organizacional e interorganizacional. El aprendizaje organizacional "implica el proceso a través del cual las comunidades organizacionales (por ejemplo, grupos, departamentos, divisiones) cambian como resultado de la experiencia". Un ejemplo de aprendizaje organizacional es el de un equipo quirúrgico de un hospital que aprende a utilizar nueva tecnología que aumentará la eficiencia. ^[10]

• El aprendizaje individual es la comunidad más pequeña en la que puede ocurrir el aprendizaje. Una persona aprende nuevas habilidades o ideas y su productividad en el trabajo puede aumentar a medida que adquiere experiencia. El individuo puede decidir si comparte o no sus conocimientos con el resto del grupo. Si el individuo abandona el grupo y no comparte su conocimiento antes de irse, el grupo pierde este conocimiento. ^[11] En su estudio sobre el desarrollo de software, Boh, Slaughter y Espinosa (2007) encontraron que los individuos eran más productivos cuanto más especializada era la experiencia que tenían con un determinado sistema. ^[12]
• El aprendizaje en grupo es la siguiente comunidad más grande ^[13] Existen definiciones contradictorias de aprendizaje en grupo entre los investigadores que lo estudian. Una creencia es que el aprendizaje grupal es un proceso en el que un grupo actúa, obtiene retroalimentación y utiliza esta retroalimentación para modificar sus acciones futuras. ^[14] Otra creencia es que el aprendizaje grupal ocurre cuando un miembro comparte su conocimiento individual con otros miembros del grupo. Otros han sugerido que el aprendizaje grupal es principalmente un proceso de detección y corrección de errores ^[15] o que el aprendizaje grupal se trata principalmente de procesos de interpretación e integración. ^[16] Una vez que esto sucede, el aprendizaje individual se convierte en aprendizaje grupal. ^[11] Reagans, Argote y Brooks (2005) estudiaron el aprendizaje en grupo examinando la cirugía de reemplazo de articulaciones en hospitales universitarios. Concluyeron que "una mayor experiencia trabajando juntos en equipo promovió una mejor coordinación y trabajo en equipo". ^[17] Trabajar juntos en un equipo también permitió a los miembros compartir sus conocimientos con otros y aprender de otros miembros. En resumen, las diferentes definiciones cubren los siguientes aspectos: independencia de la tarea (lo que hace un miembro del grupo afecta y es afectado por otro miembro del grupo); conciencia psicológica social (los miembros se perciben a sí mismos como un grupo y son percibidos como un grupo); y arraigo social (el grupo existe en un sistema social más amplio). ^[18]

• El aprendizaje organizacional es la forma en que una organización crea y organiza conocimiento relacionado con sus funciones y cultura. El aprendizaje organizacional ocurre en todas las actividades de la organización y ocurre a diferentes velocidades. El objetivo del aprendizaje organizacional es adaptarse exitosamente a entornos cambiantes, adaptarse bajo condiciones inciertas y aumentar la eficiencia. ^[19] Según Argote (1993), los gerentes de las plantas manufactureras vieron que el aprendizaje organizacional se producía cuando encontraban maneras de hacer que los trabajadores individuales fueran más competentes, mejorar la "tecnología, las herramientas y el diseño" de la organización, mejorar la estructura de la organización y determinar los objetivos de la organización. fortalezas. ^[4]
• El aprendizaje interorganizacional es la forma en que las diferentes organizaciones de una alianza colaboran, comparten conocimientos y aprenden unas de otras. Una organización es capaz de mejorar sus "procesos y productos integrando nuevos conocimientos y perspectivas" de otra organización. ^[20] Al aprender de otra organización, una organización puede reducir los costos de tiempo, disminuir los riesgos asociados con la resolución de problemas y aprender más rápido. Aprender de otra organización puede significar aplicar las mismas ideas utilizadas por esa organización o modificarlas, creando así innovación. ^[20] El aprendizaje interorganizacional se produce con frecuencia en modelos de negocio fijos, como las franquicias. El franquiciado que desee utilizar la marca del franquiciador debe aprender a utilizar el modelo de negocio de la organización antes de iniciar una franquicia. ^[21]

historia del estudio

El origen del estudio enfocado del aprendizaje organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando los investigadores lo estudiaron desde un punto de vista psicológico. Los avances clave en el campo incluyen:

• Psicología del comportamiento y desarrollo organizacional : en su trabajo de 1978 sobre aprendizaje organizacional, Chris Argyris y Donald Schön desarrollaron los conceptos de aprendizaje de bucle único y de bucle doble. ^[22] El aprendizaje de bucle único es el proceso en el que se corrige un error utilizando una estrategia o método diferente que se espera que produzca un resultado diferente y exitoso. Tomemos, por ejemplo, una persona que actúa de cierta manera para lograr un objetivo determinado. Si las acciones de esta persona no logran lograr el objetivo, con el aprendizaje de bucle único, esta persona reflexionará sobre sus acciones anteriores y, en el futuro, tomará un conjunto diferente de acciones para lograr el mismo objetivo. El aprendizaje de doble bucle, por otro lado, es un proceso más complicado en el que se corrige un error repensando el objetivo inicial. En el ejemplo anterior, la persona mostraría un aprendizaje de doble circuito si decidiera reevaluar su objetivo y sus creencias en lugar de simplemente reevaluar sus acciones fallidas. Luego tomarán una serie de acciones que estén alineadas con sus metas y creencias reevaluadas. Argyris y Schön explican que tanto los procesos de aprendizaje de bucle simple como los de bucle doble están presentes en las organizaciones y son dos tipos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje de bucle único ocurre cuando una organización detecta un error, lo corrige y continúa con sus políticas y objetivos actuales. El aprendizaje de doble circuito ocurre cuando una organización detecta un error y cambia sus políticas y objetivos antes de poder tomar acciones correctivas. ^{[23] [24]}
• Adaptación y rutinas : en su libro que define la teoría del comportamiento de la empresa , Richard Cyert y James G. March describieron el aprendizaje organizacional como el comportamiento adaptativo de una organización a lo largo del tiempo. Consiste en la adaptación de metas, adaptación en reglas de atención y adaptación en reglas de búsqueda. Parte del aprendizaje organizacional es establecer metas y cambiarlas con el tiempo. Cambian junto con los miembros de una organización y se establecen a medida que surgen los problemas. ^{[ se necesita aclaración ]} Al establecer metas, una organización debe considerar tres variables: "la meta pasada de la organización, el desempeño pasado de la organización y el desempeño pasado de otras organizaciones 'comparables'". ^[25] Adaptar las reglas de atención de una organización consiste en determinar qué partes del entorno de una organización requieren más atención. Cyert y March dan el ejemplo de los criterios que utiliza una organización para evaluar el desempeño de los empleados. Con el tiempo, las organizaciones aprenden qué criterios utilizar para sus evaluaciones y cuánto peso asignar a cada criterio. También utilizan el ejemplo de seleccionar qué criterios utilizar al comparar la propia organización con otra similar. La adaptación de una organización en las reglas de búsqueda se refiere a su capacidad para encontrar soluciones a sus problemas. Dado que la solución depende del problema, las reglas de búsqueda de una organización cambiarán en consecuencia. Por lo general, será más probable que una organización busque una solución de cierta manera si este método de búsqueda previamente logró encontrar una solución. Las reglas de búsqueda de una organización dependerán de sus éxitos o fracasos anteriores con las reglas de búsqueda alternativas. ^[25]
• Curvas de aprendizaje de Dutton y Thomas (1984): John M. Dutton y Annie Thomas organizaron estudios de campo en diversas industrias para estudiar las tasas de aprendizaje en las organizaciones. Descubrieron que los errores y/o costos de los trabajadores disminuyen a medida que aprenden de la experiencia. Sin embargo, dado que el conocimiento que los trabajadores pueden aprender disminuye con el tiempo, no pueden mejorar su desempeño a un ritmo constante. En cambio, el ritmo al que mejoran disminuye con más experiencia. Dutton y Thomas también descubrieron que existen cuatro categorías causales que afectan el progreso de una empresa. Dos categorías, aprendizaje exógeno y endógeno, describen la fuente del progreso de una empresa. El aprendizaje exógeno ocurre cuando una empresa adquiere información de fuentes externas que le permiten progresar. Ejemplos de fuentes externas incluyen "proveedores, clientes, competidores y gobierno". ^[26] El aprendizaje endógeno ocurre cuando los empleados aprenden desde dentro de la empresa, lo que "se manifiesta mediante cambios técnicos, aprendizaje laboral directo y suavización de los flujos de producción". ^[26] Las otras dos categorías, aprendizaje inducido y autónomo, describen los entornos en los que se produce el progreso. El aprendizaje inducido ocurre cuando una empresa realiza inversiones o agrega recursos a un entorno para hacerlo propicio para el aprendizaje. El aprendizaje autónomo ocurre cuando una producción sostenida conduce a mejoras automáticas durante largos períodos de tiempo. ^[26]

Conocimiento

El conocimiento es un indicador del aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional ocurre cuando hay un cambio en el conocimiento de una organización. ^[12] Los investigadores miden el conocimiento organizacional de varias maneras. Por ejemplo, algunos investigadores evalúan el conocimiento como cambios en las prácticas o rutinas de una organización que aumentan la eficiencia. ^[27] Otros investigadores lo basan en el número de patentes que tiene una organización. ^[28] La gestión del conocimiento es el proceso de recopilación, desarrollo y difusión de activos de conocimiento para permitir el aprendizaje organizacional.

Naturaleza del conocimiento

El conocimiento no es un recurso homogéneo. Aunque está relacionado con datos e información, el conocimiento es diferente de estos constructos. Los datos son un conjunto de hechos objetivos y definidos relacionados con eventos, mientras que la información es una forma de datos con valor agregado que agrega significado a través de la contextualización, categorización, cálculo, corrección o condensación. ^[29] El conocimiento es la versión aplicada de la información, una combinación de información dentro de la experiencia, el marco, el valor, la contextualización y el conocimiento. La experiencia es conocimiento que se genera a través de la exposición y aplicación del conocimiento. El conocimiento se origina y es aplicado por las unidades de una organización para evaluar y utilizar la experiencia y la información de manera efectiva. El conocimiento puede integrarse en depósitos, rutinas, procesos, prácticas, herramientas y normas, dependiendo de la relación entre información, experiencia y conocimiento. ^[30]

A este respecto, son significativas dos formas distintas de conocimiento, explícito y tácito. El conocimiento explícito está codificado, sistemático, formal y fácil de comunicar. El conocimiento tácito es conocimiento personal, subjetivo y específico del contexto. ^[31]

• El conocimiento explícito es aquel que es fácil de transferir. A diferencia del conocimiento tácito, el conocimiento explícito es declarativo o fáctico. Se transfiere a través de medios escritos, verbales o codificados. Ejemplos de esto incluyen instrucciones, definiciones y documentos. Entre sus empleados, Toyota difunde conocimientos explícitos sobre su producción en cadena. Toyota requiere que cada equipo de trabajadores y cada trabajador individual documenten sus tareas, proporcionando descripciones detalladas sobre "cómo se debe realizar cada tarea, cuánto tiempo debe tomar cada tarea, la secuencia de pasos a seguir para realizar cada tarea y los pasos que debe adoptar cada trabajador al comprobar su propio trabajo." Esto utiliza conocimiento explícito ya que el conocimiento se transmite mediante un código, que es un documento de descripciones detalladas en el caso de Toyota. ^[32]
• El conocimiento tácito es aquel que es difícil de transferir. Como lo describió por primera vez Michael Polanyi, el conocimiento tácito es el conocimiento de los procedimientos. ^[33] Es un tipo de conocimiento personal que no se puede compartir simplemente a través de comunicación escrita o verbal. Se aprende principalmente a través de la experiencia a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Toyota transfiere conocimiento tácito cada vez que abre una nueva fábrica de ensamblaje. Para capacitar a sus nuevos empleados para una nueva fábrica, Toyota envía un grupo de sus nuevos empleados a trabajar en una de sus fábricas establecidas, donde los capacitan empleados experimentados. Después de esta formación de larga duración, son enviados de regreso a la nueva fábrica para transferir sus conocimientos de producción al resto de los nuevos empleados. Se trata de una transferencia de conocimiento tácito, ya que este conocimiento es demasiado complejo para codificarlo y transmitirlo a través de un documento. Este conocimiento sólo puede transferirse a los nuevos empleados mediante la práctica y la experiencia. ^[32]

Medir el aprendizaje

El aprendizaje organizacional rastrea los cambios que ocurren dentro de una organización a medida que adquiere conocimiento y experiencia. Para evaluar el aprendizaje organizacional, se debe cuantificar el conocimiento que una organización crea, transfiere y retiene.

Los investigadores que estudian el aprendizaje organizacional han medido el conocimiento adquirido de varias maneras, ya que no existe una única forma de medirlo. Silvia Gherardi midió el conocimiento como el cambio en las prácticas dentro de una organización a lo largo del tiempo, que es esencialmente aprender de la experiencia. ^[27] En su estudio, observó que una organización adquiría conocimientos a medida que sus novatos que trabajaban en obras de construcción aprendían sobre seguridad a través de la experiencia y se convertían en profesionales. George Huber midió el conocimiento como la distribución de información dentro de una organización. En su estudio, señaló que "los componentes organizacionales comúnmente desarrollan información 'nueva' juntando elementos de información que obtienen de otras unidades organizacionales". ^[34] Da el ejemplo de "un departamento de envíos [que] se entera de que existe un problema de escasez comparando la información del almacén con la información del departamento de ventas". ^[34]

Una medida cada vez más común y versátil del aprendizaje organizacional es una curva de aprendizaje organizacional que demuestra los efectos de la curva de experiencia . Una curva de aprendizaje mide la tasa de una métrica de aprendizaje en relación con una métrica de experiencia. Linda Argote explica que "normalmente se producen grandes aumentos en la productividad a medida que las organizaciones adquieren experiencia en la producción". ^[4] Sin embargo, Argote también señala que las tasas de aprendizaje de las organizaciones varían. Argote identifica tres factores que afectan estas tasas: mayor competencia de los individuos, mejoras en la tecnología de una organización y mejoras en su estructura (como sus rutinas y métodos de coordinación). ^[4] Algunas organizaciones muestran grandes ganancias de productividad mientras que otras muestran pocas o ninguna ganancia, dada la misma cantidad de experiencia. ^[4] Las curvas de experiencia trazan el costo unitario decreciente versus el total de unidades acumuladas producidas, una forma común de medir el efecto de la experiencia. La forma de entrada lineal-lineal de la izquierda se transforma en la forma log-log de la derecha para demostrar que el aumento de la competencia se correlaciona con la experiencia.

Modelos teóricos

Se han explorado en modelos teóricos los intentos de explicar la variación de las tasas de aprendizaje organizacional entre diferentes organizaciones. A saber, los modelos teóricos concebidos por John F. Muth, Bernardo Huberman y Christina Fang.

• El modelo de Muth (1986) fue el primero en representar la curva de aprendizaje en forma log-lineal y se centró en la rentabilidad en los procesos de la organización. Este modelo analiza la relación entre el costo unitario y la experiencia, afirmando que las reducciones de costos se logran mediante muestreo aleatorio independiente, o búsquedas aleatorias, desde un espacio de alternativas tecnológicas, gerenciales o de comportamiento. Este modelo no pretendía explorar la variación entre empresas, sino que únicamente analizaba las mejoras en la producción con la experiencia dentro de una sola empresa. ^[35]
• El modelo de Huberman (2001) llenó ese vacío y pretendía explicar la variación que faltaba en el modelo de Muth y se centra en encontrar caminos cada vez más cortos y más eficientes de un extremo a otro de un proceso de ensamblaje. Este modelo se visualiza mejor en un gráfico conectado con nodos que representan etapas de un proceso y enlaces que representan las rutinas de conexión. A través de este modelo, el aprendizaje puede ocurrir a través de dos mecanismos que acortan el camino desde la etapa inicial hasta la etapa final. La primera es mediante algún atajo que se puede identificar mirando los nodos y mapeando y descubriendo nuevas rutinas, siendo el objetivo ideal poder eliminar ciertos puntos de contacto y encontrar caminos más cortos desde el nodo inicial al final. El segundo mecanismo implica mejorar las rutinas: la organización puede trabajar para seleccionar el vínculo más eficaz entre dos nodos de modo que, si alguna vez surge un problema, los miembros de una organización sepan exactamente a quién dirigirse, ahorrándoles una cantidad considerable de tiempo. ^[1]
• El modelo Fang (2011) comparte un objetivo importante con el modelo Huberman: disminuir gradualmente los pasos hacia la etapa final. Sin embargo, este modelo adopta más bien un enfoque de "asignación de créditos", en el que el crédito se asigna a estados sucesivos a medida que una organización adquiere más experiencia y luego el aprendizaje se produce mediante la propagación del crédito. Esto implica que a medida que una organización adquiere más experiencia con la tarea, es más capaz de desarrollar modelos mentales cada vez más precisos que identifican inicialmente los valores de los estados más cercanos a la meta y luego los de los estados más alejados de ella. Esto luego conduce a un número reducido de pasos para alcanzar el objetivo final de la organización y, por lo tanto, puede mejorar el desempeño general. ^[1]

Contexto y aprendizaje

La experiencia de una organización afecta su aprendizaje, por lo que es importante estudiar también el contexto del clima organizacional , que afecta la experiencia de una organización. Este contexto se refiere a las características de una organización, específicamente a su "estructura, cultura, tecnología, identidad, memoria, objetivos, incentivos y estrategia". ^[12] También incluye su entorno, que está formado por sus competidores, clientes y reguladores. ^[12] Si bien este contexto establece cómo la organización adquiere el conocimiento, este conocimiento modifica el contexto a medida que la organización se adapta a él. ^[12] El contexto cultural de aprendizaje iniciado por el líder ha inspirado investigaciones clave sobre si la organización tiene una orientación de aprendizaje o de desempeño, ^[36] un entorno de seguridad psicológica , ^[37] la identidad superior del grupo, ^[38] y la dinámica del grupo . ^[39] La investigación sobre estos conceptos, como el estudio de Edmondson (1999), muestra que una organización que opera en un contexto que promueve la curiosidad, el intercambio de información y la seguridad psicológica fomenta el aprendizaje organizacional. ^[37] La ​​"dinámica de aprendizaje grupal" trata sobre cómo los grupos comparten, generan, evalúan y combinan conocimientos mientras trabajan juntos. ^[4]

Olvido organizacional

El conocimiento adquirido mediante el aprendizaje práctico puede depreciarse con el tiempo. La tasa de depreciación se ve afectada por la tasa de rotación de las personas y cómo se almacena el conocimiento dentro de la organización. Las organizaciones con tasas de rotación más altas perderán más conocimiento que otras. Las organizaciones con conocimiento integrado en la tecnología, más que los individuos, son más resistentes al olvido organizacional. ^[1] Ejemplos: En el estudio de Liberty Shipyard, en los astilleros donde se redujo el insumo relativo, el costo unitario individual aumentó incluso con el aumento de la producción acumulada. En los astilleros sin una reducción relativa de los insumos, el costo unitario individual disminuyó al aumentar la producción acumulada. ^[1] En un estudio sobre la fabricación de aviones en Lockheed, los costos unitarios disminuyeron con la experiencia, pero este efecto se debilitó con el tiempo. ^[40]

Procesos

Tres procesos clave que impulsan el aprendizaje organizacional son la creación de conocimiento, la retención de conocimiento y la transferencia de conocimiento.

Creación de conocimiento

La creación de conocimiento se refiere específicamente a la experiencia que puede integrarse dentro de la organización. La experiencia es conocimiento generado por la exposición directa al tema. Esta exposición directa es a través de tareas que involucran las necesidades, procesos y entorno de la organización. El conocimiento explícito y tácito se refuerza y ​​contextualiza cuando la organización adquiere conocimiento. Si bien la experiencia puede producir resultados en forma de datos, información o conocimiento, la experiencia en forma de conocimiento es útil ya que éste puede transferirse, retenerse y utilizarse tácita o explícitamente dentro de los procesos organizacionales. La creación de conocimiento se conecta con la creatividad y su relación con la experiencia. ^{[5] [41] [42]} En comparación con la transferencia y retención de conocimientos, la creación de conocimientos no ha recibido mucha atención de la investigación. ^[43]

Las dimensiones de la experiencia son aspectos de la experiencia que impactan la forma y función de la creación de conocimiento. ^{[44] [45] [46] [47] [48]}

• La dimensión organizacional se refiere a lo directo o indirecto de la experiencia adquirida además de las configuraciones de individuos, unidades y redes. ^{[49] [50] [51]}
• La dimensión espacial se refiere a la concentración o dispersión geográfica de la experiencia. ^{[52] [53] [54]}
• La dimensión temporal se refiere a la frecuencia y el ritmo con el que se adquiere la experiencia o su relación temporal con una tarea. ^{[55] [56] [57]}
• La dimensión de contenido se refiere al tema, tarea o unidad, resultado, ^{[58] [59] [60] [61]} novedad, ^{[62] [63] [64]} heterogeneidad, ^[65] y ambigüedad. ^{[66] [67]}
• La dimensión de artificialidad se refiere a lo directo de la experiencia y al grado en que la experiencia se fabrica, adapta o transcribe.

Transferencia de conocimiento

La transferencia de conocimiento se refiere a los mecanismos mediante los cuales la experiencia se difunde y se integra dentro de la organización. La transferencia de conocimiento se puede evaluar utilizando varias métricas, incluidas curvas de aprendizaje que demuestran mejoras en los procesos a lo largo del tiempo al comparar la disminución de horas de trabajo para completar una unidad de producción con las unidades acumuladas producidas a lo largo del tiempo. La identificación de Wright de las curvas de aprendizaje organizacional precedió a consideraciones de resultados más complejas ^[4] que ahora informan las medidas de transferencia de conocimiento. Si bien el conocimiento puede transferirse tácita y explícitamente como experiencia directa, las organizaciones pueden introducir procesos y sistemas de gestión del conocimiento que faciliten esta transferencia. Los investigadores investigan el contexto de diversos factores y mecanismos que afectan la transferencia de conocimientos para determinar sus efectos beneficiosos y perjudiciales.

Los factores de transferencia de conocimiento incluyen las dimensiones del conocimiento descritas en la sección anterior, así como los contextos en los que ocurre y los mecanismos a través de los cuales puede ocurrir:

• El contexto relacional se refiere a si el conocimiento está interconectado. ^[68]
• El contexto cognitivo se refiere a las habilidades y procesos mentales relacionados con el conocimiento. ^[69]
• El contexto motivacional de las preferencias personales y las influencias sociales afectan los comportamientos de transferencia de conocimiento directa o indirecta. ^[70]
• El contexto emocional impacta el estado mental y la sensación de seguridad, lo que afecta la transferencia de conocimientos. ^{[71] [72]}
• Las redes sociales determinan los flujos a través de los cuales se puede transferir el conocimiento y las limitaciones condicionales a la transferencia basadas en nodos. ^{[73] [74]}
• El movimiento de personal entre unidades y organizaciones impacta el conocimiento disponible y las limitaciones geográficas, cronológicas y sociales en la transferencia de conocimiento. ^{[75] [76]}
• Las rutinas impactan la transferencia de conocimiento ya que contienen conocimiento integrado y lo enseñan a través de la experiencia repitiendo la rutina. ^{[4] [77]}
• Las plantillas afectan la transferencia de conocimiento ya que afectan el encuadre, la preparación, el volumen y los parámetros de contenido para los intercambios formales de conocimiento. ^[78]
• Las alianzas impactan la transferencia de conocimientos entre grupos formales e informales. ^[79]

Retención de conocimientos

La retención del conocimiento se refiere al comportamiento del conocimiento que se ha incorporado dentro de la organización, caracterizado por la memoria organizacional. La memoria organizacional, cuantificada por medidas como el conocimiento acumulativo y la tasa de deterioro a lo largo del tiempo, se ve afectada por la experiencia, los procesos y los depósitos de conocimiento que afectan la retención del conocimiento. ^{[68] [77] [40]} Los repositorios de conocimiento son de importancia clave ya que son remedios intencionales para aumentar la retención. Los repositorios pueden incluir las reglas y rutinas de la organización, ^[80] alteradas por los procesos de desarrollo de rutinas ^[81] y modificación de rutinas. ^[82] Los sistemas de memoria transactiva ^[83] son ​​métodos adicionales mediante los cuales los poseedores de conocimiento dentro de la organización pueden ser identificados y utilizados, sujeto a su desarrollo ^{[84] [85]} y desempeño. ^{[4] [86]} Las organizaciones que retienen la mayor parte de su conocimiento en individuos son vulnerables a perder esa información con altas tasas de rotación. En un estudio sobre el aprendizaje organizacional en las industrias automotriz y de comida rápida, Argote encontró que las altas tasas de rotación conducen a una menor productividad y una disminución de la memoria organizacional. ^[1]

Aplicaciones

Las aplicaciones de la investigación del aprendizaje organizacional y los contextos para la facilitación y las prácticas del aprendizaje organizacional son numerosas. Las curvas de experiencia se pueden utilizar para hacer proyecciones de costos de producción, comparar el desempeño entre unidades, identificar los efectos de diversos procesos y prácticas y tomar decisiones financieras informadas sobre cómo asignar recursos. Utilizar conceptos de transferencia y retención de conocimiento para reconocer, mantener y recuperar el conocimiento integrado puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes con su conocimiento. Las teorías del aprendizaje organizacional y las prácticas de gestión del conocimiento se pueden aplicar al diseño organizacional y a las decisiones de liderazgo.

Prácticas de gestión del conocimiento.

Varios conceptos y prácticas de gestión del conocimiento son productos relevantes de la investigación sobre el aprendizaje organizacional. El trabajo sobre transferencia de conocimientos se aplica a la retención de conocimientos y contribuye a muchas de las aplicaciones enumeradas a continuación, incluidas las prácticas de creación de organizaciones de aprendizaje , la implementación de sistemas de gestión del conocimiento y su contexto para el aprendizaje interorganizacional y la difusión de innovaciones . ^[4]

Desarrollo de organizaciones de aprendizaje.

Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que trabajan activamente para optimizar el aprendizaje. Las organizaciones que aprenden utilizan el proceso activo de gestión del conocimiento para diseñar procesos y sistemas organizacionales que faciliten concretamente la creación, transferencia y retención del conocimiento. La metacognición organizacional se utiliza para referirse a los procesos mediante los cuales la organización "sabe lo que sabe". El estudio del aprendizaje organizacional y otros campos de investigación como el desarrollo organizacional , la teoría de sistemas y la ciencia cognitiva proporcionan la base teórica para prescribir específicamente estas intervenciones. ^[87] Un ejemplo de un proceso organizacional implementado para aumentar el aprendizaje organizacional es el uso por parte del Ejército de los EE. UU. de un proceso de información estructurado formalmente llamado revisión posterior a la acción (AAR) para analizar lo que sucedió, por qué sucedió y cómo podría ser. mejorado inmediatamente después de una misión. Los laboratorios de aprendizaje son un tipo de organización de aprendizaje dedicada a la creación, recopilación y control de conocimiento. ^[88]

Las organizaciones de aprendizaje también abordan el clima organizacional creando un entorno de aprendizaje de apoyo y practicando un liderazgo que refuerce el aprendizaje. ^[89] Crear un entorno de aprendizaje que apoye y reforzar el aprendizaje depende del liderazgo de la organización y de la cultura que promueve. Los líderes pueden crear oportunidades de aprendizaje facilitando entornos que incluyan actividades de aprendizaje, estableciendo una cultura de aprendizaje a través de normas, comportamientos y reglas, y liderando procesos de discurso escuchando, haciendo preguntas y brindando retroalimentación. Los líderes deben practicar el aprendizaje individual que defienden permaneciendo abiertos a nuevas perspectivas, siendo conscientes de los prejuicios personales, buscando exposición a fuentes de información contradictorias y sin filtros, y desarrollando un sentido de humildad. ^[90]

Sistemas de gestión del conocimiento.

Si bien los procesos de aprendizaje dependen del contexto para optimizar la transferencia de conocimientos, la implementación de sistemas de gestión del conocimiento incorpora tecnología a estos procesos. Los sistemas de gestión del conocimiento son tecnologías que sirven como repositorio, comunicación o herramienta de colaboración para transferir y retener conocimientos. ^[4] Incorporar conocimiento en la tecnología puede evitar el olvido organizacional ^[91] y permitir que el conocimiento se transfiera a través de barreras como la distancia, la unidad organizacional y la especialización. Los sistemas de gestión del conocimiento por sí solos no son necesariamente exitosos, pero como herramienta de comunicación refuerzan tangiblemente la capacidad de los individuos para difundir y reforzar sus conocimientos. ^[4]

Difusión de la innovación

Es importante considerar el aprendizaje organizacional en relación con la innovación , el emprendimiento , el cambio tecnológico y el crecimiento económico , específicamente dentro de los contextos de intercambio de conocimientos y aprendizaje interorganizacional. Como una de las dinámicas clave detrás de la economía del conocimiento , el aprendizaje organizacional informa nuestra comprensión de la transferencia de conocimiento entre organizaciones. La experiencia heterogénea produce mejores resultados de aprendizaje que la experiencia homogénea, y la difusión del conocimiento difunde la experiencia heterogénea entre las organizaciones. ^{[65] [92] La teoría} de la difusión de innovaciones explora cómo y por qué las personas adoptan nuevas ideas, prácticas y productos. Puede verse como un subconjunto del concepto antropológico de difusión y puede ayudar a explicar cómo los individuos, las redes sociales y las organizaciones difunden las ideas. Las políticas de innovación, las iniciativas de desarrollo económico, los programas educativos y la incubación y aceleración empresarial podrían basarse en las prácticas de aprendizaje organizacional. ^[93]

Protección del conocimiento

La transformación digital significa que no sólo las máquinas y las TI , sino también las personas están interconectadas digitalmente. ^[94] El conocimiento no puede protegerse directamente de la misma manera que se protege la información. ^[95] Existen métodos formales e informales que pueden utilizarse para proteger el conocimiento organizacional. Los métodos formales incluyen métodos legales, como acuerdos de confidencialidad , patentes , derechos de autor , licencias y marcas comerciales , y métodos técnicos, como proteger los canales de comunicación, los sistemas y el almacenamiento y restringir técnicamente el acceso al conocimiento. Los métodos informales, en cambio, incluyen el secreto, la educación, las normas sociales y la complejidad, es decir, elegir cuidadosamente qué conocimiento compartir y con quién, y asegurarse de que otros hagan lo mismo. Los métodos formales e informales deben utilizarse en buen equilibrio. ^[96]

Mecanismo interno de intercambio de conocimientos

El mecanismo interno de intercambio de conocimientos puede promover y desarrollar las capacidades de innovación y aprendizaje continuo de la empresa y desempeñar un papel en la motivación de los empleados para intercambiar conocimientos entre sí. El mecanismo interno de intercambio de conocimientos puede permitir a las empresas mejorar la eficiencia de la innovación de productos mediante la recombinación de conocimientos cooperativos y conocimientos competitivos.

El mecanismo interno de intercambio de conocimientos es la forma que tienen las empresas de obtener conocimientos de sus competidores. Las empresas primero necesitan obtener el conocimiento disponible de sus competidores y luego internalizar, transformar y utilizar este nuevo conocimiento de acuerdo con sus propias características empresariales. ^[97]

Barreras y facilitadores del aprendizaje organizacional

Amnesia corporativa

En caso de que no se haya aplicado un enfoque sistemático al crear sistemas de memoria organizacional, existe el riesgo de que se produzca amnesia corporativa. Un entorno de amnesia organizacional conduce a evitar errores a toda costa. Las empresas deben crear un entorno en el que se permita aprender de los errores para evitar que vuelvan a ocurrir. ^{[98] : 366, 372, 390} Se dice que la amnesia corporativa es un arma de doble filo: ayuda a seguir adelante olvidando las malas acciones, pero al mismo tiempo crea el peligro de repetir el mismo error una y otra vez. ^[99]

Desarrollar la memoria organizacional

Las organizaciones necesitan tener una memoria organizacional, una documentación de sus hitos. Esa documentación debe ser accesible para que todos los involucrados tengan la capacidad de aprender como organización. ^{[98] : 365} Debido a que las organizaciones tienen la rutina de olvidar lo que han hecho en el pasado y por qué, se deben crear sistemas de memoria organizacional para hacer explícito el conocimiento para que la transparencia, la coordinación y la comunicación en las organizaciones aumenten y sea posible aprender de los errores del pasado. ^{[98] : 372–373} OL crece a través de procesos, pero el material esencial es la memoria, la cultura y la experiencia del individuo. El aprendizaje individual es el primer nivel en OL. El proceso de transferencia a OL se sintetiza en "lo que las personas aprenden (saber qué) y cómo comprenden y aplican este aprendizaje (saber hacer). ^[100] Si bien el aprendizaje es el saber hacer, la memoria podría percibirse como un área de almacenamiento. La memoria juega un papel activo en un proceso de aprendizaje. En un mecanismo de transferencia, los modelos mentales son una excelente manera de compartir conocimientos e independizarlos de los individuos.

La memoria organizacional es un aglomerado de memoria individual, compuesta por datos, información y conocimiento. Para esos tres niveles de aprendizaje, hay cinco mecanismos de retención disponibles: ^[101]

• Individuos, con capacidad de memoria y experiencia propias
• Cultura, experiencia percibida y pensada transmitida a los miembros de la organización. El lenguaje es una información cultural transmitida repetidamente.
• Transformación, la lógica y la continuación repetida de acciones que transforman un insumo en un resultado.
• Estructura, vínculo entre un individuo y su rol en la organización.
• Archivos externos, información comercializada por fuentes ajenas a la organización sobre su pasado.

El gran problema de la memoria organizacional es su disponibilidad para ser utilizada y reutilizada. Podría representar una ventaja competitiva pero su valor es muchas veces subestimado debido a la complejidad para calcularlo, aunque a veces se presupuestan los valores de memoria de los empleados, clientes, proveedores, capital y alta dirección. ^[102]

La memoria de las organizaciones necesita soluciones tecnológicas de su lado. La tecnología suele asociarse con las tecnologías de la información o las comunicaciones (TI) que se relacionan con diferentes soluciones de software que soportan la memoria de la organización y facilitan la transferencia de conocimientos. ^[103] La tecnología puede ser una barrera si no se acepta o no hay suficiente comprensión de las nuevas tecnologías. La tecnología puede abrir, por ejemplo, nuevas formas de comunicación, pero es diferente encontrar una aceptación compartida para su utilización. ^{[104] : 550}

La TI es un facilitador para codificar y distribuir datos e información, así como conocimiento tanto tácito como explícito. ^[103] A. Abdulaziz Al-Tameem también afirma que la interacción entre los humanos y las TI mejora la OL. Dentro de la organización se utilizan diferentes repositorios para almacenar el conocimiento corporativo como una extensión de la memoria. Mantener la memoria organizacional facilita procesos y rutinas eficientes y efectivos, pero sobre todo permite negocios rentables. ^[103] Tradicionalmente, las TI se consideraban únicamente una herramienta para apoyar el aprendizaje humano. Por el contrario, con la llegada del aprendizaje automático en las organizaciones, la TI basada en algoritmos de aprendizaje automático ahora se considera un tipo más de aprendiz organizacional que aprende lado a lado junto con los aprendices humanos y puede ofrecer sus propias contribuciones al aprendizaje organizacional. Con este fin, las organizaciones actuales forman sistemas complejos de aprendizaje humano y automático interrelacionados que requieren coordinación y plantean una amplia gama de nuevos problemas de gestión. ^[105]

El papel de la cultura organizacional

La cultura se considera como la fuerza de unión entre los miembros de una organización. La cultura aporta una representación del aprendizaje pasado y un instrumento para comunicarlo a través de la organización. ^[106]

Encontrar una visión compartida es importante para permitir la adaptación de nuevos sistemas y tecnologías que puedan ser aceptados por la organización y sus miembros. Compartir una cultura y fomentar el intercambio de conocimientos permite una transferencia más eficiente de conocimientos en la organización entre sus niveles. ^{[104] : 547} El intercambio de información entre diferentes culturas puede ser limitado debido a las diferentes normas y puede terminar en que una o ambas partes acaparen conocimiento ^{[104] : 543}

La voluntad de investigar también puede estar relacionada con diferencias entre grupos culturales o la cultura de organizaciones multiculturales en general. El estatus, la modestia, el miedo a la vergüenza, etc. contribuyen a la interacción que decidimos o no iniciar. ^{[104] : 546} Se ha estudiado que la cultura organizacional es uno de los facilitadores más importantes en el intercambio de conocimientos. Cuando la información no se comparte debido al acaparamiento basado en diferencias culturales, se convierte en una barrera importante en los negocios. ^{[104] : 547}

Diferentes factores que influyen en las características de una cultura organizacional (especialmente en culturas centradas en el conocimiento) afectan los procesos de gestión del conocimiento. ^[107] estos pueden incluir:

• Interacciones sociales
• Apertura en la comunicación.
• Confianza
• Percepción del conocimiento
• Apoyo e implicación de la alta dirección.
• Libertad versus control
• Sistema de compensación (recompensas organizacionales)

Entornos virtuales

Las organizaciones están evolucionando, lo que en ocasiones provoca que la interpretación de las experiencias sea más compleja. Es posible que los miembros del equipo que están separados geográficamente, ^{[108] : 266} solo tengan la opción de aprender virtualmente a través de dispositivos electrónicos en lugar de cara a cara. ^[109] Las comunidades de práctica en entornos virtuales pueden crear conocimiento tácito compartido entre los diferentes factores, como los miembros individuales, las reglas aceptadas y las tecnologías utilizadas. La tecnología en este caso afecta la identidad y los patrones de aprendizaje de la comunidad. ^{[104] : 549} La construcción de rutinas en un equipo virtual y el uso de tecnología sofisticada, como las videoconferencias, genera confianza y seguridad psicológica que posibilita el aprendizaje. ^{[110] : 148}

Barreras en el aprendizaje organizacional desde el marco 4I

Desarrollado por Crossan, Lane y White (1999), el marco 4I del aprendizaje organizacional consta de cuatro procesos sociales; intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. Es propuesto por Crossan et al. (1999) ^[111] que el aprendizaje organizacional es un proceso dinámico e iterativo entre exploración y explotación (marzo de 1991) ^[112] con retroalimentación que fluye desde el nivel individual al nivel organizacional y retroalimentación de la organización al individuo. Una característica fundamental del marco es la relación y la interacción entre la acción y la cognición que asume y retrata. Es un marco que fue desarrollado para abordar específicamente el fenómeno de la renovación estratégica. ^[111]

J. Schilling y A. Kluge (2009) han contribuido al marco 4I de aprendizaje organizacional de M. Crossan, H. Lane y R. White (1999) identificando las barreras al proceso de aprendizaje. Existe una amplia variedad de barreras en cada nivel de cada proceso de aprendizaje identificadas como acción-personal, estructural-organizacional y social-ambiental. ^[113]

Las barreras personales y de acción incluyen actitudes, pensamientos y comportamientos individuales. Las barreras estructurales-organizativas se basan en la tecnología, la estrategia, la cultura y la formalidad de las regulaciones organizacionales. Además del modelo 4I, el medio ambiente también se considera relevante en todos los niveles individuales, grupales y organizacionales y es por eso que también se consideran las barreras socioambientales. Las barreras del proceso de intuición están relacionadas con la falta de motivación del individuo o con la libertad en la organización para "pensar fuera de lo común". Las barreras socioambientales del proceso de intuición se relacionan, por ejemplo, con criterios de éxito poco claros de la rama de la organización o con malentendidos culturales. La barrera del proceso de interpretación puede ser, por ejemplo, la falta de estatus o un conflicto en la relación entre el innovador y el grupo. Las barreras del proceso de integración que tienen lugar a nivel organizacional pueden ser la voluntad de mantener una autoimagen positiva o el miedo al castigo. Si la idea va en contra de las creencias comunes en la industria, todo el sector podría rechazarla. Una barrera importante es si no existe el apoyo de la alta dirección para la idea innovadora. Una barrera al proceso de institucionalización es cuando algo aprendido previamente se ha olvidado: una innovación o lección no se ha puesto en práctica para que quede integrada en la estructura, los procedimientos y la estrategia. Es posible que algunos equipos o empleados no tengan suficientes habilidades o conocimientos para absorber la innovación o no haya suficiente confianza en la innovación. La dirección también puede carecer de habilidades para implementar la innovación. ^[113]

Otros desafíos

Se pueden identificar varios desafíos durante el proceso de aprendizaje organizacional. Milway y Saxton (2011) sugieren tres desafíos relacionados con metas, incentivos y procesos. ^[114]

Las cuestiones generacionales y la rotación de empleados también son desafíos que las organizaciones podrían tener que considerar. ^[115]

Ver también

• Aprendizaje activo
• teoría de la actividad
• Experimentos de defensa aérea
• Organización ambidiestra
• Factor de autobús
• Colaborar, aprender y adaptarse
• Aprendizaje colaborativo
• Comunidad de innovación
• Comunidad de investigación
• Comunidad de práctica
• Teoría de la actividad histórico-cultural.
• Fallar rápido (negocios)
• Aprendizaje justo a tiempo
• Captura de conocimiento
• organización del conocimiento
• Red de aprendizaje
• Taller de organización
• Memoria organizacional
• Sociomapeo
• Teoría de la elección estratégica
• Trampa del éxito
• Teoría del texto y la conversación.
• Red de valor
• Análisis de redes de valor

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Otras lecturas

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• Argote, L. (1999). Aprendizaje organizacional: creación, retención y transferencia de conocimiento. Norwell, MA, Kluwer Academic Publishers.
• Argyris, C. (1990), Superar las defensas organizacionales: facilitar el aprendizaje organizacional , Allyn & Bacon, Boston.
• Bray, D. (2007). "Revisión de la literatura - Investigación en gestión del conocimiento a nivel organizacional", Red de Investigación en Ciencias Sociales.
• Easterby-Smith, M. y MA Lyles (editores). (2003). El manual de Blackwell sobre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento , Oxford, Blackwell Publishing.
• Garvin, DA (2000), Aprendizaje en acción: una guía para poner a trabajar la organización de aprendizaje , Harvard Business School Press, Boston, MA.
• May, Paul (2000) El negocio del comercio electrónico . Prensa de la Universidad de Cambridge, Nueva York. p7
• Watson, Bruce (2002). Repensar el aprendizaje organizacional. Melbourne: Doctorado, Facultad de Educación, Educación, Universidad de Melbourne.

enlaces externos

• Página de aprendizaje organizacional de la Universidad de Colorado en Denver con enlaces a artículos
• Wikilibros sobre teorías del aprendizaje y aprendizaje organizacional
• Mejore la experiencia de aprendizaje manteniéndose organizado