El disenso organizacional es la "expresión de desacuerdo u opiniones contradictorias sobre las prácticas y políticas organizacionales ". [1] Dado que el disenso implica desacuerdo, puede conducir a un conflicto , que si no se resuelve, puede conducir a la violencia y la lucha. Como resultado, muchas organizaciones envían el mensaje, verbal o no verbalmente , de que se desalienta el disenso . Sin embargo, estudios recientes han demostrado que el disenso sirve como una importante fuerza de monitoreo dentro de las organizaciones . El disenso puede ser una señal de advertencia de insatisfacción de los empleados o de decadencia organizacional. Redding (1985) encontró que la receptividad al disenso permite una retroalimentación correctiva para monitorear el comportamiento poco ético e inmoral , las prácticas y políticas organizacionales poco prácticas e ineficaces, la toma de decisiones deficiente y desfavorable y la insensibilidad a las necesidades y deseos de los empleados en el lugar de trabajo. Además, Eilerman [2] sostiene que los costos ocultos de silenciar el disenso incluyen: tiempo perdido y desperdiciado , calidad de decisión reducida , costos emocionales y de relación y disminución de la motivación laboral . Perlow (2003) descubrió que el resentimiento de los empleados puede conducir a una disminución de la productividad y la creatividad , lo que puede provocar que la organización pierda dinero, tiempo y recursos .
Hay tres tipos de disidencia: articulada, latente y desplazada (Kassing, 1998).
Implica expresar el disenso de manera abierta y clara, de manera constructiva, ante los miembros de una organización que puedan influir de manera efectiva en el ajuste de la misma. Esto puede incluir supervisores , gerentes y funcionarios corporativos .
Los empleados recurren a expresar su desacuerdo con sus compañeros de trabajo o con otras audiencias ineficaces dentro de la organización. Los empleados emplean esta vía cuando desean expresar sus opiniones pero carecen de vías suficientes para expresarse de manera efectiva.
Implica expresar el disenso ante audiencias externas, como familiares y amigos , en lugar de los medios de comunicación o fuentes políticas buscadas por los denunciantes.
Kassing (1997) afirma que hay tres factores que influyen en la estrategia de disidencia que un empleado decide utilizar:
Las influencias individuales se refieren a las cualidades que los empleados aportan a la organización, las expectativas que han adquirido y los comportamientos que adoptan dentro de las organizaciones.
Roberto (2005) afirma que los empleados pueden tener una preferencia por evitar los conflictos , por lo que les resulta incómodo enfrentarse a un entorno público. La sensación de impotencia y de lo que está bien y lo que está mal son factores que contribuyen a ello (Kassing y Avtgis, 1999).
Kassing y Avtgis (1999) demostraron que la agresividad verbal y la argumentación de un individuo influyen en la manera en que un individuo abordará la expresión de su desacuerdo. La agresividad verbal implica atacar el concepto que otra persona tiene de sí misma . Esto puede incluir ataques al carácter, ataques a la competencia , ridiculización y amenazas . La argumentación, por otro lado, es cuando un individuo discute sobre temas controvertidos .
Las personas eligen su estrategia para expresar su desacuerdo en función de la solidez de sus argumentos . Kassing y Avtgis (1999) descubrieron que un individuo más argumentativo y menos agresivo verbalmente es propenso a utilizar un desacuerdo articulado. Por otro lado, un individuo que carece de habilidades argumentativas recurrirá a una estrategia menos directa y más agresiva: el desacuerdo latente.
El locus de control laboral también puede ser una influencia contribuyente. Una persona con una orientación hacia el locus de control interno cree que tiene control sobre su destino . Siente que la única manera de lograr un resultado deseado es actuar. Las personas que ven sus vidas como controladas por fuerzas externas demuestran un locus de control externo (Robbins, 2005). El estudio de Kassing (2001) demostró que los empleados con un locus de control interno utilizaban un disenso articulado, mientras que un empleado con un locus de control externo prefería utilizar un disenso latente.
Las influencias relacionales incluyen los tipos y calidades de las relaciones que las personas mantienen dentro de su organización.
Relaciones entre empleados
Los empleados desarrollan y mantienen diversas relaciones dentro de las organizaciones. Estas relaciones pueden influir en las decisiones que toman los empleados sobre expresar su desacuerdo. Los empleados pueden sentirse incómodos al expresar sus opiniones discrepantes en presencia de otros porque sienten que la mejor manera de preservar las relaciones es guardar silencio. Los grupos homogéneos también presionan a los individuos para que se adapten . Dado que muchas personas temen ser avergonzadas frente a sus pares , es fácil que se dejen llevar por el consenso (Roberto, 2005).
Relación superior-subordinado
La relación superior - subordinado es un factor relacional importante. Los empleados que perciben que tienen una relación de mayor calidad con sus supervisores suelen utilizar con mayor frecuencia el disenso articulado. Sienten que sus supervisores respetan sus opiniones y que tienen influencia y persuasión mutuas sobre el resultado de las decisiones organizacionales. Por el contrario, los empleados que perciben su relación con su supervisor como de baja calidad recurrirán al disenso latente. Sienten que no hay espacio para expresar sus opiniones (Kassing, 2000).
La dirección que modela el uso de la disidencia articulada contribuye al uso de la disidencia articulada entre sus empleados (Kassing y Avtgis, 1999). Los subordinados que ven a sus supervisores expresar con éxito su disidencia pueden estar más dispuestos a adoptar estrategias similares. Sin embargo, un supervisor debe tener en cuenta que expresar su disidencia puede ser muy difícil e incómodo para los gerentes y empleados de nivel inferior. Por lo tanto, los supervisores no solo deben tomar medidas para alentar la disidencia, sino que deben estar dispuestos a buscar personas dispuestas a decirles que no (Roberto, 2005).
Las influencias organizacionales se refieren a cómo las organizaciones se relacionan con sus empleados.
Una vez que un empleado se incorpora a una organización, aprende las normas de la misma mediante la asimilación . Perlow (2003) afirma que las organizaciones que dan "un gran valor a la cortesía y a evitar la confrontación" pueden hacer que los empleados se sientan incómodos al expresar sus diferencias. Los empleados evalúan los motivos y las restricciones cuando otros discrepan y utilizan este conocimiento para fundamentar sus propias decisiones sobre cuándo y cómo utilizar la discrepancia (Kassing, 2001). Además, algunas suposiciones corporativas se aceptan sin cuestionarlas. Por ejemplo, los empleados se someten a la opinión del experto (Roberto, 2005).
La identificación organizacional y la libertad de expresión en el lugar de trabajo tienen un efecto en la elección de una persona de expresar su desacuerdo (Kassing, 2000). Si una persona se identifica mucho con la organización, es más probable que utilice la estrategia de desacuerdo que refleje los valores de la organización . Si la organización demuestra que valora el desacuerdo y promueve la libertad de expresión en el lugar de trabajo, el empleado que se identifica mucho con ella demostrará un desacuerdo articulado.
Una organización que limita las oportunidades de los empleados de expresar sus opiniones, demuestra expectativas contradictorias y da la percepción de que no se favorece la apertura , llevará a los empleados a seleccionar estrategias de disenso latente (Kassing y Avtgis, 1999).
Las percepciones de los supervisores y compañeros de trabajo pueden utilizarse para determinar la elección de una estrategia de disenso por parte de un individuo. Los empleados tomarán nota de otros disidentes y de las consecuencias de sus acciones y utilizarán esta información para refinar su "sentido de tolerancia organizacional hacia el disenso, para determinar qué cuestiones merecen disenso y para informar sus futuras opciones de estrategia de disenso" (Kassing, 2001).
Kassing (2001) descubrió que los disidentes articulados y los latentes eran percibidos de manera diferente. Las personas percibían que los disidentes articulados estaban más satisfechos, más comprometidos, tenían relaciones de mayor calidad con sus supervisores y eran vistos como empleados que creían que tenían influencia dentro de sus organizaciones que los disidentes latentes. Además, los disidentes articulados, en comparación con los disidentes latentes, eran percibidos como menos agresivos verbalmente.
El disenso organizacional comienza con un evento desencadenante. Este evento desencadenante es lo que impulsa a las personas a hablar y compartir sus opiniones sobre las prácticas o políticas organizacionales . Una persona considerará el tema del disenso y a quién afecta antes de decidir qué estrategia de disenso utilizar. Los tipos de problemas que hacen que los empleados disientan varían. La mayoría de los empleados expresaron su disenso debido a la resistencia al cambio organizacional. Otros factores incluyen el trato a los empleados, las tácticas de toma de decisiones , la ineficiencia , el rol / responsabilidad , los recursos , la ética , las evaluaciones de desempeño y la prevención de daños (Kassing, 2002).
Además del evento que desencadena la disidencia, el enfoque de los temas puede ser relevante para la forma en que uno expresa su disidencia. Kassing (2002) creía que las personas pueden enfocarse en mejorar asuntos dentro de la organización que los afectan (centrados en sí mismos), pueden enfocarse en el bienestar de la organización en su conjunto (centrados en los demás) o pueden enfocarse en temas que conciernen a sus compañeros de trabajo (neutrales).
Un individuo utilizará el disenso articulado hacia arriba en respuesta a eventos que desencadenan el disenso funcional y centrado en otros. Las organizaciones son más atractivas para el disenso articulado hacia arriba cuando se trata de aspectos funcionales. Este tipo de disenso da la percepción de que los disidentes están siendo constructivos y se preocupan por cuestiones de "principios en lugar de ventajas personales". Permite al empleado señalar su compromiso con los objetivos cooperativos .
Las personas también pueden expresar su desacuerdo latente en respuesta a situaciones que desencadenan un desacuerdo funcional o centrado en otros. Deciden utilizar el desacuerdo latente en lugar del articulado cuando creen que la dirección no es receptiva al desacuerdo de los empleados. Esto indica que las personas utilizarían el desacuerdo articulado si sienten que esos canales no están disponibles y accesibles. El desacuerdo latente también se utiliza en situaciones que desencadenan un desacuerdo protector.
Las personas utilizarán con facilidad el disenso desplazado independientemente del foco o del evento desencadenante. Las audiencias externas proporcionan a las personas una alternativa de bajo riesgo para expresar su disenso. Sin embargo, la desventaja para las organizaciones es la pérdida de retroalimentación de los empleados . Si un empleado expresa su disenso a personas externas, la organización no se enterará y asumirá que existe menos disenso dentro de la organización. Cuando una organización no aborda los problemas potenciales, los empleados pueden considerar que la organización desalienta el disenso y recurrirán al uso del disenso latente o desplazado en el futuro.
En 2002, la investigación de Kassing descubrió que la disidencia ascendente puede ser beneficiosa tanto para la organización como para los individuos involucrados.
La disidencia ascendente actúa como una fuerza de monitoreo importante y permite a la organización identificar problemas y asuntos antes de que se vuelvan perjudiciales.
Los empleados que expresan su disenso hacia arriba parecen estar más satisfechos, tener mejores relaciones laborales y sentirse identificados con su organización.
No todas las organizaciones están diseñadas para reconocer y responder a la disidencia de los empleados. Además, los empleados consideran que expresar su disidencia hacia arriba es una "propuesta arriesgada". En varios estudios, Kassing (1997, 1998) descubrió que los empleados decidían expresar su disidencia considerando si serían percibidos como constructivos o adversarios, así como el riesgo de represalias asociado con la disidencia. En 2002, Kassing descubrió que una vez que una persona decide expresar su disidencia estratégicamente , utiliza cinco categorías diferentes: apelación directa a los hechos , repetición , presentación de la solución , elusión y amenaza de renuncia .
Cuando un empleado utiliza información fáctica derivada de evidencia física , conocimiento de políticas y prácticas organizacionales y experiencia laboral personal , utiliza la estrategia de apelación fáctica directa. Esta estrategia se considera activa y constructiva porque los empleados buscan evidencia y basan sus suposiciones en hechos, evidencias y experiencia de primera mano . Los empleados evitan usar ataques verbales y datos sin respaldo .
La repetición implica expresar desacuerdos sobre un tema o asunto repetidamente en diferentes momentos. Esta estrategia se utiliza a menudo cuando un empleado siente que no se está haciendo nada para corregir el problema o asunto articulado originalmente y siente que el asunto merece ser repetido. El problema con esta estrategia es que la repetición en un período corto puede ser vista como destructiva . Especialmente si el período de tiempo abreviado no le da al supervisor tiempo suficiente para responder. Sin embargo, si la repetición se utiliza durante un período de tiempo prolongado puede considerarse activa-constructiva ya que puede servir como recordatorio para el supervisor.
La estrategia de presentación de soluciones se considera activa y constructiva, ya que el empleado ofrecerá soluciones, con o sin pruebas que las respalden. Esto permite que el supervisor sea receptivo a la disidencia expresada e indica que se ha hecho un esfuerzo para resolver el problema o la cuestión.
Si un empleado siente que sus supervisores inmediatos no responden a la disidencia, puede emplear la estrategia de elusión. Esto implica que el empleado elija disentir ante una audiencia más alta en la jerarquía organizacional . Si un empleado usa esta estrategia antes de darle a su supervisor la oportunidad de manejar la situación primero, esta estrategia puede considerarse activa-destructiva. Sin embargo, cuando se usa para expresar disenso con respecto a prácticas poco éticas, se considera activa-constructiva ya que el disenso está impulsado por un tema.
La amenaza de dimisión también puede considerarse como una estrategia activa-constructiva y activa-destructiva. Esta estrategia implica que el empleado amenace con dimitir como una "forma de presión para obtener respuesta y acción de los supervisores y la dirección". Cuando se utiliza para expresar sus preocupaciones sobre condiciones de trabajo inseguras e intolerables , se considera constructiva. Sin embargo, esta estrategia parecerá destructiva cuando los directivos vean la amenaza como "antagónica y carente de principios".
Hay algunos " trucos " que los líderes pueden utilizar para desarrollar en sus empleados actitudes , conocimientos y habilidades necesarias para fomentar el disenso constructivo.
Los líderes deben centrarse en “cómo debo tomar la decisión” en lugar de “qué decisión debo tomar”. Al final, si realizan los siguientes pasos, la decisión que el líder debe tomar será obvia.
Los líderes deben asegurarse de que el conflicto siga siendo constructivo. Es decir, deben estimular el desacuerdo y el debate orientados a las tareas , al tiempo que intentan minimizar el conflicto interpersonal . Eilerman (2006) afirma que la forma en que se maneja el conflicto determinará si el resultado es constructivo o destructivo. Según Roberto (2005), los líderes pueden crear un conflicto constructivo al tomar medidas concretas antes, durante y después de un proceso de decisión crítico .
Antes de que comience el proceso, los líderes pueden establecer reglas básicas sobre cómo deben interactuar las personas durante las deliberaciones , aclarar el papel que desempeñará cada individuo en las discusiones y generar respeto mutuo . Pedir a las personas que representen un papel o que se conviertan en el abogado del diablo con anticipación puede ayudar a reducir el conflicto afectivo y, al mismo tiempo, estimular el conflicto constructivo (Roberto, 2005). Macy y Neal (1995) afirman que, dado que el papel del abogado del diablo es presentar contraargumentos convincentes y desafiar la posición principal, su beneficio radica en el hecho de que automáticamente incorpora el conflicto al proceso de toma de decisiones.
Durante las deliberaciones, los líderes pueden intervenir cuando los debates se calientan. Pueden redirigir la atención de las personas y enmarcar el debate bajo una luz diferente, redescribir las ideas y los datos de formas novedosas para mejorar la comprensión y generar nuevas ramas de discusión o pueden volver a examinar las ideas con la esperanza de encontrar puntos en común (Roberto, 2005). Deutsch y Coleman (2000) explican que el reencuadre permite que las partes en conflicto se vean a sí mismas como parte de un grupo colaborativo , al tiempo que produce una atmósfera positiva que favorece la creatividad y aumenta las posibles soluciones disponibles.
Una vez finalizado el proceso de toma de decisiones, los líderes deben reflexionar sobre el proceso e intentar extraer lecciones aprendidas sobre cómo gestionar los conflictos de forma constructiva. Dado que las reflexiones pueden dar lugar a nuevos conocimientos , las personas deben tomarse el tiempo para evaluar críticamente la experiencia. También deben abordar y reparar los sentimientos heridos y las relaciones dañadas que pueden no haber sido evidentes durante el proceso en sí. Si no se reparan estas relaciones, se podría perder la confianza , lo que podría afectar negativamente al esfuerzo de la próxima colaboración. Además, los líderes deben celebrar la gestión constructiva de los conflictos y ayudar a los demás a recordar el éxito del proceso (Roberto, 2005).
Bennis (2004) enfatiza que los líderes corporativos deben prometer a sus seguidores que nunca serán devaluados ni castigados por expresar su desacuerdo. En el pasado, las organizaciones solían marginar o despedir a cualquier empleado que expresara una opinión contraria. Además, los líderes deben recompensar el desacuerdo y castigar a quienes evitan los conflictos. Cualquiera que retenga claramente una opinión contraria sólo para luego obstruir su implementación debe ser considerado responsable.
Cuando los líderes establecen un clima de apertura , hacen del conflicto constructivo un hábito en la organización y desarrollan conductas que pueden mantenerse en el tiempo. La investigación de Kassing (2000) encontró que cuando los líderes enfatizan la libertad de expresión en el lugar de trabajo , los empleados expresan abierta y claramente su desacuerdo con audiencias que son responsables del "ajuste organizacional". Sin embargo, para que los líderes aseguren este tipo de sostenibilidad, no solo necesitan cambiar la forma en que toman decisiones, sino que deben desarrollar una línea de líderes que aborden la toma de decisiones de manera diferente (Roberto, 2005).
Incluso si un líder toma todos los pasos indicados anteriormente, debe ser consciente de cuatro situaciones que pueden socavar sus esfuerzos (Roberto, 2005).
Los líderes deben evitar desperdiciar oportunidades para responder o discutir políticas. Sobrecargar una agenda puede reducir la cantidad de tiempo disponible para que una persona exprese su opinión.
El hecho de emplear a la misma persona como abogado del diablo puede dar lugar a la idea de que se trata de un " ritual vacío ", que se considera que se realiza por razones de procedimiento en lugar de buscar opiniones discrepantes.
Los líderes no deben permitir que los subgrupos de empleados tengan demasiado tiempo antes de reunirse como grupo . Hacerlo puede provocar que los empleados se apeguen a una discusión y, como resultado, es posible que no estén abiertos a otras ideas.
Los líderes deben evitar centrarse en los datos cualitativos, ya que los empleados pueden centrarse más en los datos que en los problemas reales.
La denuncia de irregularidades es un subconjunto de la disidencia . Implica la expresión de disenso a organizaciones externas, como los medios de comunicación y los canales políticos , que tienen el poder de tomar medidas correctivas. Kassing (2000) cree que el proceso de denuncia de irregularidades comienza en la relación entre superior y subordinado. Si la respuesta de un superior al esfuerzo de un empleado por disentir es negativa, esto puede hacer que el empleado busque otras vías de disenso. De hecho, la evidencia indica que solo como último recurso los disidentes finalmente hacen públicas sus historias (Bennis, 2004, Kassing, 2000).
Los denunciantes suelen ser empleados de alto rendimiento que creen que están haciendo bien su trabajo (Martin, 2005). Sólo quieren llamar la atención de la gente sobre un problema que es potencialmente perjudicial o poco ético . A pesar de ello, los denunciantes son percibidos negativamente y sufren graves consecuencias. A menudo son condenados al ostracismo , acosados y atacados por sus superiores y compañeros de trabajo. Se enfrentan al despido , a pérdidas económicas , al estrés , a la ruptura de relaciones y a problemas de salud . Peor aún, pocos denunciantes parecen provocar algún cambio. La organización parece poner todos sus esfuerzos en destruir al denunciante mientras ignora el problema original. La organización tomará grandes medidas para encubrir el problema, devaluar al objetivo, reinterpretar los acontecimientos e intimidar y/o sobornar a los denunciantes (Martin, 2005).
Las organizaciones deben darse cuenta de que el disenso interno no es en sí mismo una crisis , sino más bien un seguro inestimable contra el desastre . Hasta que aparecen los titulares desagradables y las consecuencias son inevitables, las empresas olvidan con demasiada frecuencia que sufrirán mucho más por ignorar a sus disidentes de principios que por escucharlos (Bennis, 2004).