La gestión por objetivos ( MBO ), también conocida como gestión por planificación ( MBP ), fue popularizada por primera vez por Peter Drucker en su libro de 1954 La práctica de la gestión . [1] La gestión por objetivos es el proceso de definir objetivos específicos dentro de una organización que la dirección puede transmitir a los miembros de la organización y luego decidir cómo lograr cada objetivo en secuencia. Este proceso permite a los gerentes realizar el trabajo que debe realizarse paso a paso para permitir un ambiente de trabajo tranquilo pero productivo. En este sistema de gestión, los objetivos individuales están sincronizados con los objetivos de la organización.
Una parte importante de MBO es la medición y comparación del desempeño real de un empleado con los estándares establecidos. Idealmente, cuando los propios empleados han participado en el establecimiento de objetivos y en la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades. [2]
Según George S. Odiorne [ cita requerida ] , el sistema de gestión por objetivos puede describirse como un proceso mediante el cual el superior y el subordinado identifican conjuntamente objetivos comunes y definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que se esperan de él o ella. y utilizar estas medidas como guías para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros. MBO se refiere al proceso de establecer metas para los empleados para que sepan lo que se supone que deben hacer en el lugar de trabajo. La gestión por objetivos define roles y responsabilidades de los empleados y les ayuda a trazar su curso de acción futuro en la organización.
Peter Drucker utilizó por primera vez el término "gestión por objetivos" en su libro de 1954 La práctica de la gestión . [1] Si bien las ideas básicas de DPO no eran originales de Drucker, se basaron en otras prácticas de gestión para crear un "sistema" completo. [3] La idea se basa en las muchas ideas presentadas en el ensayo de Mary Parker Follett de 1926, The Giving of Orders .
Después de que surgieron el término y la idea, el alumno de Drucker, George Odiorne , continuó desarrollando la idea en su libro Management Decisions by Objectives , publicado a mediados de la década de 1960. [4] [5] MBO fue popularizado por empresas como Hewlett-Packard, quienes afirmaron que les llevó al éxito. [4] [6]
La gestión por objetivos en esencia es el proceso en el que los empleadores/supervisores intentan gestionar a sus subordinados introduciendo un conjunto de metas específicas que tanto el empleado como la empresa se esfuerzan por lograr en el futuro cercano, y trabajando para alcanzar esas metas en consecuencia. [1]
Cinco pasos:
Existen infinitas formas de ejercer la gestión por objetivos. Hay que encontrar objetivos específicos a los que aspirar en una organización o negocio. Muchas empresas destacadas han utilizado MBO. La dirección de la empresa informática Hewlett-Packard (HP) considera que esta política es un componente importante de su éxito. Muchas otras corporaciones elogian la eficacia de MBO, incluidas Xerox , DuPont , Intel , [7] y muchas otras. [8] Las empresas que adoptan MBO a menudo reportan mayores tasas de ventas y productividad dentro de la organización. Los objetivos se pueden establecer en todos los dominios de actividades, como producción, marketing, servicios, ventas, I+D, recursos humanos, finanzas y sistemas de información. Algunos objetivos son colectivos y otros pueden ser metas para cada trabajador. Ambos hacen que la tarea en cuestión parezca alcanzable y permiten a los trabajadores visualizar lo que se debe hacer y cómo.
En el paradigma MBO, los gerentes determinan la misión y los objetivos estratégicos de la empresa . Las metas establecidas por los gerentes de alto nivel se basan en un análisis de lo que puede y debe lograr la organización dentro de un período de tiempo específico. Las funciones de estos directores pueden centralizarse designando un director de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos departamentos. [9] Si esto no se puede hacer o no es deseable, se deben explicar claramente las contribuciones de cada gerente al objetivo de la organización. [10]
En muchas grandes corporaciones japonesas, a partir de finales de la década de 1990, el MBO se utilizó como base del "sistema de mérito basado en el desempeño" (seika-shugi), que utilizaba objetivos numéricos claros para medir el desempeño, en contraste con el sistema anterior de puntajes no específicos. contratos en empresas japonesas [11]
Los objetivos necesitan cuantificarse y monitorearse . Se necesitan sistemas de información de gestión confiables para establecer objetivos relevantes y monitorear su "índice de alcance" de manera objetiva. [12] Los incentivos salariales (bonificaciones) suelen estar vinculados a los resultados en la consecución de los objetivos.
El mnemónico SMART está asociado con el proceso de establecimiento de objetivos en este paradigma. Los objetivos 'INTELIGENTES' son:
El aforismo " lo que se mide, se hace " está alineado con la filosofía MBO.
La MBO tiene sus detractores, en particular W. Edwards Deming , quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente resulta en una mala aplicación de los objetivos. [14] Además, Deming afirmó que establecer objetivos de producción alentará a los trabajadores a cumplirlos a través de cualquier medio necesario, lo que generalmente resulta en una mala calidad. [15]
El punto 7 de los principios clave de Deming alienta a los gerentes a abandonar los objetivos en favor del liderazgo porque sentía que era más probable que un líder con comprensión de los sistemas guiara a los trabajadores hacia una solución apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requería una visión sistémica [16] y consideró que los practicantes de MBO hicieron caso omiso de la advertencia de Drucker.
Existen limitaciones en los supuestos subyacentes sobre el impacto de la gestión por objetivos [ cita necesaria ] :
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos hasta la relativa aceptación por parte de los líderes y las partes interesadas. Como ejemplo de la influencia de la aceptación de la gestión como factor de influencia contextual, en una revisión exhaustiva realizada en 1991 de treinta años de investigación sobre el impacto de la gestión por objetivos, Robert Rodgers y John Hunter concluyeron que las empresas cuyos directores ejecutivos demostraron un alto compromiso con la DPO mostraban , en promedio, un aumento del 56% en productividad . Las empresas con directores ejecutivos que mostraron un bajo compromiso vieron sólo un aumento del 6% en la productividad. [17]
Cuando las organizaciones no establecen, acuerdan y gestionan adecuadamente este enfoque, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representando falsamente el logro de objetivos que se establecieron a corto plazo y de manera estrecha. En este caso, gestionar por objetivos sería contraproducente.
Las limitaciones mencionadas anteriormente, combinadas con los desafíos que enfrentan las empresas de servicios modernas, han llevado al desarrollo de métodos que integran aspectos de MBO pero que parecen ser significativamente más efectivos en su aplicación. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, el método de objetivos y resultados clave (OKR), desarrollado entre otros por John Doerr y que se ha utilizado con éxito en muchas empresas, especialmente en Google . [18] Las técnicas de gestión ágil también tienen un fuerte énfasis en los objetivos. El conjunto de técnicas de gestión que se basan en objetivos, con un fuerte enfoque en el compromiso, la motivación de equipos y el liderazgo, se pueden resumir como métodos de Gestión por Metas.
La gestión por objetivos todavía se practica hoy en día, con un enfoque en la planificación y el desarrollo que ayuda a diversas organizaciones. [19] La investigación más reciente se centra en industrias específicas, especificando la práctica de MBO para cada una. [20] [21] Además, tras las críticas al enfoque original de MBO, en 2016 se introdujo una nueva fórmula destinada a revitalizarlo: la MBO ÓPTIMA, que representa sus componentes, a saber: (O) Objetivos, fuera -en; (P) Metas relacionadas con la rentabilidad (presupuesto); (T) establecimiento de objetivos; (I) Incentivos e Influencia; (M) Medición; (A) Acuerdo, Responsabilidad, Evaluación, Apreciación; y (L) Apoyo al liderazgo. [22]
Si bien la práctica se utiliza hoy en día, puede tener diferentes nombres: las letras "MBO" han perdido su formalidad y la planificación futura es una práctica más estándar. [4]