Objetivos y resultados clave ( OKR , alternativamente OKRs ) es un marco de fijación de objetivos utilizado por individuos, equipos y organizaciones para definir objetivos mensurables y hacer un seguimiento de sus resultados. El desarrollo de OKR se atribuye generalmente a Andrew Grove, quien introdujo el enfoque en Intel en la década de 1970 [1] y documentó el marco en su libro de 1983 High Output Management .
Los OKR comprenden un objetivo (una meta significativa, concreta y claramente definida) y entre 3 y 5 resultados clave (criterios de éxito mensurables utilizados para hacer un seguimiento del logro de esa meta). [2]
Los objetivos no sólo deben ser significativos, concretos y claramente definidos, sino que también deben ser inspiradores para el individuo, el equipo o la organización que trabaja para alcanzarlos. [3] Los objetivos también pueden estar respaldados por iniciativas, que son los planes y actividades que ayudan a avanzar hacia los resultados clave y alcanzar el objetivo. [4]
Los resultados clave deben ser mensurables, ya sea en una escala del 0 al 100% o con cualquier valor numérico (por ejemplo, recuento, monto en dólares o porcentaje) que los planificadores y los encargados de tomar decisiones puedan utilizar para determinar si quienes trabajaron para lograr el resultado clave tuvieron éxito. No debe haber ninguna posibilidad de que exista una "zona gris" al definir un resultado clave. [3]
Andrew Grove popularizó el concepto de OKR durante su permanencia en Intel en la década de 1970. [5] Más tarde documentó OKR en su libro de 1983 High Output Management . [6]
En 1975, John Doerr , en ese momento un vendedor que trabajaba para Intel , asistió a un curso dentro de Intel impartido por Grove donde se familiarizó con la teoría de los OKR, entonces llamados "iMBO" ("Intel Management by Objectives "). [7]
Doerr, quien en 1999 trabajaba para la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins , presentó la idea de los OKR a Google . [8] La idea se afianzó y los OKR rápidamente se convirtieron en un elemento central de la cultura de Google como una "metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización". [7]
Doerr publicó un libro sobre el marco OKR titulado Measure What Matters en 2018. El concepto simple pero efectivo de Grove es explicado por John Doerr en su libro: [7]
El resultado clave tiene que ser medible, pero al final se puede ver, sin ningún tipo de argumentos: ¿Hice eso o no lo hice? ¿Sí? ¿No? Es muy sencillo, sin juicios de valor.
Larry Page , ex director ejecutivo de Alphabet y cofundador de Google , atribuyó el mérito a los OKR en el prólogo del libro de Doerr: [7]
Los OKR nos han ayudado a crecer diez veces, muchas veces más. Nos han ayudado a hacer que nuestra misión increíblemente audaz de "organizar la información del mundo" sea quizás incluso alcanzable. Nos han permitido a mí y al resto de la empresa cumplir con los plazos y el rumbo cuando más importaba.
Desde que se hicieron populares en Google , los OKR han encontrado el favor de varias otras grandes organizaciones tecnológicas similares [9], incluidas LinkedIn , [10] Twitter , [11] Uber , [12] Microsoft [13] y GitLab . [14]
Doerr recomienda que la tasa de éxito de una organización para los resultados clave sea del 70 %. Una tasa de éxito del 70 % fomenta la fijación de objetivos competitivos que tienen como objetivo exigir a los trabajadores con un riesgo bajo. Si se cumple sistemáticamente el 100 % de los resultados clave, se deben reevaluar los resultados clave. [7]
Teniendo esto en cuenta, los OKR se califican en una escala de 0,0 a 1,0, donde 0,7 es el objetivo normal para los resultados clave "aspiracionales" (donde el objetivo es lograr el mayor progreso posible) y 1,0 es el objetivo esperado para los resultados clave "comprometidos" (donde el resultado es la entrega de un producto o característica, el cumplimiento de una fecha límite o un estado binario de "hecho" o "no hecho"). [15]
Las organizaciones deben tener cuidado al diseñar sus OKR de modo que no representen el funcionamiento habitual de las empresas , ya que esos objetivos, por definición, no están orientados a la acción ni son inspiradores. [16] También se deben evitar palabras como "ayudar" y "consultar", ya que tienden a usarse para describir actividades vagas en lugar de resultados concretos y mensurables. [17]
A la hora de determinar los resultados clave, también se recomienda medir los indicadores adelantados en lugar de los indicadores rezagados. Los indicadores adelantados son fácilmente medibles y proporcionan a las organizaciones una advertencia temprana cuando algo no va bien para que puedan corregir el rumbo. Por el contrario, los indicadores rezagados son aquellas métricas que no se pueden atribuir a cambios particulares y, por lo tanto, impiden que las organizaciones corrijan el rumbo a tiempo. [18]
Ben Lamorte, autor de The OKRs Field Book , sugiere 5 prácticas recomendadas para los entrenadores de OKR: [19]
Una vez que se ha planificado y elaborado los OKR, los equipos tienen la tarea crucial de gestionar su trabajo de manera eficaz durante todo el ciclo de OKR. La empresaria y autora Christina Wodtke recomienda establecer una cadencia semanal para garantizar que se avance hacia los objetivos.
En su marco, [20] Wodtke sugiere responder las siguientes preguntas todos los lunes:
Los OKR solían establecerse a nivel individual, de equipo y de organización; sin embargo, la mayoría de las organizaciones ya no definen OKR para colaboradores individuales, ya que estos OKR tienden a parecerse a una lista de tareas y conducen a la combinación de OKR con evaluaciones de desempeño. La motivación para comenzar a implementar OKR a nivel de empresa, equipo e individuo se inspiró en la grabación del taller de Google Ventures de 2014 en la que Rick Klau explica que los OKR existen en 3 niveles. Posteriormente, en noviembre de 2017, Klau aclaró a través de Twitter: “6- Omitir los OKR individuales por completo. Especialmente para empresas más jóvenes y pequeñas. Son redundantes. Concéntrese en los OKR a nivel de empresa y equipo”. Además, existe la crítica de que la creación de OKR en múltiples niveles puede causar demasiado enfoque en cascada , algo que los OKR en muchos sentidos pretenden evitar. [21]
Existe una superposición con otros marcos de planificación estratégica como Objetivos, metas, estrategias y medidas (OGSM) y la Matriz X de Hoshin Kanri . Sin embargo, OGSM incluye explícitamente la "Estrategia" como uno de sus componentes.
Además, los OKR se superponen con otros marcos de gestión del rendimiento y se sitúan en algún punto entre el indicador de rendimiento (KPI) y el cuadro de mando integral . [22]
{{cite web}}: CS1 maint: estado de la URL ( enlace )