La creación de valor compartido ( CSV ) es un concepto empresarial introducido por primera vez en un artículo de Harvard Business Review de 2006, Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility . [1] El concepto se amplió aún más en el artículo de seguimiento de enero de 2011 titulado Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society . [2] Escrito por Michael E. Porter , una autoridad líder en estrategia competitiva y director del Institute for Strategy and Competitiveness de Harvard Business School , y Mark R. Kramer, de la Kennedy School de la Universidad de Harvard y cofundador de FSG, [3] el artículo proporciona información y ejemplos relevantes de empresas que han desarrollado vínculos profundos entre sus estrategias comerciales y la responsabilidad social corporativa (RSC). Porter y Kramer definen el valor compartido como “las políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa al mismo tiempo que mejoran las condiciones sociales y económicas en las comunidades en las que opera”, [2] : 6 mientras que una revisión publicada en 2021 define el concepto como “un proceso estratégico a través del cual las corporaciones pueden convertir los problemas sociales en oportunidades de negocio”. [4]
Menghwar y Daood (2021) realizaron una revisión exhaustiva publicada en una revista británica de primer nivel , clasificada en segundo lugar en el campo de la gestión. [4] En este artículo, refinan aún más tres características de la creación de valor compartido y definen el VSC como "un proceso estratégico a través del cual las corporaciones pueden resolver un problema social que es relevante para su cadena de valor y al mismo tiempo obtener ganancias económicas". [4] : 467
La premisa central detrás de la creación de valor compartido es que la competitividad de una empresa y la salud de las comunidades que la rodean son mutuamente dependientes. Los partidarios sostienen que reconocer y aprovechar estas conexiones entre el progreso social y económico tiene el poder de desencadenar la próxima ola de crecimiento global y redefinir, o incluso rescatar, [5] : 1 el capitalismo .
Los críticos, por otra parte, sostienen que "Porter y Kramer básicamente cuentan la vieja historia de la racionalidad económica como la única herramienta de gestión inteligente, con fe en la innovación y el crecimiento , y celebran un capitalismo que ahora necesita ajustarse un poco". [ cita requerida ] Un crítico considera el concepto de CSV como un "enfoque de un solo truco", con pocas posibilidades de que una sociedad civil cada vez más crítica acepte tal historia. [6]
En 2012, Kramer y Porter, con la ayuda de la firma asesora global sin fines de lucro FSG, [3] fundaron la Iniciativa de Valor Compartido para mejorar el intercambio de conocimientos y la práctica en torno a la creación de valor compartido a nivel global.
Las empresas pueden crear oportunidades de valor compartido de tres maneras:
Muchos enfoques de la RSE enfrentan a las empresas con la sociedad, haciendo hincapié en los costos y las limitaciones del cumplimiento de las normas sociales y ambientales impuestas externamente. La RSE reconoce las disyuntivas entre la rentabilidad a corto plazo y los objetivos sociales o ambientales, pero se centra más en las oportunidades de obtener una ventaja competitiva al incorporar una propuesta de valor social en la estrategia corporativa .
Un desafío importante del CSV reside en la contabilización de los valores y costos ecológicos que se generan dentro del ámbito de la producción agrícola. Hasta el 90% de la huella ecológica del procesamiento de alimentos puede atribuirse a actividades de gestión de la tierra fuera del control de las corporaciones. Un modelo de comercio ecológico que tenga en cuenta los servicios ecosistémicos a nivel de la unidad de producción (granja) permite que el "valor compartido" emane de la unidad de producción hacia el exterior. Centrar el valor compartido a nivel de la granja permite que las empresas de servicios públicos, los procesadores de biomasa, los procesadores de alimentos, las aseguradoras de responsabilidad ambiental, los propietarios y los gobiernos participen en el proceso de valor compartido. [7] Este proceso de valor compartido del comercio ecológico tiene en cuenta e incluye las externalidades [ambientales] positivas dentro del sistema económico.
La responsabilidad social corporativa (RSC) difiere de la creación de valor compartido, aunque comparten la misma premisa de "hacer el bien haciendo el bien". [8] Mark Kramer, coautor del artículo de Harvard Business Review sobre la creación de valor compartido, [9] afirma en su blog "Creación de valor compartido" que la principal diferencia es que la RSE tiene que ver con la responsabilidad, mientras que la VSC tiene que ver con la creación de valor . [10] Ya sea que se trate de una "nueva forma de RSE" ampliada o de "valor compartido", la VSC es fundamentalmente diferente de las actividades de RSE del pasado. [11]
En un video de 2013 para el Foro Económico Mundial del Huffington Post , Porter dijo que el valor compartido es una progresión lógica de la RSE porque los ingresos aumentan para todos, no a través de la caridad y siendo un "buen ciudadano corporativo", sino "siendo un mejor capitalista: es ganar-ganar".
La responsabilidad social corporativa (RSC) es una transición y una expansión del concepto de RSE. La responsabilidad empresarial ha evolucionado desde la RSE tradicional 1.0 (etapas: defensiva, benéfica, promocional y estratégica), la RSE transformadora 2.0 y la RSE 3.0, que es similar a la RSE. [12] Este desarrollo de etapas mediante la redefinición de la RSE ha sentado las bases teóricas para que las empresas y la sociedad superen de manera sostenible y comunitaria los problemas sociales. A medida que el capitalismo madura, es deber de las empresas romper con la RSE tradicional al darse cuenta de sus limitaciones y tratar de reestructurarse y buscar nuevas estrategias de mercado que valoren tanto el desarrollo económico como el social.
El concepto de CSV reemplaza a la RSE porque es una forma de que las corporaciones se mantengan en el mercado capitalista competitivo. Mientras que la RSE se centra en la reputación y en dar valor a hacer el bien mediante la presión social, genera beneficios económicos y sociales en relación con el costo en una competencia real por maximizar las ganancias. En lugar de estar impulsada por factores externos, la CSV se genera internamente y no se limita al presupuesto financiero como lo hace la RSE. Con la llegada de la CSV y tras una fuerte promoción mundial de la misma, las empresas comenzaron a reflexionar sobre su visión de crecimiento sostenible . [13]
Los críticos, sin embargo, sostienen que Porter y Kramer parecen tener "una comprensión muy particular y limitada de la RSE, que no refleja los debates académicos de las últimas décadas ni capta adecuadamente la mayoría de las prácticas de RSE actuales. (...) En lugar de abordar una comprensión contemporánea de la RSE, la responsabilidad social corporativa parece utilizarse como un argumento falaz para justificar retóricamente la contribución de los autores y su proclamada originalidad". [6]
Los contratos relacionales y los modelos de negocios colaborativos, incluida la subcontratación , han incorporado los principios de valor compartido de Porter y Kramer como base para implementar relaciones colaborativas que crean, comparten y expanden el valor para las partes en una relación comercial o de subcontratación. [14]
Se realizó una revisión bibliográfica sobre los primeros trabajos importantes sobre el "valor compartido". Los investigadores encontraron algo de literatura centrada en el desarrollo del valor compartido por Porter y Kramer (2006), y la mayor parte del trabajo provenía de unas pocas fuentes, como el Monitor Group . [15]
Más ampliamente, la literatura proviene de organizaciones de desarrollo que se centran en estudios de casos en el área interrelacionada de emprendimientos comerciales en la base de la pirámide o estrategias/modelos comerciales inclusivos . [16]
Fuera de estos estudios de caso, se encontró literatura limitada, por lo que el documento presentó lecciones aprendidas de valor compartido y modelos comerciales interrelacionados para mostrar cómo se desarrollaron y las estrategias comerciales para interactuar con la base de la pirámide . [15]
El término "valor compartido" se encuentra en el artículo de Porter y Kramer (2006), "Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social corporativa" y fue un desarrollo por parte de Porter de ideas previas sobre estrategia empresarial. [15] Este artículo fue el ganador del Premio McKinsey al mejor artículo de Harvard Business Review en 2006. [1]
Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social Corporativa , observaron que las empresas podrían haber trabajado más arduamente para reflejar las fallas en la RSE, ya que el negocio se enfrenta a la sociedad en lugar de reconocer su interdependencia; y, en segundo lugar, la RSE se ve en un sentido genérico en lugar de estratégico. [15]
Para impulsar la innovación y la ventaja competitiva, dicen que las empresas necesitan hacer de la RSE parte de su estrategia comercial principal y los investigadores vieron esto como un desarrollo del trabajo de Porter de 1985 "Ventaja Competitiva", donde las actividades de las empresas se redefinieron a través de sus cadenas de valor para impulsar la ventaja competitiva mediante mejoras de costos o diferenciación. [15]
Su argumento de que el valor compartido puede lograr ambas cosas contrasta con la visión de Milton Friedman de que la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias. [15]
Las actividades de valor social pueden superponerse con la RSE tradicional. Los esfuerzos por promover la sostenibilidad a través de la RSE pueden reducir los costos para la empresa y aumentar la rentabilidad, pero la RSE y los procesos empresariales básicos pueden llegar a ser indistinguibles entre sí, pasando a lo que los autores denominan "integración social corporativa". Al llamar la atención sobre la forma en que la sociedad afecta a las empresas (en lugar de sólo las empresas a la sociedad), se justifica la solución de los problemas de la sociedad como una estrategia empresarial básica. [15]
Porter y Kramer (2002) "La ventaja competitiva de la filantropía corporativa", busca abordar la tensión de abordar la demanda de mayores niveles de RSE con la demanda de ganancias a corto plazo, centrándose en cómo el "contexto competitivo" de una sociedad impacta a los negocios, argumentando que es posible ver los objetivos económicos y sociales a largo plazo como conectados. [15]
Los investigadores descubrieron que el valor compartido no ha progresado mucho y la literatura posterior se centró en los tipos de modelos y actividades que las empresas están llevando a cabo para crear valor compartido. [15]
Afirman que un pequeño avance fue el intento de Porter y Kramer en 2011 de ampliar el concepto de valor compartido más allá del ámbito de la responsabilidad social corporativa con un mayor enfoque en la naturaleza del capitalismo y los mercados, señalando dislocaciones con el capitalismo actual, enfatizando la naturaleza social inherente de los mercados y sugiriendo que al adoptar principios de valor compartido, las empresas y la sociedad se volverán a conectar creando nueva innovación y un capitalismo imbuido de lo social. [15]
Si bien se puede argumentar que el capitalismo ciertamente cambiaría si las empresas en masa reorientaran sus marcos centrales para centrarse en el valor compartido, hay pocos análisis sobre cómo ocurriría esto. Los propios autores lo reconocen. [15]
Mediante la innovación en nuevas tecnologías, métodos operativos y enfoques de gestión, una empresa puede mejorar la sociedad y, al mismo tiempo, aumentar su productividad y rentabilidad. [15] Porter y Kramer identifican a GE, Google, IBM y Unilever como empresas que han adoptado principios de valor compartido, pero señalan que "nuestro reconocimiento del poder transformador del valor compartido todavía está en su génesis", y sostienen que abordar las limitaciones sociales no necesariamente aumenta los costos internos para las empresas. En un artículo de 2013, Pfitzer et al. añaden a Dow Chemicals , Nestlé , Novartis , Mars e Intel a su lista de "Quiénes crean valor compartido". Citan, por ejemplo, una "coalición intersectorial" en Costa de Marfil apoyada por Mars, que se estableció para "evitar la inminente escasez de cacao". [17]
Para crear valor compartido las empresas deben:
Los investigadores encontraron poca evidencia de una perspectiva empresarial global sobre el marco de valor compartido, lo que no sorprende dada la relativa novedad del concepto, ya que las empresas pueden haber estado persiguiendo prácticas de valor compartido sin que se lo percibieran como tal, especialmente fuera de los EE. UU. y no estaba claro cómo medir si una empresa está persiguiendo el valor compartido en lugar de áreas superpuestas de RSE o actividades filantrópicas. No se ofrecieron contrafácticos de enfoques no relacionados con el valor compartido en los estudios de caso y las herramientas y estrategias para integrar, operacionalizar y medir el valor compartido recién ahora se están desarrollando. [15]
Encontraron que los autores que han promovido el valor compartido proporcionan estudios de casos de corporaciones multinacionales (CMN) con sede en los EE. UU. que están aplicando explícitamente principios de valor compartido y que los flujos de recursos podrían ser significativos, ya que GE está invirtiendo 6 mil millones de dólares para mejorar el acceso a la atención médica a través de su programa "Healthymagination". Encontraron pocos análisis sobre cuánto representa esto de la inversión total de GE o cómo la inversión en valor compartido en un sector se compara con la inversión en valor no compartido. [15]
Los investigadores afirman que las motivaciones de las corporaciones multinacionales son variadas: algunas resaltan el cambio climático y otras el deseo de que los empleados tengan mejores vínculos con las comunidades locales.
Encontraron poca documentación aparte de las historias de éxito de influencia en otros lugares. Porter señaló en "Medición del valor compartido; cómo liberar valor vinculando los resultados sociales y empresariales" que sin pruebas claras del impacto de la propuesta de valor compartido (y herramientas para medirlo) será difícil atraer a los inversores. [15]
Los investigadores proponen que el valor compartido puede haber contribuido al discurso más amplio que considera al sector privado como clave para el desarrollo y a los modelos de negocio rentables como compatibles con la mejora del impacto social, pero aclaran que no quieren decir que el valor compartido haya influido directamente en el interés más establecido en los negocios inclusivos , ya que pocos de los documentos iniciales sobre negocios inclusivos analizan los conceptos de valor compartido en detalle. Dicen que una influencia más directa, en consonancia con los movimientos en los negocios inclusivos , es que las empresas que buscan el valor compartido han desarrollado nuevos tipos de relaciones con otras organizaciones, como las ONG. [15]
Se ha prestado mucha atención a la aplicación del valor compartido en la base de la pirámide, lo que refleja tanto las mayores necesidades sociales de este grupo como los nuevos mercados que ofrece. [15]
Los investigadores mencionan el ejemplo de Porter y Kramer sobre la innovación de Hindustan Unilever en la distribución de productos de higiene, utilizando tamaños de envases más pequeños, creando nuevas oportunidades de negocio y productos apropiados para los pobres, un modelo clásico de la base de la pirámide. También mencionan el artículo de Prahalad y Hart "La fortuna en la base de la pirámide ", que expone lo atractiva que es la base de la pirámide para las empresas multinacionales, con oportunidades comerciales y sociales a través de la creación de valor mutuo mediante la reorientación de su negocio principal para proporcionar productos a estos consumidores. [15]
Los investigadores afirman que esta tesis cuestiona las suposiciones de que el éxito empresarial y la creación de valor social no eran posibles en el extremo inferior del mercado. [15]
Los vínculos directos entre el valor compartido y la base de la pirámide se unieron aún más en una conferencia de 2007 titulada "El papel del sector privado en la expansión de las oportunidades económicas mediante la acción colaborativa", organizada por la Iniciativa de RSE de Harvard, FSG Social Impact Advisors y la CFI, que se centró en cómo las empresas podrían mejorar las condiciones de vida de la base de la pirámide a través de nuevos servicios y nuevos mercados. [15]
Los investigadores examinaron dos marcos complementarios que utilizaban las empresas para promover el valor compartido:
Los investigadores utilizaron la definición del PNUD de 2008 "crear valor proporcionando productos y servicios a los pobres o adquiriendo recursos de ellos, incluidas las estrategias de ingresos ganados de organizaciones no gubernamentales" para describir los " modelos de negocios inclusivos " como un término general para una variedad de modelos. [15]
Se muestra el documento del PNUD (2008) “Creación de valor para todos: Estrategias para hacer negocios con los pobres”, que examina más de 50 emprendimientos comerciales inclusivos y la asociación entre el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) y SNV (2008) que desarrolló el concepto en América Latina, plasmado en “Negocios inclusivos: negocios rentables para un desarrollo exitoso”. [15]
Encontraron que, si bien los negocios inclusivos están estrechamente relacionados con el valor compartido en el sentido de que ambos destacan los motivos de lucro como compatibles con "hacer el bien", sus orígenes están menos centrados en las estrategias de RSE, y que Caroline Ashley en su artículo de 2009 sostuvo que, a medida que el concepto de valor compartido hizo que la RSE estuviera más arraigada en la estrategia empresarial, los negocios inclusivos llevaron la terminología empresarial sostenible hacia un marco más lucrativo y menos ético. [15]
En el ámbito de los negocios inclusivos, también se presta menos atención a la obtención de ventajas competitivas a través del impacto social (aunque sigue siendo uno de los beneficios potenciales), con la característica primordial de combinar las ganancias con el impacto en el desarrollo. Los modelos de negocios inclusivos se pueden encontrar en una amplia variedad de empresas, mientras que la literatura sobre el valor compartido ha tendido a centrarse en las empresas multinacionales y, como se señaló en relación con Hindustan Unilever, varios modelos de negocios podrían describirse como coherentes con el valor compartido y los negocios inclusivos . [15]
Esta sección ofrece una perspectiva tanto del desarrollo práctico como de los tipos de estrategias comerciales que se están siguiendo. Los investigadores de la revisión de la literatura sobre el valor compartido no encontraron un marco único para el valor compartido o los modelos comerciales inclusivos. Encontraron un comentario de Davis en 2012 [18] sobre cómo el sector corporativo es altamente no uniforme y el artículo de Caroline Ashley de 2009, "Harnessing core business for development impact" [19] que ilustra cuatro modelos comerciales inclusivos con diferentes propuestas de valor y la variación en el tamaño de los modelos comerciales inclusivos: [15]
Los investigadores descubrieron que, si bien gran parte de la literatura sobre valor compartido se concentra en las empresas multinacionales, en los países en desarrollo el foco está puesto en una variedad de diferentes tipos de empresas. [15]
Los investigadores identificaron una serie de limitaciones para las empresas que intentan crear valor compartido. Encontraron que la IFC [20] presentó los resultados de una encuesta que analiza los obstáculos que enfrentan las empresas que desean incorporar modelos de negocios inclusivos en sus cadenas de valor. Alrededor del 90% de los 167 solicitantes identificaron el acceso a la financiación como uno de los principales obstáculos para sus negocios. [15]
Encontraron otros obstáculos importantes, entre ellos una infraestructura deficiente y la falta de mano de obra calificada, y el PNUD [21] también identificó otros obstáculos, como una base de clientes de difícil acceso, proveedores con capacidades limitadas, información limitada sobre el mercado y una regulación inadecuada. [15]
Como los productos de modelos de negocios inclusivos a menudo ingresan a nuevos mercados, tienden a basarse en el empuje, lo que requiere altos niveles de concientización y educación, a diferencia de las categorías de atracción que los clientes ya desean, como los teléfonos celulares de bajo costo. [22]
Encontraron que el documento de Lucci de 2012 "Objetivos de Desarrollo del Milenio Post-2015: ¿Qué papel desempeñan las empresas?" [23] identifica dos modelos de negocios centrales dominantes perseguidos en la base de la pirámide: "aprovechar la capacidad de innovación" y "aprovechar las cadenas de suministro y el proceso de producción". [15]
El primero puede verse en parte como el marco anterior de los modelos de negocios inclusivos, que apuntaban a llegar a los consumidores de bajos ingresos a través de la innovación de productos, como el ejemplo mencionado anteriormente de Hindustan Unilever comercializando productos en envases más apropiados [24] [25] que se basaban en un alto retorno del capital empleado, a menudo a través de servicios de acceso compartido y una estrategia de bajo costo y alto volumen. [15]
En cambio, encontraron un artículo de 2012 de Simanis [26], que sostenía que esta estrategia de precios bajos, márgenes bajos y gran volumen que han adoptado las multinacionales tiene un defecto y que sólo funciona si se dan dos características: la capacidad de aprovechar la infraestructura existente que ya sirve a los clientes más ricos y que los consumidores ya sepan cómo comprar y utilizar la oferta de productos. Encontraron que Simanis teorizaba que estas características a menudo faltaban y concluía que "debido a que los altos costos de hacer negocios entre los muy pobres exigen una alta contribución por transacción, las empresas deben aceptar la realidad de que los márgenes altos no son sólo un fenómeno de la cima de la pirámide; también son una necesidad para garantizar negocios sostenibles en la base de la pirámide". [15]
Las tres soluciones de Simanis para generar valores más altos son
Estos modelos recibieron críticas en el documento de Karnani de 2007 [27], que sugiere que los costos de atender a los pobres siguen siendo demasiado altos y que no se alcanzará la base de la pirámide. Los investigadores encontraron coherencia con un informe de la CFI que afirmaba que varios de sus modelos exitosos eran modelos de "pirámide completa", en los que los segmentos de la "base de la pirámide" formaban parte de un mercado más amplio, lo que permitía a las empresas aprovechar la infraestructura existente, lograr economías de escala , realizar subsidios cruzados y gestionar el riesgo. [15]
Karnani (2007) [27] también argumentó que, como los pobres a menudo toman decisiones que no son de su propio interés, como el uso de crema blanqueadora en los países en desarrollo, los modelos dirigidos por el consumidor que desarrollan nuevas opciones de productos pueden ser inadecuados con gran parte de la discusión actual sobre la protección del consumidor y el sobreendeudamiento en las microfinanzas [28].
El documento de Karnani también critica el enfoque en las EMN para explotar oportunidades en la base de la pirámide dado el mayor impacto en el desarrollo que las PYME podrían tener potencialmente y sostiene que los marcos de modelos de negocios inclusivos deberían ver a los pobres principalmente como productores más que como consumidores. [15]
London et al . [29] analizaron las limitaciones específicas que enfrentan los productores: en la creación de valor, que se relaciona con la capacidad del productor para acceder a materias primas, recursos financieros y de producción asequibles y de alta calidad; y en la captura de valor, que se relaciona con la capacidad del productor para acceder al mercado, afirmar su poder de mercado y obtener transacciones seguras y consistentes. [15]
Los investigadores consideraron que el enfoque de London et al . en los productores es similar al desarrollo más amplio de modelos comerciales inclusivos incorporados por el PNUD (2008) [21] y en Porter y Kramer [30] con un mayor enfoque en el desarrollo de la cadena de valor en lugar de la innovación de productos. Lucci [23] es la segunda categoría principal y proporciona el ejemplo de SABMiller que fomenta la producción local de sorgo en Uganda para reemplazar las importaciones más caras de cebada, desarrollando la producción local junto con materias primas más asequibles para sus cervecerías. [15]
Dentro de estas amplias categorías, hay una amplia gama de modelos específicos que las empresas han adoptado. Una publicación de la CFI [31] identifica una variedad de tipos de modelos que incluyen:
Los investigadores escribieron que un desarrollo emergente en estos modelos, consistente en toda la literatura sobre negocios inclusivos y valor compartido, son los tipos de asociaciones que pueden involucrar entre empresas y otros actores. [15]
Descubrieron que las empresas a menudo necesitan entablar alianzas más amplias para aprovechar el conocimiento local o ampliar sus intervenciones. Lucci [23] destaca dos ejemplos de esto:
Encontraron que Davis [18] argumentaba que el Estado y el sector corporativo necesitan una "relación genuinamente simbiótica" que reconozca la actividad potencial de desarrollo que las empresas llevan a cabo como operaciones centrales, aunque señalaron que esto rara vez existe. [15]
Un desarrollo emergente que se basa en esto se captura en una colaboración conjunta entre la CFI y la Iniciativa de RSE de Harvard "Abordar las barreras a la escala: de modelos comerciales inclusivos a ecosistemas comerciales inclusivos" [32] que sugiere que a pesar de algunos éxitos, dados los niveles de inversión, el historial de los modelos comerciales inclusivos es limitado y hay barreras sistémicas a la escala que solo se pueden abordar en colaboración con otros actores del sector privado, el gobierno y la sociedad civil. [15]
Esto se puede lograr fortaleciendo los "ecosistemas empresariales inclusivos" mediante la "participación estratégica de las redes de actores interconectados e interdependientes cuyas acciones determinan si sus modelos empresariales inclusivos tendrán éxito o no". Este cambio de enfoque se aleja del nivel de la empresa, similar a los enfoques de desarrollo de mercado, como Making Markets Work for the Poor (M4P). [15]
Concluyen la etapa inicial de la investigación identificando que una serie de estrategias que las empresas han utilizado para fortalecer estos ecosistemas incluyen la concientización y el desarrollo de capacidades de la base de la pirámide dentro de la empresa, la investigación, el intercambio de información y el diálogo sobre políticas públicas. [15]
Los investigadores encontraron pocos análisis rigurosos sobre el impacto de los mecanismos de valor compartido, y la mayoría de las pruebas existen en forma de estudios de casos independientes de rigor analítico mixto. Como se documentó anteriormente, muchas de estas son historias altamente positivas que combinan evidencia de un mayor crecimiento de los ingresos con historias de primera mano de impacto social y descubrieron que era difícil encontrar un estudio exhaustivo y riguroso sobre su impacto general. [33] dice que, dejando de lado las historias positivas, ha sido casi imposible medir el éxito de estas empresas". Y esto se complica aún más en relación con los modelos comerciales inclusivos por la variedad de casos comerciales para empresas que operan en la base de la pirámide [15] [34]
Encontraron que London [33] también argumentaba que el enfoque predominante en términos de impacto social está en el ingreso, pasando por alto dimensiones sociales más amplias e ignorando posibles aspectos negativos como productos indeseables que se vuelven más accesibles y propusieron que esto no es tan cierto en el caso de los modelos de negocios inclusivos, a menudo apoyados por agencias de desarrollo que tienen más experiencia con la dinámica más amplia del impacto social en la base de la pirámide. Todos los modelos de medición actuales sufren desafíos de impacto estándar, con énfasis en las tareas completadas o los productos distribuidos en lugar de los resultados. [15]
Dicen que hay pocos intentos de atribuir completamente el impacto de una empresa a través del uso de contrafácticos y recomiendan a Wach [35] para una descripción de los métodos actuales utilizados. [15]
Establecer la atribución de la intervención de una empresa específica se hace más difícil dado el creciente énfasis en las asociaciones que implican los enfoques de la base de la pirámide. Como lo demuestra el comentario de los investigadores, la mayor parte del debate sobre el impacto hasta la fecha se ha centrado en la contribución de las empresas a la mejora del desarrollo. [15]
Piden que las investigaciones futuras vayan un paso más allá e intenten establecer los vínculos entre la búsqueda de un modelo de negocio central y el impacto posterior en los indicadores empresariales y sociales, por ejemplo, en comparación con un contrafactual de un enfoque empresarial no central. [15]
Porter et al. [36] analizan los problemas de las herramientas de medición actuales que miden el impacto empresarial y social por separado y brindan orientación sobre cómo vincular el beneficio social con los indicadores básicos. [15]
La creación de valor compartido no suele planificarse sistemáticamente a través de un marco de trabajo. Sin embargo, en la metodología SYRCS [37] , al utilizar criterios de valor compartido en la toma de decisiones y utilizando diferentes partes interesadas, se proporciona un marco de trabajo paso a paso. [38]
A pesar de las limitaciones de la base de evidencia, ha habido una serie de informes que han tratado de captar y sintetizar las lecciones de los emprendimientos comerciales inclusivos y de valor compartido exitosos . En un informe extenso que examina diversos aspectos de los modelos comerciales inclusivos, [39] Gradl y Knobloch documentan una serie de beneficios para las empresas, en particular el acceso a nuevos mercados, en términos de acceso a nuevos consumidores y productores y a través del potencial de una producción más barata y de mayor calidad basada en ventas intensivas en crecimiento y el desarrollo de nuevos productos. [15]
Encontraron que una mejor reputación también puede conducir a mejores asociaciones de clientes, proveedores y gobiernos PNUD. [21] Un informe de la CFI sobre el impacto de su cartera de modelos comerciales inclusivos, [40] encontró que el crecimiento de los ingresos había sido el principal resultado comercial para las empresas, mientras que los resultados de desarrollo incluyeron oportunidades económicas expandidas para proveedores, distribuidores y minoristas y acceso a bienes y servicios [15] [40]
Los factores que llevaron a modelos exitosos incluyeron la adaptación de productos y procesos que aprovecharon las redes y llegaron a un número significativo de consumidores de bajos ingresos; modelos diseñados para ser apropiados con las estrategias de gestión de efectivo de los grupos de bajos ingresos, que también aprovecharon las redes sociales de los pobres; el desarrollo de capacidades de proveedores, distribuidores y minoristas y colaboraciones con otras organizaciones (ONG, organizaciones de desarrollo, empresas sociales) para aprovechar el conocimiento y la infraestructura. El PNUD (2008) también destaca que las empresas han tenido que eliminar las restricciones del mercado que normalmente serían competencia del gobierno, por ejemplo, invirtiendo en educación, suministro de energía e infraestructura. Esto es consistente con la opinión de Porter y Kramer (2006) sobre el contexto competitivo. [15]
Encontraron que Hills et al. [41] también mencionaron una serie de condiciones externas que las empresas de valor compartido exitosas habían podido aprovechar, incluida la apertura de los gobiernos a la participación del sector privado en el desarrollo socioeconómico y/o la disponibilidad de financiamiento externo. [15]
También son importantes los socios fuertes, ya sea a través de organizaciones de la sociedad civil que aportan conocimientos sobre las necesidades locales u otras empresas que comparten filosofías similares, por ejemplo, distribuidores que también pueden necesitar adaptar su modelo de negocio. El nivel de penetración de las TIC puede reducir significativamente los costos de transacción y vincular las economías informales con mercados más establecidos. [15]
Hills et al. [41] identificaron dos áreas clave que son esenciales para el éxito de las empresas que crean valor compartido: la "intencionalidad" y la "materialidad". La intencionalidad requiere que una empresa o unidad de negocios establezca objetivos específicos para los beneficios sociales y financieros previstos con directrices claras que puedan guiar las decisiones de asignación de recursos a lo largo del camino y recomiendan considerar Gradl y Jenkins [32] . Se identificaron varios factores de la empresa que ayudan a una implementación exitosa, entre ellos: una cultura de innovación que permita la experimentación, junto con una perspectiva a largo plazo; la adopción por parte de la alta dirección de principios de valor compartido; la aceptación entre departamentos; y una fuerte aceptación local a nivel local, como las filiales en países en desarrollo. También destacan la importancia de generar conocimiento local mediante el desarrollo de estructuras locales y/o socios locales fuertes y el empleo de equipos multidisciplinarios que estén abiertos a nuevas ideas [15] [31] [39]
Concluyeron diciendo que la materialidad es importante porque incentiva a la gerencia a apoyar el valor compartido. Representa el grado en que la creación de valor compartido es fundamental para el desempeño financiero de una unidad de negocios o empresa y, a medida que aumenta la materialidad, es probable que se amplíen las estrategias. [15] [41]
La Iniciativa de Valor Compartido (SVI) [42] fue creada en el otoño de 2012 con el compromiso de actuar en la Iniciativa Global Clinton . [43] La SVI sirve como un centro global de conocimiento y aprendizaje para las empresas y otras partes interesadas en las estrategias de práctica de SV. El establecimiento de la SVI capitaliza el impulso global en torno al Valor Compartido al impulsar la nueva adopción de estrategias de SV entre las empresas, al mismo tiempo que mejora la implementación de las estrategias de SV que ya se han puesto en práctica. La SVI participa en cuatro actividades principales: profundizar y documentar el conocimiento, crear conjuntos de herramientas para la implementación, construir comunidades de práctica a través de oportunidades de participación tanto físicas como virtuales, y servir como administrador general del concepto de Valor Compartido. Los fundadores de la SVI se han comprometido a desarrollar las siguientes capacidades dentro de los primeros dos años de la iniciativa: desarrollar una plataforma de comunicaciones interactiva, desarrollar contenido y eventos de valor compartido, y realizar actividades de divulgación a una amplia gama de partes interesadas mediante la identificación y el desarrollo de planes de divulgación para las partes interesadas críticas para la adopción e implementación del valor compartido. [43]
El SVI está gestionado y atendido por la firma global de consultoría de impacto social FSG. [43] [44] Los programas actuales del SVI incluyen educación ejecutiva de valor compartido, un programa de afiliados que capacita a firmas consultoras en la implementación de estrategias de valor compartido, un portal comunitario en línea y una variedad de recursos de valor compartido. [45] El SVI también organiza la Cumbre Global de Valor Compartido, una reunión anual de tres días de más de 200 líderes de los sectores empresarial, público y sin fines de lucro. [46]
El concepto de CSV comenzó en 2002 y en este artículo [47] insinuaron la aplicación del modelo de diamante de Porter. [48] A pesar de que la teoría de CSV está relacionada con el modelo de diamante que tiene cuatro variables endógenas, Porter y Kramer (2011) presentaron tres pasos distintivos para CSV; (1) repensar productos y mercados, (2) redefinir la productividad en la cadena de valor y (3) permitir el desarrollo de clústeres locales.
The Economist se refirió al CSV como "poco elaborado" sin demasiada evidencia empírica, señalando que los esfuerzos del CSV para lograr que las corporaciones miren más allá del resultado final no son nuevos. También se destacó la "sorprendente similitud" del valor compartido con el concepto de valor combinado de Jed Emerson . [5] : 5 Por último, The Economist cuestiona si el CSV es "simplemente una esperanza piadosa" sin ninguna mejora tangible en la forma actual de hacer negocios. Una crítica común al CSV es la minimización de las compensaciones que las empresas tienen que hacer. [49]
Thomas Beschorner considera que el concepto de valor compartido, basado en "varios malentendidos terminológicos y conceptuales", es un "enfoque de un solo truco" con pocas posibilidades de que una sociedad civil cada vez más crítica acepte tal historia. [6] Henning Meyer critica el uso del concepto y se propone ampliarlo, señalando que, aunque ostensiblemente se refiere al valor compartido , se centra en las prácticas empresariales internas sin evaluar la naturaleza social de las empresas y los mercados, y no muestra cómo la búsqueda del valor social se puede poner en práctica fuera de la empresa individual. [5]
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