El control es una función de la gestión que ayuda a comprobar errores y tomar acciones correctivas. Esto se hace para minimizar la desviación de los estándares y garantizar que los objetivos establecidos de la organización se logren de la manera deseada.
Según los conceptos modernos, el control es una acción de previsión; Los conceptos anteriores de control sólo se utilizaban cuando se detectaban errores. El control en la gestión incluye establecer estándares, medir el desempeño real y tomar acciones correctivas en la toma de decisiones.
En 1916, Henri Fayol formuló una de las primeras definiciones de control en lo que respecta a la gestión:
El control de una empresa consiste en velar por que todo se lleve a cabo de acuerdo con el plan adoptado, las órdenes dadas y los principios establecidos. Su objetivo es señalar los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. [1]
Según EFL Brech :
El control consiste en comparar el desempeño actual con estándares predeterminados contenidos en los planes, con miras a garantizar un progreso adecuado y un desempeño satisfactorio.
Según Harold Koontz :
Controlar es la medición y corrección del desempeño para garantizar que se cumplan los objetivos empresariales y los planes diseñados para alcanzarlos.
Según Stafford Beer :
La gestión es la profesión de control.
Robert J. Mockler presentó una definición más completa de control gerencial:
El control de gestión puede definirse como una tortura sistemática por parte de la dirección empresarial para comparar el desempeño con estándares, planes u objetivos predeterminados para determinar si el desempeño está en línea con estos estándares y, presumiblemente, tomar cualquier acción correctiva necesaria para garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos sean adecuados. ser utilizados de la manera más efectiva y eficiente posible para lograr los objetivos corporativos. [2]
Además, el control puede definirse como "aquella función del sistema que ajusta las operaciones según sea necesario para lograr el plan, o para mantener las variaciones de los objetivos del sistema dentro de los límites permisibles" . El subsistema de control funciona en estrecha armonía con el sistema operativo. El grado en el que interactúan depende de la naturaleza del sistema operativo y sus objetivos. La estabilidad se refiere a la capacidad de un sistema para mantener un patrón de producción sin grandes fluctuaciones. La rapidez de respuesta se refiere a la velocidad con la que un sistema puede corregir variaciones y volver al resultado esperado. [3]
Una elección política puede ilustrar el concepto de control y la importancia de la retroalimentación. Cada partido organiza una campaña para seleccionar a su candidato y esboza un plan para informar al público tanto sobre las credenciales del candidato como sobre la plataforma del partido. A medida que se acercan las elecciones, las encuestas de opinión proporcionan información sobre la eficacia de la campaña y sobre las posibilidades de ganar de cada candidato. Dependiendo de la naturaleza de esta retroalimentación, se pueden realizar ciertos ajustes en la estrategia y/o táctica en un intento de lograr el resultado deseado.
De estas definiciones se puede afirmar que existe un estrecho vínculo entre planificación y control. La planificación es un proceso mediante el cual se establecen los objetivos de una organización y los métodos para alcanzarlos, y el control es un proceso que mide y dirige el desempeño real frente a las metas planificadas de la organización. Por lo tanto, a menudo se hace referencia a las metas y los objetivos como gemelos siameses de la gestión . La función gerencial de dirección y corrección del desempeño para asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y las metas ideadas para alcanzarlos.
Los cuatro elementos básicos en un sistema de control son:
Ocurren en la misma secuencia y mantienen relaciones consistentes entre sí en cada sistema. [3]
El primer elemento es la característica o condición del sistema operativo a medir. Se seleccionan características específicas porque existe una correlación entre ellas y el desempeño del sistema. Una característica puede ser la salida del sistema durante cualquier etapa del procesamiento (por ejemplo, la energía térmica producida por un horno), o puede ser una condición que sea el resultado del sistema (por ejemplo, la temperatura en la habitación que ha cambiado debido a el calor generado por el horno). En un sistema de escuela primaria, las horas de trabajo de un maestro o la adquisición de conocimientos demostrada por los estudiantes en un examen nacional son ejemplos de características que pueden seleccionarse para medición o control.
El segundo elemento de control, el sensor , es un medio para medir la característica. Por ejemplo, en un sistema de calefacción doméstico, este dispositivo sería el termostato, y en un sistema de control de calidad, esta medición podría realizarse mediante una inspección visual del producto.
El tercer elemento de control, el comparador , determina la necesidad de corrección comparando lo que está ocurriendo con lo planeado. Es habitual y esperada cierta desviación del plan, pero cuando las variaciones van más allá de lo que se considera aceptable, se requiere una acción correctiva. Se trata de una especie de acción preventiva que indica que se está logrando un buen control.
El cuarto elemento de control, el activador, es la acción correctiva que se toma para devolver el sistema a su rendimiento esperado. La persona, dispositivo o método real utilizado para dirigir las entradas correctivas al sistema operativo puede adoptar diversas formas. Puede ser un controlador hidráulico colocado por un solenoide o un motor eléctrico en respuesta a una señal de error electrónica, un empleado ordenado a reelaborar las piezas que no pasaron la inspección de calidad, o un director de escuela que decide comprar libros adicionales para proporcionar un mayor costo. numero de estudiantes. Siempre que un plan se ejecute dentro de los límites permitidos, no es necesaria ninguna acción correctiva; sin embargo, esto rara vez ocurre en la práctica. [ cita necesaria ]
La información es el medio de control, porque el flujo de datos sensoriales y posteriormente el flujo de información correctiva permiten controlar una característica o condición del sistema. [4]
El requisito principal de un sistema de control es que mantenga el nivel y el tipo de producción necesarios para lograr los objetivos del sistema. [5] Por lo general, no es práctico controlar todas las características y condiciones asociadas con la salida del sistema. Por lo tanto, la elección del artículo controlado (y la información adecuada sobre él) es extremadamente importante. Debe existir una correlación directa entre el elemento controlado y el funcionamiento del sistema. En otras palabras, el control de la característica seleccionada debe tener una relación directa con la meta u objetivo del sistema.
Una vez detectada o medida la característica, se retroalimenta la información pertinente al control. Se debe considerar cuidadosamente qué información debe transmitirse exactamente y también el lenguaje que facilitará mejor el proceso de comunicación y reducirá la posibilidad de distorsión en la transmisión. La información que se va a comparar con la norma o plan debe expresarse en los mismos términos o lenguaje que en el plan original para facilitar la toma de decisiones. El uso de métodos mecánicos (computadoras) puede requerir una traducción extensa de la información. Dado que los idiomas óptimos para el cálculo y la revisión humana no siempre son los mismos, la relativa facilidad de traducción puede ser un factor importante a la hora de seleccionar las unidades de medida o la unidad de idioma en el elemento sensor.
En muchos casos, la medición puede ser muestreada en lugar de proporcionar una retroalimentación completa y continua de información sobre la operación. Un procedimiento de muestreo sugiere medir algún segmento o porción de la operación que representará el total. [2]
En un sistema social , las normas de comportamiento aceptable se convierten en el estándar contra el cual se puede juzgar el llamado comportamiento desviado . Los reglamentos y las leyes proporcionan una recopilación más formal de información para la sociedad. Las normas sociales cambian, pero muy lentamente. Por el contrario, las normas delineadas por una ley formal pueden cambiar de un día para otro mediante revisión, discontinuación o reemplazo por otra. La información sobre el comportamiento desviado se convierte en la base para controlar la actividad social . La información de salida se compara con el estándar o norma y se anotan desviaciones significativas. En un ejemplo industrial, se puede utilizar la distribución de frecuencia (una tabulación del número de veces que aparece una característica determinada dentro de la muestra de productos que se están verificando) para mostrar la calidad promedio, la distribución y la comparación de la producción con un estándar.
Si hay una diferencia significativa e incorregible entre la producción y el plan, el sistema está "fuera de control". Esto significa que los objetivos del sistema no son factibles en relación con las capacidades del diseño actual. O se deben reevaluar los objetivos o rediseñar el sistema para agregar nueva capacidad. Por ejemplo, el tráfico de drogas ha aumentado en algunas ciudades a un ritmo alarmante. Los ciudadanos deben decidir si revisan el sistema policial para recuperar el control o si modifican la ley para reflejar una norma diferente de comportamiento aceptable.
La unidad activadora responde a la información recibida del comparador e inicia una acción correctiva. Si el sistema es un sistema de máquina a máquina, las entradas correctivas (reglas de decisión) se diseñan en la red. Sin embargo, cuando el control se relaciona con un sistema de hombre a máquina o de hombre a hombre, el individuo a cargo debe evaluar (1) la exactitud de la información de retroalimentación, (2) la importancia de la variación, y (3) qué entradas correctivas restaurarán el sistema a un grado razonable de estabilidad. Una vez que se ha tomado la decisión de dirigir nuevos insumos al sistema , el proceso real puede ser relativamente fácil. Una pequeña cantidad de energía puede cambiar el funcionamiento de aviones a reacción, acerías automáticas y centrales hidroeléctricas. El piloto presiona un botón y el tren de aterrizaje del avión sube o baja; el operador de una acería empuja una palanca y una cinta de acero al rojo vivo recorre la planta; un trabajador en un tablero de control dirige el flujo de energía eléctrica a través de una red regional de estaciones y subestaciones. Sólo se necesita una pequeña cantidad de energía de control para liberar o detener grandes cantidades de entrada. [4]
El comparador puede estar ubicado lejos del sistema operativo, aunque al menos algunos de los elementos deben estar muy próximos a las operaciones. Por ejemplo, la medición (el elemento sensorial) suele realizarse en el punto de operaciones. La información de medición se puede transmitir a un punto distante para compararla con el estándar (comparador) y, cuando se producen desviaciones, la entrada de corrección se puede liberar desde el punto distante. Sin embargo, la entrada (activador) estará ubicada en el sistema operativo. Esta capacidad de controlar desde lejos significa que los aviones pueden volar por control remoto, los procesos de fabricación peligrosos pueden operarse desde una distancia segura y las organizaciones nacionales pueden ser dirigidas desde una sede centralizada en Dublín, Irlanda.
- Kenard E. Blanco
Paso 1. Establecimiento del Estándar.
Los estándares son los criterios contra los cuales se medirá el desempeño real. Los estándares se establecen en términos tanto cuantitativos como cualitativos.
Paso 2 . Medición del desempeño real
El desempeño se mide de manera objetiva y confiable. Debe comprobarse en la misma unidad en la que se establecen las normas.
Paso 3 . Comparar el desempeño real con los estándares.
Este paso implica comparar el desempeño real con los estándares establecidos para encontrar las desviaciones. Por ejemplo, el desempeño de un vendedor en términos de unidades vendidas en una semana se puede medir fácilmente con respecto a la producción estándar de la semana.
Etapa 4 . Análisis de la causa de las desviaciones.
Los gerentes deben determinar por qué no se cumplieron los estándares. Este paso también implica determinar si es necesario mayor control o si se debe cambiar el estándar.
Paso 5 . Tomar medidas correctivas.
Una vez determinadas las razones de las desviaciones, los gerentes pueden desarrollar soluciones para los problemas relacionados con el cumplimiento de los estándares y realizar cambios en los procesos o comportamientos.
El control puede agruparse según tres clasificaciones generales: [3]
Un sistema de alumbrado público controlado por un dispositivo temporizador es un ejemplo de sistema de circuito abierto. Cada tarde, a cierta hora, un dispositivo mecánico cierra el circuito y la energía fluye a través de las líneas eléctricas para encender las lámparas. Sin embargo, tenga en cuenta que el mecanismo de sincronización es una unidad independiente y no mide la función objetivo del sistema de iluminación. Si las luces fueran necesarias en un día oscuro y tormentoso, el dispositivo de cronometraje no reconocería esta necesidad y, por lo tanto, no activaría las entradas de energía. A veces se pueden incorporar propiedades correctivas al controlador (por ejemplo, para modificar la hora en que se encienden las luces a medida que los días se acortan o alargan), pero esto no cerraría el ciclo. En otro caso, la detección, comparación o ajuste puede realizarse mediante una acción realizada por un individuo que no forma parte del sistema. Por ejemplo, las luces pueden ser encendidas por alguien que pasa y reconoce la necesidad de luz adicional.
Si el control se ejerce como resultado de la operación y no debido a acuerdos externos o predeterminados, se trata de un sistema de circuito cerrado. Un termostato doméstico es un ejemplo de dispositivo de control en un sistema de circuito cerrado. Cuando la temperatura ambiente cae por debajo del punto deseado, el mecanismo de control cierra el circuito para encender el horno y la temperatura aumenta. El horno se desactiva cuando la temperatura alcanza el nivel preseleccionado. La diferencia significativa entre este tipo de sistema y un sistema de bucle abierto es que el dispositivo de control es un elemento del sistema al que sirve y mide el rendimiento del sistema. En otras palabras, los cuatro elementos de control son parte integral del sistema específico.
Una parte esencial de un sistema de circuito cerrado es la retroalimentación; es decir, la salida del sistema se mide continuamente a través del elemento controlado y la entrada se modifica para reducir cualquier diferencia o error hacia cero. Se ha descubierto que muchos de los patrones de flujo de información en las organizaciones tienen la naturaleza de circuitos cerrados, que utilizan retroalimentación. La razón de tal condición es evidente cuando se reconoce que cualquier sistema, si quiere alcanzar una meta predeterminada, debe tener disponible en todo momento una indicación de su grado de consecución. En general, todo sistema de búsqueda de objetivos emplea retroalimentación. [3]
Los elementos de control son fáciles de identificar en los sistemas de máquinas. Por ejemplo, la característica a controlar podría ser alguna variable como la velocidad o la temperatura, y el dispositivo sensor podría ser un velocímetro o un termómetro. Existe una expectativa de precisión porque la característica es cuantificable y la variación estándar y normal que se espera se puede describir en términos exactos. En los sistemas de máquinas automáticas, las entradas de información se utilizan en un proceso de ajuste continuo para lograr las especificaciones de salida. Cuando ocurre incluso una pequeña variación del estándar, comienza el proceso de corrección. El sistema automático está altamente estructurado, diseñado para aceptar ciertos tipos de insumos y producir resultados específicos, y programado para regular la transformación de los insumos dentro de un estrecho rango de variación. [6]
Para ilustrar un ejemplo de control mecánico: a medida que aumenta la carga en una máquina de vapor y la máquina comienza a disminuir la velocidad, el regulador reacciona abriendo una válvula que libera entradas adicionales de energía de vapor. Esta nueva entrada devuelve el motor al número deseado de revoluciones por minuto. Este tipo de control mecánico es tosco en comparación con los sistemas de control electrónico más sofisticados que se utilizan a diario. Consideremos los complejos sistemas de guía de misiles que miden el rumbo real de acuerdo con cálculos matemáticos predeterminados y realizan correcciones casi instantáneas para dirigir el misil hacia su objetivo.
Los sistemas de máquinas pueden ser complejos debido a la tecnología sofisticada, mientras que el control de las personas es complejo porque los elementos de control son difíciles de determinar. En los sistemas de control humano, la relación entre los objetivos y las características asociadas suele ser vaga; la medición de la característica puede ser extremadamente subjetiva; el estándar esperado es difícil de definir; y la cantidad de nuevos insumos necesarios es imposible de cuantificar. Para ilustrar, refirámonos una vez más a un sistema social formalizado en el que el comportamiento desviado se controla mediante un proceso de violación observada de la ley existente (detección), audiencias y juicios judiciales (comparación con la norma), encarcelamiento cuando el acusado es declarado culpable. (corrección) y liberación de la custodia después de que se haya producido la rehabilitación del individuo. [6]
El límite de velocidad establecido para la conducción en autopistas es un estándar de desempeño cuantificable, pero incluso en este caso, el grado de variación permisible y la cantidad de variación real son a menudo objeto de desacuerdo entre el patrullero y el presunto infractor. La complejidad de la sociedad se refleja en muchas leyes y regulaciones, que establecen los estándares generales para las operaciones económicas, políticas y sociales. Un ciudadano puede no conocer o comprender la ley y, en consecuencia, no sabría si es culpable o no de una violación.
La mayoría de los sistemas organizados son una combinación de hombre y máquina; Algunos elementos de control pueden ser realizados por una máquina mientras que otros son realizados por el hombre. Además, algunas normas pueden estar estructuradas con precisión, mientras que otras pueden ser poco más que directrices generales con amplias variaciones esperadas en el resultado. El hombre debe actuar como controlador cuando la medición es subjetiva y se requiere juicio. Máquinas como las computadoras son incapaces de hacer excepciones a los criterios de control especificados, independientemente de cuánto un caso particular pueda merecer una consideración especial. Un piloto actúa junto con computadoras y pilotos automáticos para volar grandes aviones. En caso de cambios climáticos inesperados, o posible colisión con otro avión, deberá interceder y asumir el control directo. [4]
El concepto de control organizacional está implícito en la teoría burocrática de Max Weber . Asociados con esta teoría están conceptos tales como " ámbito de control ", "estrechez de la supervisión" y "autoridad jerárquica". La visión de Weber tiende a incluir todos los niveles o tipos de control organizacional como si fueran iguales. Más recientemente, los autores han tendido a diferenciar el proceso de control entre el que enfatiza la naturaleza del diseño organizacional o de sistemas y el que se ocupa de las operaciones diarias. Para ilustrar la diferencia, "evaluamos" el desempeño de un sistema para ver cuán efectivo y eficiente resultó ser el diseño o para descubrir por qué falló. Por el contrario, operamos y "controlamos" el sistema con respecto a las entradas diarias de material, información y energía . En ambos casos, los elementos de retroalimentación están presentes, pero el control organizacional tiende a revisar y evaluar la naturaleza y disposición de los componentes del sistema, mientras que el control operativo tiende a ajustar las entradas diarias.
La dirección del control organizacional proviene de las metas y planes estratégicos de la organización. Los planes generales se traducen en medidas de desempeño específicas, como participación de mercado , ganancias , retorno de la inversión y presupuestos . El proceso de control organizacional consiste en revisar y evaluar el desempeño del sistema frente a estas normas establecidas. Las recompensas por cumplir o superar los estándares pueden variar desde un reconocimiento especial hasta aumentos salariales o ascensos . Por otro lado, el incumplimiento de las expectativas puede indicar la necesidad de reorganizar o rediseñar. [7]
En el control organizacional , el enfoque utilizado en el programa de revisión y evaluación depende del motivo de la evaluación, es decir, ¿es porque el sistema no es eficaz (cumple sus objetivos)? ¿El sistema no logra alcanzar el estándar de eficiencia esperado? ¿Se está realizando la evaluación debido a una falla o falla en las operaciones? ¿Es simplemente un proceso periódico de auditoría y revisión?
Cuando un sistema falla o tiene grandes dificultades, es posible que se requieran técnicas de diagnóstico especiales para aislar las áreas problemáticas e identificar las causas de la dificultad. Es apropiado investigar áreas que han sido problemáticas antes o áreas donde se puede identificar rápidamente alguna medida de desempeño. Por ejemplo, si el trabajo pendiente de producción de una organización se acumula rápidamente, es lógico comprobar primero si el problema se debe a medidas fácilmente obtenibles como el aumento de la demanda o una caída en las horas de trabajo disponibles. Cuando sea necesario un análisis más detallado, se deberá seguir un procedimiento sistemático. [7]
A diferencia del control organizacional, el control operativo sirve para regular la producción diaria en relación con los cronogramas , las especificaciones y los costos . ¿La producción del producto o servicio es de la calidad adecuada y está disponible según lo programado? ¿Se compran y producen los inventarios de materias primas, bienes en proceso y productos terminados en las cantidades deseadas? ¿Los costos asociados con el proceso de transformación están en línea con las estimaciones de costos? ¿Está disponible la información necesaria en el proceso de transformación en la forma correcta y en el momento adecuado? ¿Se está utilizando eficientemente el recurso energético?
La tarea más difícil de la administración consiste en monitorear el comportamiento de los individuos, comparar el desempeño con algún estándar y proporcionar recompensas o castigos según lo indicado. A veces este control sobre las personas se relaciona enteramente con su producción. Por ejemplo, es posible que a un gerente no le preocupe el comportamiento de un vendedor siempre que las ventas sean tan altas como se esperaba. En otros casos, una estrecha supervisión del vendedor podría ser apropiada si lograr la satisfacción del cliente fuera uno de los principales objetivos de la organización de ventas .
Cuanto mayor sea la unidad, más probable es que la característica de control esté relacionada con algún objetivo de producción. También se deduce que si es difícil o imposible identificar el rendimiento real de los individuos, es mejor medir el desempeño de todo el grupo. Esto significa que los niveles de motivación de los individuos y la medición de su desempeño se convierten en juicios subjetivos realizados por el supervisor . Controlar la producción también sugiere la dificultad de controlar el desempeño de los individuos y relacionarlo con los objetivos del sistema total. [7]
Se podría delinear el plan perfecto si se pudieran anticipar todas las variaciones posibles de entrada y si el sistema funcionara según lo previsto. Este tipo de planificación no es realista, económica ni factible para la mayoría de los sistemas empresariales. Si fuera factible, los requisitos de planificación serían tan complejos que el sistema quedaría obsoleto antes de poder funcionar. Por lo tanto, diseñamos el control en sistemas. Esto requiere más reflexión en el diseño de los sistemas, pero permite una mayor flexibilidad de las operaciones y hace posible operar un sistema utilizando componentes impredecibles y entradas indeterminadas. Aun así, el diseño y el funcionamiento eficaz del control no están exentos de problemas.
El objetivo del sistema es realizar alguna función específica. El objetivo del control organizacional es velar por que se logre la función especificada. El objetivo del control operativo es asegurar que las variaciones en la producción diaria se mantengan dentro de los límites prescritos.
Una cosa es diseñar un sistema que contenga todos los elementos de control y otra muy distinta hacerlo funcionar fiel a los mejores objetivos del diseño. Operar "bajo control" o "con plan" no garantiza un rendimiento óptimo. Por ejemplo, es posible que el plan no haga el mejor uso de los insumos de materiales, energía o información; en otras palabras, es posible que el sistema no esté diseñado para funcionar de manera eficiente. Algunos de los problemas más típicos relacionados con el control incluyen la dificultad de medición, el problema de sincronizar el flujo de información y el establecimiento de estándares adecuados. [7]
Cuando los objetivos no se limitan a resultados cuantitativos, la medición de la eficacia del sistema es difícil de realizar y, en consecuencia, desconcertante de evaluar. Muchas de las características relativas a la producción no se prestan a una medición cuantitativa. Esto es especialmente cierto cuando los insumos de energía humana no pueden relacionarse directamente con la producción. La misma situación se aplica a las máquinas y otros equipos asociados con la participación humana, cuando la producción no se realiza en unidades específicas. Al evaluar sistemas hombre-máquina o sistemas orientados al ser humano, los factores psicológicos y sociológicos obviamente no se traducen fácilmente en términos cuantificables. Por ejemplo, ¿cómo afecta la fatiga mental a la calidad o cantidad de la producción? Y, si es así, ¿la fatiga mental es una función de la falta de una tarea desafiante o del miedo a una posible lesión?
Los datos subjetivos pueden transferirse a datos numéricos, pero siempre existe el peligro de una evaluación y transferencia incorrectas, y el peligro de que el analista pueda asumir una confianza indebida en dichos datos después de haberlos cuantificado. Supongamos, por ejemplo, que las decisiones que toma un ejecutivo se puntúan del 1 al 10, siendo 10 la decisión perfecta. Después de determinar la clasificación para cada decisión, sumarlas y dividirlas por el número total de decisiones tomadas, la clasificación promedio indicaría la puntuación de un ejecutivo en particular en su función de toma de decisiones. Sobre la base de esta puntuación, se podrían emitir juicios, que podrían ser bastante erróneos, sobre su eficacia en la toma de decisiones. Un ejecutivo con una calificación de 6,75 podría considerarse más eficaz que otro con una calificación de 6,25 y, sin embargo, los dos gerentes pueden haber tomado decisiones en circunstancias y condiciones diferentes. Los factores externos sobre los cuales ningún ejecutivo tenía control alguno pueden haber influido en la diferencia de "efectividad". [7]
Cuantificar el comportamiento humano, a pesar de su extrema dificultad, subjetividad e imprecisión en relación con la medición de las características físicas, es la medición más frecuente e importante realizada en grandes sistemas. El comportamiento de los individuos dicta en última instancia el éxito o el fracaso de todo sistema creado por el hombre.
Otro problema de control se relaciona con la sincronización inadecuada de la información introducida en el canal de retroalimentación. Una sincronización inadecuada puede ocurrir tanto en sistemas de control computarizados como humanos, ya sea por errores en la medición o en el juicio. Cuanto más rápida sea la respuesta del sistema a una señal de error, más probable será que el sistema se sobreajuste; sin embargo, la necesidad de actuar rápidamente es importante porque cualquier retraso en la provisión de información correctiva también podría ser crucial. Un sistema que genera retroalimentación inconsistente con las necesidades actuales tenderá a fluctuar y no se ajustará de la manera deseada.
El problema más grave en el flujo de información surge cuando el retraso en la retroalimentación es exactamente de medio ciclo, pues entonces la acción correctiva se superpone a una variación de la norma que, en ese momento, va en la misma dirección que la corrección. Esto hace que el sistema corrija excesivamente y luego, si el ajuste inverso se realiza fuera de ciclo, corrija demasiado en la otra dirección, y así sucesivamente hasta que el sistema fluctúe ("oscile") fuera de control. Este fenómeno se ilustra en la Figura 1. “Oscilación y retroalimentación”. Si, en el punto A, se reconoce la tendencia por debajo del estándar y se agregan nuevas entradas, pero no hasta el punto B, el sistema reaccionará de forma exagerada e irá más allá de los límites permitidos. Nuevamente, si esto se reconoce en el punto C, pero las entradas no se retiran hasta el punto D, hará que el sistema caiga por debajo del límite inferior de variación permitida. [7]
Una solución a este problema reside en la anticipación, que implica medir no sólo el cambio sino también la tasa de cambio. La corrección se describe como un factor del tipo y tasa del error. La dificultad también podría superarse reduciendo el desfase entre la medición de la producción y el ajuste a la entrada. Si se puede indicar una tendencia, se puede introducir un plazo para compensar el desfase, logrando coherencia entre la necesidad de corrección y el tipo y magnitud de la acción indicada. Generalmente es más efectivo para una organización mantener una medición continua de su desempeño y realizar pequeños ajustes en las operaciones constantemente (esto supone un sistema de control altamente sensible). En consecuencia, la retroalimentación de la información debe ser oportuna y correcta para que sea efectiva. Es decir, la información debe proporcionar una indicación precisa del estado del sistema. [3]
Establecer los estándares o límites de control adecuados es un problema en muchos sistemas. Los padres se enfrentan a este dilema a la hora de expresar lo que esperan de sus hijos, y los directivos de las empresas se enfrentan al mismo problema a la hora de establecer normas que sean aceptables para los empleados. Algunos teóricos han propuesto que se permita a los trabajadores establecer sus propios estándares, bajo el supuesto de que cuando las personas establecen sus propias metas, son más propensas a aceptarlas y alcanzarlas.
Las normas deberían ser lo más precisas posible y comunicarse a todas las personas interesadas. Además, la comunicación por sí sola no es suficiente; la comprensión es necesaria. En los sistemas humanos, los estándares tienden a estar mal definidos y el rango permitido de desviación del estándar también es indefinido. Por ejemplo, ¿cuántas horas al día debería esperarse que un profesor esté disponible para consultas con los estudiantes? O, ¿qué tipo de comportamiento deberían esperarse de los estudiantes en el aula? La discreción y el juicio personal desempeñan un papel importante en dichos sistemas a la hora de determinar si se deben tomar medidas correctivas.
Quizás el problema más difícil de los sistemas humanos sea la falta de respuesta de los individuos a la corrección indicada. Esto puede tomar la forma de oposición y subversión al control, o puede estar relacionado con la falta de responsabilidad o autoridad definida para tomar medidas. El liderazgo y la motivación positiva se convierten entonces en ingredientes vitales para lograr la respuesta adecuada a los requisitos de insumos.
La mayoría de los problemas de control se relacionan con el diseño; por lo tanto, la solución a estos problemas debe comenzar en ese punto. Los sistemas de control automático, siempre que sea posible la intervención humana para manejar las excepciones, son los más prometedores. Sin embargo, existe el peligro de que podamos medir características que no representan un desempeño efectivo (como en el caso del orador que pidió que todas las personas que no podían escuchar lo que decía levantaran la mano), o que se produzcan situaciones inadecuadas. se podrá comunicar información . [7]
1. Difícil establecer estándares cuantitativos: el control pierde sus beneficios cuando los estándares y normas no pueden explicarse en estadísticas de volumen. El comportamiento humano, la satisfacción laboral y la moral de los empleados son algunos de los factores que no se gestionan bien mediante mediciones cuantitativas. El control pierde parte de su utilidad cuando no es posible definir una situación en términos de números. Esto hace que medir el desempeño y compararlo con puntos de referencia sea una tarea difícil. No es una tarea fácil establecer principios para el trabajo humano y establecer estándares de competencia y cómo mantener el propio nivel de satisfacción. En tales casos, depende de la decisión del administrador. Esto es especialmente cierto en el caso de la satisfacción laboral, el comportamiento de los empleados y la moral. Por ejemplo, la tarea de medir la calidad del comportamiento de los empleados es cualitativa. No se puede medir directamente. Para medir el comportamiento de los empleados se puede tener en cuenta el ausentismo, la frecuencia de los conflictos, la rotación, etc. Si todas estas medidas tienen una proporción alta, se puede decir que el comportamiento de los empleados de la institución no es muy bueno. Está claro que no es posible fijar criterios para todos los proyectos y que los modelos adecuados no son del todo exactos.
2. Menos control sobre controles externos: Cualquier proyecto que opere en otro estado del país bajo un sistema gubernamental no puede detener el desarrollo. Además, ninguna empresa puede gestionar la disponibilidad de tecnología, las últimas adquisiciones de tecnologías de la información y la alta competencia en el mercado, etc. Hay algunas cuestiones que no están bajo el control de la dirección ni de la organización. Como tal, la empresa no puede controlar factores externos como la política gubernamental, el cambio tecnológico, la competencia y cualquier cosa que no esté bajo el control de la empresa y haga que las cosas sean inmanejables. Es necesario implementar políticas a través de la planificación para garantizar que el personal revitalice las mejoras. Es incorrecto decir que el gerente, al completar el proceso de gestión, puede advertir a la organización. El administrador puede controlar los factores internos (por ejemplo, el poder humano, la infraestructura, la infraestructura, etc.) pero no puede controlar los factores externos (por ejemplo, el cambio político, social, la competencia, etc.).
3. Restricciones por parte de los empleados: Cuando un gerente está acostumbrado a administrar a sus subordinados, algunos de sus colegas pueden negarse e informar según las indicaciones del gerente o la empresa. Esto suele suceder porque usted tiene el control de las reglas con o sin discusión. Por ejemplo, los usuarios en este campo pueden resistirse cuando el GPS o el área de control de un sistema de control rastrea su ubicación. Lo ven como una restricción a su libertad. Los empleados están restringidos o restringidos en su libertad. Quienes se oponen a afrontar este desafío, en algunos aspectos, no están bajo el control de la empresa. Por ejemplo, los trabajadores pueden quejarse mientras se les mantiene bajo vigilancia con la ayuda de CCTV. Los empleados pueden resistirse a usar la cámara para monitorearlos. Un empleador puede obligar a los empleados, pero no puede obligarlos a trabajar según reglas y regulaciones. El entorno empresarial cambia constantemente. Se debe utilizar un nuevo marco regulatorio para revertir este cambio. Sin embargo, los usuarios se oponen a estos sistemas. Por ejemplo, si los empleados de una gran empresa tienen CCTV (Circuito Cerrado de TV) para controlar su trabajo, desafiarán este proceso.
4. Caro de instalar: cree un sistema de gestión eficaz y rentable porque las organizaciones necesitan tener diferentes niveles de gestión. Algunos ejecutivos de una empresa son más valiosos que la empresa. O es deber de su práctica declarar el coste de gestionar un orden superior al de su propio negocio. Controlar es caro porque implica mucho dinero, tiempo y esfuerzo. La regulación sistémica es costosa porque afecta a movimientos más estresantes. Esto implica mucho dinero, tiempo y esfuerzo, lo que significa que es muy caro. También es importante llamar a otros empleados que agreguen valor. Las pequeñas empresas no pueden instalar sistemas baratos. Para determinar el desempeño de todos los empleados o empleados de una organización, se requiere el equipo adecuado para enviar informes a la gerencia. Para mejorar la gestión de la empresa con un control eficaz, es necesario gastar mucho dinero. Las organizaciones pequeñas no pueden permitírselo. Por lo tanto, es útil sólo para grandes empresas y costoso para organizaciones pequeñas y costosas.
5. El control excesivo puede provocar rotación de empleados: sin embargo, la asistencia jurídica cubre una serie de procedimientos eficaces si un empleado tiene quejas; Si el empleado se molesta por controlar demasiado, podría irritarse y mudarse a otra empresa. En la situación actual, los directivos suelen mantener a sus empleados bajo control varias veces para controlar su comportamiento sobre el terreno. Este puede ser un ejemplo práctico, especialmente en el caso de nuevos miembros, y facilita una variedad de cambios organizacionales. Con demasiado control, los empleados sienten que se está violando su libertad. No quieren trabajar para una organización que no les permite trabajar según sus preferencias. Por eso acuden a otras empresas que sí les dan libertad. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para administrar el sistema.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)Chenhall, R., 2003. Diseño de sistemas de control de gestión dentro de su contexto organizacional: hallazgos de investigaciones basadas en contingencias y direcciones para el futuro, Contabilidad, Organizaciones y Sociedad, 28(2-3), 127-168.