La paradoja del desempeño es una teoría expuesta por Marshall W. Meyer y Vipin Gupta en 1994, que postula que las organizaciones pueden mantener el control sin saber qué es exactamente el desempeño . [1] : 309 Esta teoría se basa en varios hechos del desempeño, a saber, que el número y el tipo de mediciones de desempeño que existen están aumentando a un ritmo rápido y que estas nuevas métricas tienden a estar débilmente correlacionadas con las antiguas. [1] : 309
Para comprender la paradoja del desempeño, es útil tener primero una comprensión básica de las evaluaciones del desempeño.
Las evaluaciones de desempeño, también conocidas como evaluaciones de desempeño, son evaluaciones que muchas organizaciones utilizan para medir la productividad , la capacidad y el talento de las personas en sus respectivos puestos de trabajo. [2] El objetivo de estas evaluaciones no es sólo medir el desempeño de cada persona, sino también alinear todos los valores, metas y motivaciones del empleado y convertirse en una organización con mejor desempeño en su conjunto. Si bien la implementación de evaluaciones de desempeño se ha caracterizado como beneficiosa e incluso esencial para el éxito organizacional, muchas de estas evaluaciones de desempeño también se han vuelto más ineficaces con el tiempo debido tanto al número excesivo de medidas de evaluación como a la reactividad de los empleados ante estas evaluaciones.
Las evaluaciones de desempeño presentan dos grandes beneficios para las organizaciones. Primero, revisar el desempeño de un empleado en sus responsabilidades ayuda a los empleadores a mantener un registro consistente de los desarrollos profesionales y reconocer formas de mejorar la productividad de un empleado. En segundo lugar, las evaluaciones permiten que las relaciones entre gerentes, supervisores y sus empleados se basen en una comunicación abierta y una crítica constructiva consistente. Como resultado, muchos gerentes han enfatizado el valor de utilizar diferentes sistemas de medición del desempeño basados en medidas de desempeño financieras y operativas. [3]
Las evaluaciones de desempeño se han basado en varias medidas operativas o financieras de desempeño, pero ningún factor proporciona una indicación clara de desempeño productivo o ineficaz. [3] La respuesta ha sido centrarse en demasiadas medidas en las que basar la evaluación del desempeño. Algunas de las diversas perspectivas que a menudo se consideran al medir la evaluación son las perspectivas de los clientes, las perspectivas comerciales internas, la perspectiva de innovación y las perspectivas financieras.
Dado que muchas organizaciones dependen de los clientes para obtener ganancias, las empresas evalúan principalmente a los empleados en función de su desempeño con los clientes. Estas opiniones de los clientes se utilizan luego para dar forma al funcionamiento interno de las empresas, indicando qué tipo de objetivos deben tener los empleados para lograr la misión general de la empresa. Luego, las organizaciones pueden evaluar el desempeño en función de los productos que crean los empleados. Finalmente, las medidas de desempeño financiero deben ser un enfoque para identificar cómo los logros de los empleados contribuyen a la rentabilidad del negocio.
Estas cuatro medidas extraen información importante sobre los empleados mediante evaluaciones de desempeño. Sin embargo, un mercado creciente en el diseño de la evaluación del desempeño ha llevado a una sobrecarga del sistema con aún más medidas de evaluación. Tener tantas medidas de evaluación y, en consecuencia, múltiples escalas de calificación para la evaluación, a menudo ha llevado a evaluaciones de desempeño incompetentes.
Las evaluaciones del desempeño también se vuelven ineficaces debido a la reactividad de los empleados ante las evaluaciones mismas. El concepto de reactividad explica que las evaluaciones destinadas a evaluar el desempeño a menudo resultan inútiles porque afectan el desempeño de los empleados. [2] En otras palabras, muchas evaluaciones de desempeño no miden con precisión el desempeño porque los empleados reaccionan al ser observados y evaluados. Debido a que sólo pueden evaluar las habilidades de un empleado para "realizar exámenes", no sus logros objetivos, las evaluaciones parecen incapaces de cumplir sus propósitos. Los críticos cuestionan el valor y la existencia duradera de evaluaciones de desempeño que llevan a los empleados a reaccionar y alterar su comportamiento.
Las medidas excesivas de desempeño y la reactividad constante a las evaluaciones de desempeño desafían el propósito mismo del sistema de evaluaciones de desempeño, pero las evaluaciones de desempeño aún pueden ofrecer a las organizaciones retroalimentación sobre sus prácticas. Si las evaluaciones de desempeño no midieran con precisión las habilidades y la productividad de los individuos, sería inútil continuar ejecutando un sistema de evaluaciones constantes del desempeño. Sin embargo, un fenómeno conocido como paradoja del desempeño parece sugerir que las evaluaciones del desempeño pueden no ser del todo inútiles.
La teoría de la paradoja del desempeño se basa en tres características de la medición del desempeño. En primer lugar, existen muchas métricas de rendimiento y el número sigue creciendo. [1] : 317 En segundo lugar, la mayoría de las medidas de desempeño, incluso aquellas que se utilizan con mayor frecuencia, muestran poca o ninguna correlación entre sí. [1] : 319 Y en tercer lugar, las medidas de desempeño dominantes en un momento dado cambian continuamente. [1] : 322
Los individuos y las organizaciones han diseñado numerosas formas de medir el desempeño y continúan haciéndolo a un ritmo cada vez mayor. [1] : 317 Se puede encontrar evidencia de esta observación rastreando los cambios en las medidas de desempeño a lo largo del tiempo. En el siglo XIX, las empresas medían su desempeño mediante medidas de producción y costos específicas de la industria , como la circulación de periódicos. [1] : 317–318 En la década de 1920, las empresas también comenzaron a utilizar medidas de rendimiento basadas en contabilidad, como el rendimiento de la inversión . [1] : 318 Y en las décadas de 1960 y 1970 surgieron medidas puramente financieras del desempeño que relacionaban información sobre dividendos y rendimiento sobre el capital . [1] : 318 Esta dependencia de las medidas de desempeño no ha disminuido en los últimos años; por el contrario, el número de métricas que existen está creciendo a un ritmo aún más acelerado. [1] : 318 Hoy en día, además de las medidas financieras, las organizaciones examinan métricas no financieras relacionadas con el liderazgo , la información, la planificación, la utilización de los recursos humanos y la satisfacción del cliente. [1] : 318 Esta proliferación de mediciones del desempeño ha llevado al crecimiento correspondiente en la industria de la medición del desempeño: ha habido un aumento notable en la cantidad de personal y organizaciones dedicadas a examinar métricas relacionadas con el desempeño, como contadores públicos certificados y analistas financieros. . [1] : 318
Tanto los individuos como las organizaciones no están de acuerdo sobre cuál es la mejor manera de definir y medir el desempeño. [1] : 319 Como resultado, muchas medidas de desempeño, incluso aquellas que se usan más comúnmente, tienden a mostrar poca o ninguna correlación entre sí. [1] : 319 Una multitud de estudios ha encontrado que las medidas de desempeño contable y financiero no se corresponden estrechamente, y que las medidas de los indicadores de desempeño reputacional no se corresponden con las medidas de desempeño contable y financiero. [1] : 321 El hecho de que estas mediciones tengan relaciones tan débiles entre sí dificulta la evaluación del desempeño general de una empresa, ya que una organización podría considerarse un éxito según una métrica y un fracaso según otra.
Las medidas de desempeño dominantes cambian con el tiempo. [1] : 322 Una recopilación de encuestas que examinaron los objetivos financieros declarados de las empresas a lo largo del siglo encontró lo siguiente: las empresas se esforzaron por maximizar la participación de mercado a fines de la década de 1960; ganancias por acción a mediados de los años 1970; rendimiento sobre el capital a principios de los años 1980; y flujo de caja y precios de acciones en la actualidad. [1] : 322 Otras encuestas encontraron que las preferencias de las organizaciones para evaluar el desempeño relacionado con los gastos de capital han cambiado dramáticamente con el tiempo. [1] : 323 Por ejemplo, en 1959, el 13% de las empresas se centraron en las tasas internas de rendimiento, mientras que el 86% de las empresas lo hicieron en 1988. [1] : 323 Además, el porcentaje de empresas que utilizaron medidas contables disminuyó del 50% en 1959 al 12% en 1988. [1] : 323 Una posible razón por la que las medidas de desempeño dominantes cambian con el tiempo es que las organizaciones reemplazan las medidas antiguas cuando descubren sus limitaciones. [1] : 323
Estos tres hechos sobre el desempeño forman la base de la paradoja del desempeño. Explicar cómo se producen estos hechos es el siguiente paso para explicar esta teoría.
Antes de considerar los factores que motivan la paradoja del desempeño, es importante señalar que las características conocidas como comparabilidad y variabilidad diferencian las buenas medidas de desempeño de las malas. [1] : 310 La comparabilidad se define como el potencial de utilizar una medida de desempeño en diferentes entornos para comparar el desempeño horizontalmente. [1] : 310 La variabilidad es esencial porque garantiza que las evaluaciones puedan registrarse en una escala de resultados que sea lo suficientemente amplia como para comparar verticalmente diferentes niveles de desempeño. [1] : 310 Dentro de las organizaciones, estas dos propiedades se ven afectadas por el uso de varias medidas de desempeño débilmente correlacionadas a través de un mecanismo denominado proceso de ejecución. [1] : 310
El proceso de reducción se refiere al hecho de que la comparabilidad y variabilidad de las medidas de desempeño "se erosionan con el tiempo", lo que genera la necesidad perpetua de nuevas medidas de desempeño en el mismo entorno. [1] : 324 Meyer y Gupta conectan cinco factores clave con el proceso de decadencia, incluido el aprendizaje positivo, el aprendizaje perverso, la selección, la supresión y las condiciones externas.
El fenómeno del aprendizaje positivo explica el hecho de que, con el tiempo, la existencia de medidas de desempeño específicas puede contribuir a mejorar el desempeño de los individuos, lo que lleva a una disminución general en la variabilidad de los resultados y, por lo tanto, a medidas de desempeño menos efectivas. [1] : 331 Por ejemplo, en el béisbol, la menor variabilidad en los promedios de bateo en el siglo XX se atribuye a la mejora de los jugadores a lo largo del tiempo, pero ha tenido el efecto de devaluar los promedios de bateo como medida efectiva del desempeño en la industria. [1] : 338
Por el contrario, el aprendizaje perverso da como resultado un estancamiento de los niveles de desempeño dentro de una organización porque lleva a los individuos a concentrarse en mejorar sus resultados en las medidas de desempeño, en lugar de su desempeño real. [1] : 339 Por ejemplo, los profesores a menudo pueden dedicar sus esfuerzos a mejorar las puntuaciones de los exámenes de sus alumnos en lugar de su estilo de enseñanza. [1] : 339 De manera similar al aprendizaje positivo, el aprendizaje perverso conduce a una menor variabilidad en los niveles de desempeño medidos, pero esta mejora del desempeño es artificial. [1] : 339
La selección explica que las medidas de desempeño disminuyen en la variabilidad dentro de las organizaciones porque los individuos aprenden a seleccionar mejores individuos para evaluar. [1] : 340 Por ejemplo, a medida que se desarrolló el sistema de granjas de las ligas mayores, los equipos han aprendido a seleccionar mejores bateadores y lanzadores, lo que ha contribuido a la disminución de la variabilidad de los promedios de bateo. [1] : 340
La supresión se explica por el hecho de que "las organizaciones a veces suprimen diferencias persistentes en el desempeño". [1] : 341 Por ejemplo, dentro del distrito escolar de la ciudad de Nueva York, los puntajes de las pruebas estandarizadas varían mucho y algunos administradores han abogado por un sistema de informes diferente que haría mucho más difícil diferenciar los niveles de desempeño entre escuelas. [1] : 341
Finalmente, los factores externos pueden afectar las medidas de desempeño en la dirección opuesta al proceso de ejecución. Por ejemplo, la turbulencia del sistema bancario comercial en las últimas décadas ha servido para interrumpir el proceso de reducción de las medidas de desempeño existentes porque la imprevisibilidad de la industria hace que sea difícil para los individuos "aprender" o "seleccionar" basándose en factores y experiencias pasadas. . [1] : 343
Dado que las medidas de desempeño tienden a erosionarse con el tiempo, Meyer y Gupta exigen nuevas medidas de desempeño que evalúen las mismas propiedades pero que aún no se vean afectadas por el proceso de deterioro. [1] : 311 En última instancia, Meyer y Gupta afirman que "el agotamiento de las medidas existentes y la aparición de nuevas medidas casi ortogonales a las existentes produce una paradoja del desempeño". [1] : 311
Cuando las medidas de evaluación del desempeño se agotan, normalmente es necesario reemplazarlas por nuevas medidas. En las ciencias, los datos superpuestos son útiles porque pueden usarse para confirmar o refutar una hipótesis determinada. Sin embargo, en la gestión, las mediciones superpuestas se consideran redundantes, más que una indicación útil de confiabilidad. [1] : 346 Por la misma razón, las nuevas medidas que se oponen directamente a las medidas de desempeño existentes no son útiles. Por ejemplo, si una empresa minorista utiliza como métrica las unidades de zapatos vendidas en un mes, no resulta útil agregar las unidades de zapatos que quedan sin vender después de un mes como nueva métrica. Dado que la empresa puede obtener la misma información y sacar las mismas conclusiones de ambas métricas, es más eficiente utilizar solo una de las dos medidas. Con el fin de generar datos útiles, las nuevas medidas de desempeño deben ser ortogonales a las métricas existentes.
La ortogonalidad, o no redundancia, no indica necesariamente una correlación nula. Considere el desempeño de una secretaria, que podría medirse por el número de descansos por hora y el tiempo necesario para completar los informes. Las dos medidas son ortogonales porque no se superponen. Sin embargo, es posible que evaluaciones repetidas muestren una asociación confiable entre un mayor número de descansos por hora y menos tiempo necesario para completar los informes.
La historia de General Electric proporciona un claro ejemplo del desarrollo de medidas de desempeño ortogonales. Cuando GE desmanteló su conglomerado en la década de 1950, sus medidas de desempeño existentes, que dependían de objetivos presupuestarios centralizados, tuvieron que evolucionar para adaptarse a la empresa recientemente descentralizada. El Proyecto de Medición de GE de 1951 proporcionó un modelo para las nuevas medidas de desempeño, que eran ortogonales a las antiguas medidas de desempeño, así como entre sí. Las nuevas medidas eran "rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo de productos, desarrollo del personal, actitudes de los empleados, responsabilidad pública" y equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo. [1] : 348 Treinta años después, cuando la empresa estaba en una situación desesperada, las mediciones de desempeño se consolidaron funcionalmente en rentabilidad y crecimiento clasificados. Con esta estrategia, GE arrasó anualmente con el 10% de sus peores resultados en rentabilidad y crecimiento. Una vez que GE recuperó la estabilidad financiera y de mercado, las métricas de evaluación del desempeño cambiaron en respuesta, supuestamente expandiéndose y adoptando valores más humanistas. GE ilustra dos notas importantes sobre el cambio de métricas de desempeño. En primer lugar, las nuevas medidas de desempeño son más útiles cuando no están relacionadas entre sí ni con las medidas existentes. En segundo lugar, las medidas de desempeño tienden a elaborarse en tiempos de seguridad y rentabilidad, y también tienden a consolidarse en tiempos de urgencia y tensión. [1] : 348–50
La ortogonalidad se ha demostrado en la historia de muchas industrias, particularmente para reflejar expectativas cambiantes. Los hospitales estadounidenses solían medir el éxito según los resultados del paciente. Sin embargo, a principios de 1900, un estudio mostró resultados tan desalentadores con los resultados de los pacientes que el estudio y sus resultados fueron quemados, y los hospitales, en cambio, evaluaron el desempeño mediante el mantenimiento de registros y el cumplimiento de los procedimientos. Con el tiempo, las expectativas sociales de una baja mortalidad de los pacientes han llevado a los hospitales a restablecer los resultados de los pacientes como medida de éxito. [1] : 345
La evolución de la tecnología también ha obligado al desarrollo de medidas ortogonales. Ya en el año 855, el éxito de los textos se medía por las tiradas. [4] En 1942, The New York Times comenzó a publicar una lista de los libros más vendidos, que se ha demostrado que influye en las compras de la mayoría de los compradores de libros estadounidenses. [5] La lista de los más vendidos del NYT se divide en secciones que incluyen ficción, no ficción y literatura infantil. Con la llegada de la tecnología de libros electrónicos, el NYT agregó una sección de libros electrónicos ortogonal a la lista.
Varios otros modelos de evaluación del desempeño en la literatura académica también describen la medición del desempeño. Lo que distingue a la paradoja del desempeño de estos otros modelos es que tienden a restringir su alcance ya sea a explicaciones para cambiar los criterios de desempeño o a respaldos a la maximización de un conjunto específico y definido de criterios estáticos. La paradoja del desempeño por sí sola predice que maximizar en un conjunto de criterios previsiblemente cambiantes genera resultados positivos para las organizaciones, describiendo con mayor precisión el comportamiento de la mayoría de las organizaciones reales.
Según el modelo de maximización, los administradores buscan maximizar el valor a largo plazo de la empresa y evalúan el desempeño únicamente en función del precio de las acciones de la empresa. El modelo, al igual que la paradoja del desempeño, se adhiere a la maximización de las medidas de desempeño, pero solo considera legítimo un punto de referencia y espera que nunca cambie. Los economistas, en particular, defienden este modelo, argumentando que se mantiene mejor en el largo plazo. Por lo tanto, para mejorar el desempeño de la empresa, la remuneración de los gerentes ejecutivos debe estar directamente vinculada al desempeño del precio de las acciones, como se logra con las bonificaciones de fin de año y las opciones sobre acciones.
El "modelo político" –llamado así por Meyer y Gupta porque "opera más abiertamente en el gobierno, donde un cambio de régimen es seguido rápidamente por cambios en las políticas y en los criterios utilizados para evaluar los resultados de las políticas" (1994, p. 354) – ha organizaciones que buscan maximizar un conjunto específico de medidas de desempeño. Sin embargo, según este modelo, las métricas están definidas por las preferencias de los gerentes de alto nivel . Los criterios de desempeño y su medición son generalmente consistentes dentro de los regímenes; sin embargo, a medida que los propios regímenes cambian de uno a otro, también cambian estas medidas. Entonces, si bien este modelo incorpora medidas cambiantes de desempeño como la paradoja del desempeño, debido a que el cambio está asociado con cierto nivel de disrupción e inestabilidad, los agentes ven el cambio en las medidas de desempeño de manera negativa y buscan evitarlo. Además, es poco probable que maximizar las medidas de desempeño produzca resultados enteramente positivos porque los agentes ejecutivos generalmente establecen metas mientras participan en la búsqueda de rentas , utilizando el poder para promover sus propios intereses (ya sea adquiriendo más poder, dinero, etc.).
El modelo de circunscripción toma la definición de desempeño del modelo político y la expande para incluir también las preferencias de los demás integrantes de la organización, incluidos trabajadores y clientes . Como tales, las organizaciones son "conjuntos de grupos de intereses cuyas agendas compiten, en lugar de maximizar" cualquier conjunto de criterios limitados y definidos; en cambio, "bajo el modelo de circunscripción se maximiza algo que se acerca al bienestar social, pero no al bienestar de ningún grupo en particular". [1] : 355 Bajo este modelo, al igual que con el modelo político, seguir estrictamente las medidas de desempeño en realidad no proporciona el mejor resultado para la organización. De hecho, dado que cada medida refleja los intereses propios de un subgrupo particular más que los intereses de la organización en su conjunto, desde un punto de vista organizacional, un cambio en los criterios de desempeño sería muy beneficioso. Sin embargo, el cambio en las medidas de desempeño sólo ocurre cuando cambian los electores mismos o las estructuras de poder entre estos electores, lo que hace que los agentes nuevamente eviten el cambio debido a la perturbación e inestabilidad asociadas.
En el último de estos modelos, el modelo de negocio, al igual que en el modelo de circunscripción, hay varias métricas diferentes incorporadas en la medición del desempeño. Sin embargo, mientras que las diferentes medidas provinieron de diferentes facciones en competencia según el modelo de circunscripción (lo que significa que los electores priorizan entre el cumplimiento de las diversas medidas y que las medidas mismas están en desacuerdo entre sí), estas medidas son generalmente de naturaleza secuencial (por ejemplo, garantizar un buen producto). La calidad conduce a un aumento en la segunda métrica de satisfacción del cliente, lo que mejora la tercera medida de desempeño financiero), y cada una se considera tan importante como para maximizarse como las demás. Nuevamente, al igual que con el modelo maximizador, no se espera que estas medidas cambien.