El control es una función de la dirección que ayuda a detectar errores y tomar medidas correctivas. Esto se hace para minimizar las desviaciones de los estándares y garantizar que los objetivos establecidos por la organización se alcancen de la manera deseada.
Según los conceptos modernos, el control es una acción de previsión; los conceptos anteriores de control solo se utilizaban cuando se detectaban errores. El control en la gestión incluye el establecimiento de estándares, la medición del desempeño real y la adopción de medidas correctivas en la toma de decisiones.
En 1916, Henri Fayol formuló una de las primeras definiciones de control en lo que respecta a la gestión:
El control de una empresa consiste en comprobar que todo se lleva a cabo de acuerdo con el plan adoptado, las órdenes impartidas y los principios establecidos. Su objetivo es señalar los errores para corregirlos y evitar que se repitan. [1]
Según EFL Brech :
El control consiste en comprobar el desempeño actual comparándolo con estándares predeterminados contenidos en los planes, con el fin de garantizar un progreso adecuado y un desempeño satisfactorio.
Según Harold Koontz :
El control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
Según Stafford Beer :
La gestión es la profesión del control.
Robert J. Mockler presentó una definición más completa del control gerencial:
El control de gestión puede definirse como una tortura sistemática por parte de la dirección de una empresa para comparar el rendimiento con estándares, planes u objetivos predeterminados para determinar si el rendimiento está en línea con estos estándares y presumiblemente para tomar cualquier acción correctiva necesaria para ver que los recursos humanos y otros recursos corporativos se estén utilizando de la manera más eficaz y eficiente posible para lograr los objetivos corporativos. [2]
El control también puede definirse como "la función del sistema que ajusta las operaciones según sea necesario para lograr el plan o para mantener las variaciones de los objetivos del sistema dentro de límites permisibles" . El subsistema de control funciona en estrecha armonía con el sistema operativo. El grado en que interactúan depende de la naturaleza del sistema operativo y sus objetivos. La estabilidad se refiere a la capacidad de un sistema para mantener un patrón de resultados sin grandes fluctuaciones. La rapidez de respuesta se refiere a la velocidad con la que un sistema puede corregir las variaciones y volver al resultado esperado. [3]
Una elección política puede ilustrar el concepto de control y la importancia de la retroalimentación. Cada partido organiza una campaña para lograr la elección de su candidato y esboza un plan para informar al público tanto sobre las credenciales del candidato como sobre la plataforma del partido. A medida que se acerca la elección, las encuestas de opinión brindan información sobre la eficacia de la campaña y sobre las posibilidades de cada candidato de ganar. Dependiendo de la naturaleza de esta información, se pueden realizar ciertos ajustes en la estrategia y/o tácticas en un intento por lograr el resultado deseado.
A partir de estas definiciones, se puede afirmar que existe un vínculo estrecho entre la planificación y el control. La planificación es un proceso mediante el cual se establecen los objetivos de una organización y los métodos para alcanzarlos, y el control es un proceso que mide y dirige el desempeño real en relación con los objetivos planificados de la organización. Por lo tanto, las metas y los objetivos a menudo se denominan gemelos siameses de la administración , la función gerencial de gestión y corrección del desempeño para asegurarse de que se cumplan los objetivos de la empresa y las metas concebidas para alcanzarlos.
Los cuatro elementos básicos de un sistema de control son:
Ocurren en la misma secuencia y mantienen relaciones consistentes entre sí en cada sistema. [3]
El primer elemento es la característica o condición del sistema operativo que se va a medir. Se seleccionan características específicas porque existe una correlación entre ellas y el rendimiento del sistema. Una característica puede ser el resultado del sistema durante cualquier etapa de procesamiento (por ejemplo, la energía térmica producida por un horno), o puede ser una condición que sea el resultado del sistema (por ejemplo, la temperatura en la habitación que ha cambiado debido al calor generado por el horno). En un sistema de educación primaria, las horas que trabaja un maestro o el aumento de conocimientos demostrado por los estudiantes en un examen nacional son ejemplos de características que pueden seleccionarse para medición o control.
El segundo elemento de control, el sensor , es un medio para medir la característica. Por ejemplo, en un sistema de calefacción doméstico, este dispositivo sería el termostato, y en un sistema de control de calidad, esta medición podría realizarse mediante una inspección visual del producto.
El tercer elemento de control, el comparador , determina la necesidad de corrección comparando lo que está ocurriendo con lo que se ha planificado. Es habitual y esperable que haya alguna desviación del plan, pero cuando las variaciones superan las que se consideran aceptables, es necesario adoptar medidas correctivas. Se trata de una especie de acción preventiva que indica que se está logrando un buen control.
El cuarto elemento de control, el activador, es la acción correctiva que se toma para que el sistema vuelva a su rendimiento esperado. La persona, el dispositivo o el método que se utiliza para dirigir las entradas correctivas al sistema operativo puede adoptar diversas formas. Puede ser un controlador hidráulico colocado por un solenoide o un motor eléctrico en respuesta a una señal de error electrónica, un empleado al que se le ordena que rehaga las piezas que no pasaron la inspección de calidad o un director de escuela que decide comprar libros adicionales para atender a un mayor número de estudiantes. Mientras se lleve a cabo un plan dentro de los límites permitidos, no es necesario tomar medidas correctivas; sin embargo, esto rara vez ocurre en la práctica. [ cita requerida ]
La información es el medio de control, porque el flujo de datos sensoriales y posteriormente el flujo de información correctiva permiten controlar una característica o condición del sistema. [4]
El requisito principal de un sistema de control es que mantenga el nivel y el tipo de salida necesarios para alcanzar los objetivos del sistema. [5] Normalmente no es práctico controlar cada característica y condición asociada con la salida del sistema. Por lo tanto, la elección del elemento controlado (y la información apropiada sobre él) es extremadamente importante. Debe haber una correlación directa entre el elemento controlado y el funcionamiento del sistema. En otras palabras, el control de la característica seleccionada debe tener una relación directa con la meta u objetivo del sistema.
Una vez que se detecta o mide la característica, se envía la información pertinente para el control. Se debe considerar cuidadosamente qué información exactamente se debe transmitir y también el lenguaje que facilitará mejor el proceso de comunicación y reducirá la posibilidad de distorsión en la transmisión. La información que se va a comparar con el estándar o plan debe expresarse en los mismos términos o lenguaje que en el plan original para facilitar la toma de decisiones. El uso de métodos de máquina (computadoras) puede requerir una traducción extensa de la información. Dado que los lenguajes óptimos para el cálculo y para la revisión humana no siempre son los mismos, la relativa facilidad de traducción puede ser un factor significativo en la selección de las unidades de medida o la unidad de lenguaje en el elemento sensor.
En muchos casos, la medición puede ser muestreada en lugar de proporcionar una retroalimentación completa y continua de información sobre la operación. Un procedimiento de muestreo sugiere medir algún segmento o porción de la operación que representará el total. [2]
En un sistema social , las normas de conducta aceptable se convierten en el estándar con el que se puede juzgar la denominada conducta desviada . Las regulaciones y las leyes proporcionan una recopilación de información más formal para la sociedad. Las normas sociales cambian, pero muy lentamente. En contraste, las normas delineadas por una ley formal pueden cambiar de un día para otro mediante revisión, discontinuación o reemplazo por otra. La información sobre la conducta desviada se convierte en la base para controlar la actividad social . La información de salida se compara con el estándar o norma y se anotan las desviaciones significativas. En un ejemplo industrial, la distribución de frecuencia (una tabulación del número de veces que ocurre una característica dada dentro de la muestra de productos que se están verificando) puede usarse para mostrar la calidad promedio, la dispersión y la comparación de la salida con un estándar.
Si hay una diferencia significativa e incorregible entre el resultado y el plan, el sistema está "fuera de control". Esto significa que los objetivos del sistema no son factibles en relación con las capacidades del diseño actual. O bien se deben reevaluar los objetivos o bien se debe rediseñar el sistema para agregar nuevas capacidades. Por ejemplo, el tráfico de drogas ha aumentado en algunas ciudades a un ritmo alarmante. Los ciudadanos deben decidir si revisan el sistema policial para recuperar el control o si modifican la ley para reflejar una norma diferente de comportamiento aceptable.
La unidad activadora responde a la información recibida del comparador e inicia la acción correctiva. Si el sistema es un sistema de máquina a máquina, las entradas correctivas (reglas de decisión) se diseñan en la red. Sin embargo, cuando el control se relaciona con un sistema de hombre a máquina o de hombre a hombre, el individuo o individuos a cargo deben evaluar (1) la precisión de la información de retroalimentación, (2) la importancia de la variación y (3) qué entradas correctivas restaurarán el sistema a un grado razonable de estabilidad. Una vez que se ha tomado la decisión de dirigir nuevas entradas al sistema , el proceso real puede ser relativamente fácil. Una pequeña cantidad de energía puede cambiar el funcionamiento de los aviones a reacción, las acerías automáticas y las plantas de energía hidroeléctrica. El piloto presiona un botón y el tren de aterrizaje del avión sube o baja; el operador de una acería empuja una palanca y una cinta de acero al rojo vivo recorre la planta; un trabajador en un tablero de control dirige el flujo de energía eléctrica a través de una red regional de estaciones y subestaciones. Se necesita sólo una pequeña cantidad de energía de control para liberar o detener grandes cantidades de entrada. [4]
El comparador puede estar ubicado lejos del sistema operativo, aunque al menos algunos de los elementos deben estar en proximidad cercana a las operaciones. Por ejemplo, la medición (el elemento sensor) generalmente está en el punto de operaciones. La información de medición se puede transmitir a un punto distante para compararla con el estándar (comparador) y, cuando se producen desviaciones, la entrada correctora se puede liberar desde el punto distante. Sin embargo, la entrada (activador) estará ubicada en el sistema operativo. Esta capacidad de control a distancia significa que las aeronaves pueden volarse por control remoto, los procesos de fabricación peligrosos pueden operarse desde una distancia segura y las organizaciones nacionales pueden dirigirse desde una sede central en Dublín, Irlanda.
- Kenard E. White
Paso 1. Establecimiento de la norma.
Los estándares son los criterios con los que se medirá el desempeño real. Los estándares se establecen tanto en términos cuantitativos como cualitativos.
Paso 2. Medición del desempeño real
El desempeño se mide de manera objetiva y confiable y debe verificarse en la misma unidad en la que se establecen los estándares.
Paso 3. Comparación del desempeño real con los estándares.
Este paso implica comparar el desempeño real con los estándares establecidos para encontrar las desviaciones. Por ejemplo, el desempeño de un vendedor en términos de unidades vendidas en una semana se puede medir fácilmente en comparación con la producción estándar para la semana.
Paso 4. Análisis de la causa de las desviaciones.
Los gerentes deben determinar por qué no se cumplieron las normas. Este paso también implica determinar si es necesario un mayor control o si se debe cambiar la norma.
Paso 5. Tomar medidas correctivas.
Una vez determinadas las razones de las desviaciones, los gerentes pueden desarrollar soluciones para los problemas relacionados con el cumplimiento de los estándares y realizar cambios en los procesos o comportamientos.
El control puede agruparse según tres clasificaciones generales: [3]
Un sistema de alumbrado público controlado por un dispositivo temporizador es un ejemplo de un sistema de circuito abierto. A una hora determinada cada noche, un dispositivo mecánico cierra el circuito y la energía fluye a través de las líneas eléctricas para encender las lámparas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el mecanismo temporizador es una unidad independiente y no mide la función objetivo del sistema de iluminación. Si se necesitaran las luces en un día oscuro y tormentoso, el dispositivo temporizador no reconocería esta necesidad y, por lo tanto, no activaría las entradas de energía. A veces, se pueden incorporar propiedades correctivas al controlador (por ejemplo, para modificar el momento en que se encienden las luces a medida que los días se acortan o se alargan), pero esto no cerraría el circuito. En otro caso, la detección, comparación o ajuste se puede realizar mediante la acción de una persona que no forma parte del sistema. Por ejemplo, las luces pueden encenderse cuando alguien pasa por allí y reconoce la necesidad de luz adicional.
Si el control se ejerce como resultado de la operación y no debido a disposiciones externas o predeterminadas, se trata de un sistema de circuito cerrado. Un termostato doméstico es un ejemplo de un dispositivo de control en un sistema de circuito cerrado. Cuando la temperatura ambiente desciende por debajo del punto deseado, el mecanismo de control cierra el circuito para poner en marcha el horno y la temperatura aumenta. El horno se desactiva cuando la temperatura alcanza el nivel preseleccionado. La diferencia significativa entre este tipo de sistema y un sistema de circuito abierto es que el dispositivo de control es un elemento del sistema al que sirve y mide el rendimiento del sistema. En otras palabras, los cuatro elementos de control son parte integral del sistema específico.
Una parte esencial de un sistema de circuito cerrado es la retroalimentación; es decir, la salida del sistema se mide continuamente a través del elemento controlado y la entrada se modifica para reducir cualquier diferencia o error hacia cero. Se ha descubierto que muchos de los patrones de flujo de información en las organizaciones tienen la naturaleza de circuitos cerrados, que utilizan retroalimentación. La razón de tal condición es evidente cuando se reconoce que cualquier sistema, si ha de alcanzar una meta predeterminada, debe tener disponible en todo momento una indicación de su grado de consecución. En general, todo sistema que busca una meta utiliza retroalimentación. [3]
Los elementos de control son fáciles de identificar en los sistemas de máquinas. Por ejemplo, la característica que se debe controlar puede ser alguna variable como la velocidad o la temperatura, y el dispositivo sensor puede ser un velocímetro o un termómetro. Existe una expectativa de precisión porque la característica es cuantificable y la variación estándar y normal que se espera se puede describir en términos exactos. En los sistemas de máquinas automáticas, las entradas de información se utilizan en un proceso de ajuste continuo para lograr especificaciones de salida. Cuando ocurre incluso una pequeña variación con respecto a la norma, comienza el proceso de corrección. El sistema automático está altamente estructurado, diseñado para aceptar ciertos tipos de entrada y producir una salida específica, y programado para regular la transformación de las entradas dentro de un rango estrecho de variación. [6]
Para ilustrar el control mecánico, cuando la carga de una máquina de vapor aumenta y la máquina empieza a disminuir su velocidad, el regulador reacciona abriendo una válvula que libera más energía de vapor. Esta nueva energía hace que la máquina vuelva a funcionar al número deseado de revoluciones por minuto. Este tipo de control mecánico es rudimentario en comparación con los sistemas de control electrónico más sofisticados que se utilizan a diario. Pensemos en los complejos sistemas de guía de misiles que miden el curso real según cálculos matemáticos predeterminados y realizan correcciones casi instantáneas para dirigir el misil hacia su objetivo.
Los sistemas de máquinas pueden ser complejos debido a la sofisticada tecnología, mientras que el control de personas es complejo porque los elementos de control son difíciles de determinar. En los sistemas de control humano, la relación entre los objetivos y las características asociadas es a menudo vaga; la medición de la característica puede ser extremadamente subjetiva; el estándar esperado es difícil de definir; y la cantidad de nuevos insumos requeridos es imposible de cuantificar. Para ilustrarlo, hagamos referencia una vez más a un sistema social formalizado en el que la conducta desviada se controla mediante un proceso de violación observada de la ley existente (detección), audiencias judiciales y juicios (comparación con el estándar), encarcelamiento cuando el acusado es declarado culpable (corrección) y liberación de la custodia después de que se ha producido la rehabilitación del individuo. [6]
El límite de velocidad establecido para circular por autopistas es un estándar de rendimiento cuantificable, pero incluso en este caso, el grado de variación permisible y la cantidad de variación real suelen ser objeto de desacuerdo entre el agente de policía y el presunto infractor. La complejidad de la sociedad se refleja en muchas leyes y reglamentos que establecen los estándares generales para las operaciones económicas, políticas y sociales. Un ciudadano puede no conocer o entender la ley y, en consecuencia, no sabría si es o no culpable de una infracción.
La mayoría de los sistemas organizados son una combinación de hombre y máquina; algunos elementos de control pueden ser realizados por la máquina mientras que otros son realizados por el hombre. Además, algunas normas pueden estar estructuradas con precisión mientras que otras pueden ser poco más que pautas generales con amplias variaciones esperadas en el resultado. El hombre debe actuar como controlador cuando la medición es subjetiva y se requiere juicio. Las máquinas como las computadoras son incapaces de hacer excepciones a los criterios de control especificados, independientemente de cuánto un caso particular pueda justificar una consideración especial. Un piloto actúa en conjunto con computadoras y pilotos automáticos para volar grandes aviones. En caso de cambios climáticos inesperados o una posible colisión con otro avión, debe interceder y asumir el control directo. [4]
El concepto de control organizacional está implícito en la teoría burocrática de Max Weber . Asociados con esta teoría están conceptos como " ámbito de control ", "estrechez de la supervisión" y "autoridad jerárquica". La visión de Weber tiende a incluir todos los niveles o tipos de control organizacional como si fueran lo mismo. Más recientemente, los escritores han tendido a diferenciar el proceso de control entre el que enfatiza la naturaleza del diseño organizacional o de sistemas y el que se ocupa de las operaciones diarias. Para ilustrar la diferencia, "evaluamos" el desempeño de un sistema para ver qué tan efectivo y eficiente resultó ser el diseño o para descubrir por qué falló. En contraste, operamos y "controlamos" el sistema con respecto a las entradas diarias de material, información y energía . En ambos casos, los elementos de retroalimentación están presentes, pero el control organizacional tiende a revisar y evaluar la naturaleza y disposición de los componentes en el sistema, mientras que el control operativo tiende a ajustar las entradas diarias.
La dirección del control organizacional proviene de los objetivos y planes estratégicos de la organización. Los planes generales se traducen en medidas de desempeño específicas, como participación en el mercado , ganancias , retorno de la inversión y presupuestos . El proceso de control organizacional consiste en revisar y evaluar el desempeño del sistema en relación con estas normas establecidas. Las recompensas por cumplir o superar los estándares pueden variar desde un reconocimiento especial hasta aumentos salariales o promociones . Por otro lado, el incumplimiento de las expectativas puede indicar la necesidad de reorganizar o rediseñar. [7]
En el control organizacional , el enfoque utilizado en el programa de revisión y evaluación depende del motivo de la evaluación, es decir, ¿se debe a que el sistema no es eficaz (no logra sus objetivos)? ¿El sistema no logra alcanzar el nivel esperado de eficiencia? ¿La evaluación se lleva a cabo debido a una falla o un fallo en las operaciones? ¿Es simplemente un proceso periódico de auditoría y revisión?
Cuando un sistema ha fallado o se encuentra en una situación de gran dificultad, pueden ser necesarias técnicas especiales de diagnóstico para aislar las áreas problemáticas e identificar las causas de la dificultad. Es adecuado investigar las áreas que han sido problemáticas anteriormente o las áreas en las que se puede identificar rápidamente algún grado de desempeño. Por ejemplo, si la cartera de producción de una organización aumenta rápidamente, es lógico verificar primero si el problema se debe a medidas que se pueden obtener fácilmente, como un aumento de la demanda o una disminución de las horas de trabajo disponibles. Cuando sea necesario un análisis más detallado, se debe seguir un procedimiento sistemático. [7]
A diferencia del control organizacional, el control operacional sirve para regular la producción diaria en relación con los cronogramas , especificaciones y costos . ¿La producción del producto o servicio tiene la calidad adecuada y está disponible según lo programado? ¿Se están comprando y produciendo los inventarios de materias primas, bienes en proceso y productos terminados en las cantidades deseadas? ¿Los costos asociados con el proceso de transformación están en línea con las estimaciones de costos? ¿La información necesaria en el proceso de transformación está disponible en la forma correcta y en el momento correcto? ¿Se está utilizando eficientemente el recurso energético?
La tarea más difícil de la dirección es la de supervisar el comportamiento de los individuos, comparar el rendimiento con algún estándar y ofrecer recompensas o castigos según corresponda. A veces, este control sobre las personas se relaciona exclusivamente con su rendimiento. Por ejemplo, un directivo podría no estar preocupado por el comportamiento de un vendedor siempre que las ventas fueran tan altas como se esperaba. En otros casos, la supervisión estrecha del vendedor podría ser adecuada si lograr la satisfacción del cliente fuera uno de los principales objetivos de la organización de ventas .
Cuanto mayor sea la unidad, más probable será que la característica de control esté relacionada con algún objetivo de resultados. También se deduce que si es difícil o imposible identificar el resultado real de los individuos, es mejor medir el desempeño de todo el grupo. Esto significa que los niveles de motivación de los individuos y la medición de su desempeño se convierten en juicios subjetivos hechos por el supervisor . El control de los resultados también sugiere la dificultad de controlar el desempeño de los individuos y relacionarlo con los objetivos del sistema total. [7]
El plan perfecto podría delinearse si se pudiera anticipar cada variación posible de la entrada y si el sistema funcionara como se predijo. Este tipo de planificación no es realista, económica ni factible para la mayoría de los sistemas comerciales. Si fuera factible, los requisitos de planificación serían tan complejos que el sistema quedaría obsoleto antes de poder operar. Por lo tanto, diseñamos el control en sistemas. Esto requiere más reflexión en el diseño de sistemas, pero permite una mayor flexibilidad de operaciones y hace posible operar un sistema utilizando componentes impredecibles y una entrada indeterminada. Aun así, el diseño y el funcionamiento eficaz del control no están exentos de problemas.
El objetivo del sistema es realizar una función específica. El objetivo del control organizacional es asegurarse de que se logre la función específica. El objetivo del control operativo es asegurar que las variaciones en la producción diaria se mantengan dentro de los límites prescritos.
Una cosa es diseñar un sistema que contenga todos los elementos de control y otra muy distinta es conseguir que funcione de acuerdo con los mejores objetivos de diseño. El hecho de que funcione “bajo control” o “según un plan” no garantiza un rendimiento óptimo. Por ejemplo, es posible que el plan no haga el mejor uso de los insumos de materiales, energía o información; en otras palabras, es posible que el sistema no esté diseñado para funcionar de manera eficiente. Algunos de los problemas más típicos relacionados con el control incluyen la dificultad de la medición, el problema de cronometrar el flujo de información y el establecimiento de estándares adecuados. [7]
Cuando los objetivos no se limitan a la producción cuantitativa, la medición de la eficacia del sistema es difícil de realizar y, por consiguiente, confusa de evaluar. Muchas de las características relativas a la producción no se prestan a la medición cuantitativa. Esto es así en particular cuando los insumos de energía humana no pueden relacionarse directamente con la producción. La misma situación se aplica a las máquinas y otros equipos asociados con la participación humana, cuando la producción no se expresa en unidades específicas. Al evaluar sistemas orientados al hombre y la máquina o al ser humano, los factores psicológicos y sociológicos obviamente no se traducen fácilmente en términos cuantificables. Por ejemplo, ¿cómo afecta la fatiga mental a la calidad o cantidad de la producción? Y, si lo hace, ¿es la fatiga mental una función de la falta de una tarea desafiante o del miedo a una posible lesión?
Los datos subjetivos pueden convertirse en datos numéricos, pero siempre existe el peligro de una evaluación y transferencia incorrectas y de que el analista asuma una confianza indebida en dichos datos después de que hayan sido cuantificados. Supongamos, por ejemplo, que las decisiones tomadas por un ejecutivo se califican de 1 a 10, siendo 10 la decisión perfecta. Después de determinar la calificación para cada decisión, sumarlas y dividirlas por el número total de decisiones tomadas, la calificación promedio indicaría la calificación de un ejecutivo en particular en su rol de toma de decisiones. Sobre la base de esta calificación, podrían hacerse juicios —que podrían ser bastante erróneos— sobre su efectividad en la toma de decisiones. Un ejecutivo con una calificación de 6,75 podría considerarse más efectivo que otro con una calificación de 6,25, y sin embargo los dos gerentes pueden haber tomado decisiones en circunstancias y condiciones diferentes. Factores externos sobre los que ninguno de los ejecutivos tenía control pueden haber influido en la diferencia en "efectividad". [7]
La cuantificación del comportamiento humano, a pesar de su extrema dificultad, subjetividad e imprecisión en relación con la medición de las características físicas, es la medición más frecuente e importante que se realiza en los grandes sistemas. El comportamiento de los individuos determina en última instancia el éxito o el fracaso de todo sistema creado por el hombre.
Otro problema de control se relaciona con la sincronización inadecuada de la información introducida en el canal de retroalimentación. La sincronización inadecuada puede ocurrir tanto en sistemas de control computarizados como humanos, ya sea por errores en la medición o en el juicio. Cuanto más rápida sea la respuesta del sistema a una señal de error, más probable es que el sistema se ajuste en exceso; sin embargo, la necesidad de una acción rápida es importante porque cualquier demora en proporcionar información correctiva también podría ser crucial. Un sistema que genera retroalimentación inconsistente con la necesidad actual tenderá a fluctuar y no se ajustará de la manera deseada.
El problema más grave en el flujo de información surge cuando el retraso en la retroalimentación es exactamente de medio ciclo, ya que entonces la acción correctiva se superpone a una variación de la norma que, en ese momento, está en la misma dirección que la de la corrección. Esto hace que el sistema corrija en exceso y, luego, si el ajuste inverso se realiza fuera de ciclo, corrija demasiado en la otra dirección, y así sucesivamente hasta que el sistema fluctúa ("oscila") fuera de control. Este fenómeno se ilustra en la Figura 1. “Oscilación y retroalimentación”. Si, en el punto A, se reconoce la tendencia por debajo de la norma y se agregan nuevas entradas, pero no hasta el punto B, el sistema reaccionará en exceso y superará los límites permitidos. Nuevamente, si esto se reconoce en el punto C, pero las entradas no se retiran hasta el punto D, hará que el sistema caiga por debajo del límite inferior de variación permitida. [7]
Una solución a este problema se basa en la anticipación, que implica medir no sólo el cambio sino también la tasa de cambio. La corrección se describe como un factor del tipo y la tasa del error. La dificultad también se puede superar reduciendo el desfase temporal entre la medición del resultado y el ajuste de los datos de entrada. Si se puede indicar una tendencia, se puede introducir un adelanto temporal para compensar el desfase temporal, logrando coherencia entre la necesidad de corrección y el tipo y la magnitud de la acción indicada. Por lo general, es más eficaz para una organización mantener una medición continua de su rendimiento y realizar pequeños ajustes en las operaciones de forma constante (esto supone un sistema de control muy sensible). En consecuencia, la retroalimentación de información debe ser oportuna y correcta para ser eficaz. Es decir, la información debe proporcionar una indicación precisa del estado del sistema. [3]
Establecer los estándares adecuados o los límites de control es un problema en muchos sistemas. Los padres se enfrentan a este dilema a la hora de expresar lo que esperan de sus hijos, y los gerentes de empresas se enfrentan al mismo problema a la hora de establecer estándares que sean aceptables para los empleados. Algunos teóricos han propuesto que se permita a los trabajadores establecer sus propios estándares, partiendo del supuesto de que cuando las personas establecen sus propios objetivos, son más propensas a aceptarlos y alcanzarlos.
Las normas deben ser lo más precisas posibles y deben comunicarse a todas las personas implicadas. Además, la comunicación por sí sola no es suficiente; es necesaria la comprensión. En los sistemas humanos, las normas tienden a estar mal definidas y el margen de desviación permisible respecto de las normas también es indefinido. Por ejemplo, ¿cuántas horas diarias se debe esperar que un profesor esté disponible para consultas de los estudiantes? O, ¿qué tipo de comportamiento se debe esperar de los estudiantes en el aula? La discreción y el juicio personal desempeñan un papel importante en estos sistemas, a la hora de determinar si se deben tomar medidas correctivas.
Tal vez el problema más difícil de los sistemas humanos sea la falta de respuesta de los individuos a las correcciones indicadas. Esto puede tomar la forma de oposición y subversión al control, o puede estar relacionado con la falta de una responsabilidad o autoridad definida para tomar medidas. El liderazgo y la motivación positiva se convierten entonces en ingredientes vitales para lograr la respuesta adecuada a los requisitos de entrada.
La mayoría de los problemas de control están relacionados con el diseño, por lo que la solución de estos problemas debe comenzar en ese punto. Los sistemas de control automático, siempre que sea posible la intervención humana para manejar las excepciones, ofrecen la mayor promesa. Sin embargo, existe el peligro de que midamos características que no representan un desempeño efectivo (como en el caso del orador que pidió que todas las personas que no podían escuchar lo que estaba diciendo levantaran la mano), o de que se comunique información incorrecta. [7]
1. Dificultad para establecer estándares cuantitativos: El control pierde sus beneficios cuando los estándares y las normas no se pueden explicar en estadísticas de volumen. El comportamiento humano, la satisfacción laboral y la moral de los empleados son algunos de los factores que no se gestionan bien mediante la medición cuantitativa. El control pierde parte de su utilidad cuando no es posible definir una situación en términos de números. Esto hace que medir el rendimiento y compararlo con los puntos de referencia sea una tarea difícil. No es una tarea fácil establecer principios para el trabajo humano y establecer estándares de competencia y cómo mantener el propio nivel de satisfacción. En tales casos, depende de la decisión del gerente. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la satisfacción laboral, el comportamiento y la moral de los empleados. Por ejemplo, la tarea de medir la calidad del comportamiento de los empleados es cualitativa. No se puede medir directamente. Para medir el comportamiento de los empleados, se puede tener en cuenta el absentismo, la frecuencia de los conflictos, la rotación, etc. Si todas estas medidas tienen una proporción alta, se puede decir que el comportamiento de los empleados en la institución no es excelente. Está claro que no es posible establecer criterios para todos los proyectos y que los modelos adecuados no son completamente precisos.
2. Menor control sobre los controles externos: Cualquier proyecto que se esté ejecutando en otro estado del país bajo un sistema gubernamental no puede detener el desarrollo. Además, ninguna empresa puede gestionar la disponibilidad de tecnología, la última adquisición de tecnología de la información y la alta competencia en el mercado, etc. Hay algunas cuestiones que no están bajo el control de la dirección o de la organización. Como tal, la empresa no puede controlar los factores externos como la política gubernamental, el cambio tecnológico, la competencia y cualquier cosa que no esté bajo el control de la empresa y haga que las cosas sean inmanejables. Las políticas deben implementarse mediante la planificación para garantizar que el personal revitalice las mejoras. Es incorrecto decir que el gerente al completar el proceso de gestión puede advertir a la organización. El gerente puede controlar los factores internos (por ejemplo, el poder humano, la infraestructura, la infraestructura, etc.) pero no puede controlar los factores externos (por ejemplo, el cambio político, social, la competencia, etc.).
3. Restricciones de los empleados: cuando un gerente está acostumbrado a administrar a sus subordinados, algunos de sus colegas pueden negarse y denunciar lo que le ordena el gerente o la empresa. Esto suele suceder porque usted tiene el control de las reglas con o sin discusión. Por ejemplo, los usuarios en este campo pueden resistirse cuando el GPS o el área de control de un sistema de control rastrea su ubicación. Lo ven como una restricción a su libertad. Los empleados están restringidos o restringidos en su libertad. Los opositores a hacer frente a este desafío no están bajo el control de la empresa en algunos aspectos. Por ejemplo, los trabajadores pueden quejarse cuando se les mantiene bajo vigilancia con la ayuda de CCTV. Los empleados pueden resistirse a usar la cámara para monitorearlos. Un empleador puede obligar a los empleados, pero no puede obligarlos a trabajar según reglas y regulaciones. El entorno empresarial cambia constantemente. Se debe utilizar un nuevo marco regulatorio para revertir este cambio. Sin embargo, los usuarios se oponen a estos sistemas. Por ejemplo, si los empleados de una gran empresa tienen CCTV (Circuito Cerrado de Televisión) para controlar su trabajo, cuestionarán este proceso.
4. Costoso de instalar: Crear un sistema de gestión eficaz y rentable porque las organizaciones necesitan tener diferentes niveles de gestión. Algunos ejecutivos de la empresa son más valiosos que la empresa. O es el deber de su práctica declarar el costo de gestionar un orden superior al de su propio negocio. El control es caro porque implica mucho dinero, tiempo y esfuerzo. La regulación sistémica es cara porque afecta a movimientos más estresantes. Esto implica mucho dinero, tiempo y esfuerzo, lo que significa que es muy caro. También es importante llamar a otros empleados que agreguen valor a su empresa. Las pequeñas empresas no pueden establecer sistemas baratos. Para determinar el rendimiento de todos los empleados o de los empleados de una organización, se requiere el equipo adecuado para enviar informes a la gerencia. Para mejorar la gestión de la empresa con un control eficaz, es necesario gastar mucho dinero. Las pequeñas organizaciones no pueden permitírselo. Por lo tanto, es útil solo para las grandes empresas y costoso para las organizaciones pequeñas y caras.
5. El control excesivo puede provocar la rotación de personal: Sin embargo, la asistencia jurídica incluye una serie de procedimientos eficaces si un empleado tiene quejas; si el empleado se enfada por el control excesivo, puede irritarse y cambiarse a otra empresa. En la situación actual, los directivos suelen mantener a sus empleados bajo control varias veces para supervisar su comportamiento sobre el terreno. Esto puede ser un ejemplo práctico, especialmente en el caso de los nuevos miembros y facilita una variedad de cambios organizativos. Con demasiado control, los empleados sienten que se está violando su libertad. No quieren trabajar para una organización que no les permite trabajar según sus preferencias. Por eso, se van a otras empresas que sí les dan libertad. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para gestionar el sistema.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)Chenhall, R., 2003. Diseño de sistemas de control de gestión dentro de su contexto organizacional: hallazgos de la investigación basada en contingencias y direcciones para el futuro, Contabilidad, Organizaciones y Sociedad, 28(2-3), 127-168.