stringtranslate.com

Competencia (recursos humanos)

Competencia es el conjunto de características y habilidades demostrables que posibilitan y mejoran la eficiencia o el desempeño de un trabajo . La competencia es una serie de conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y comportamientos, que conducen al desempeño efectivo en las actividades de un individuo. La competencia es mensurable y puede desarrollarse mediante la formación.

Algunos académicos ven la "competencia" como una combinación de conocimientos prácticos y teóricos, habilidades cognitivas , comportamiento y valores utilizados para mejorar el desempeño; o como el estado o cualidad de estar adecuada o bien calificado, teniendo capacidad para desempeñar un rol específico . Por ejemplo, la competencia gerencial podría incluir pensamiento sistémico e inteligencia emocional , así como habilidades de influencia y negociación .

Etimología

El término "competencia" apareció por primera vez en un artículo escrito por RW White en 1959 como un concepto de motivación para el desempeño. [1] En 1970, Craig C. Lundberg definió este concepto como "Planificación del Programa de Desarrollo Ejecutivo". El término ganó fuerza en 1973 cuando David McClelland escribió un artículo fundamental titulado "Pruebas de competencia en lugar de inteligencia". El término, creado por McClelland, fue encargado por el Departamento de Estado para explicar las características comunes a los agentes de embajada de alto rendimiento , así como para ayudarlos en el reclutamiento y el desarrollo. [2] Desde entonces, ha sido popularizado por Richard Boyatzis y muchos otros, incluido TF Gilbert (1978), quien utilizó el concepto para mejorar el rendimiento.

Sus usos varían ampliamente, lo que ha dado lugar a considerables malentendidos. Los estudios sobre competencia indican que ésta abarca un campo muy complicado y extenso, y que diferentes científicos tienen diferentes definiciones de competencia. En 1982, Zemek realizó un estudio sobre la definición de competencia. Entrevistó a varios especialistas en el campo de la formación para evaluar qué crea competencia. Tras las entrevistas, concluyó: "No existe un acuerdo claro y único sobre lo que constituye la competencia". Competencia tiene múltiples significados diferentes y sigue siendo uno de los términos más difusos en el sector del desarrollo gerencial y en la literatura organizacional y ocupacional. [3]

A continuación se muestran varias definiciones de competencia realizadas por varios investigadores:

Las siguientes definiciones son aplicables al término competencia:

La definición más reciente ha sido formalizada por Javier Pérez-Capdevila en 2017, quien ha escrito que las competencias son fusiones obtenidas de la mezcla completa de los conjuntos difusos de aptitudes y actitudes que poseen los empleados, tanto de forma general como singular. En estas fusiones, el grado de pertenencia al grupo resultante expresa el grado en que se poseen estas competencias.

Gestión de recursos humanos

La competencia también se utiliza como una descripción más general de los requisitos para los seres humanos en organizaciones y comunidades. Las competencias y los modelos de competencias pueden ser aplicables a todos los empleados de una organización o pueden ser específicos de cada puesto. Las competencias también son lo que las personas necesitan para tener éxito en sus trabajos. Las competencias laborales no son lo mismo que la tarea laboral. Las competencias incluyen todos los conocimientos, habilidades, habilidades y atributos relacionados que forman el trabajo de una persona. Este conjunto de cualidades específicas del contexto se correlaciona con un desempeño laboral superior y puede usarse como estándar para medir el desempeño laboral, así como para desarrollar, reclutar y contratar empleados.

Las competencias brindan a las organizaciones una forma de definir en términos de comportamiento qué es lo que las personas deben hacer para producir los resultados que la organización desea, de una manera que esté en consonancia con su cultura. Al tener competencias definidas en la organización, permite a los empleados saber qué necesitan para ser productivos. Cuando las competencias se definen adecuadamente, permiten a las organizaciones evaluar hasta qué punto los comportamientos que los empleados están demostrando y dónde pueden faltar. Para las competencias que faltan en los empleados, estos pueden aprender. Esto permitirá a las organizaciones saber potencialmente qué recursos pueden necesitar para ayudar al empleado a desarrollar y aprender esas competencias. Las competencias pueden distinguir y diferenciar una organización de sus competidores. Si bien dos organizaciones pueden ser similares en cuanto a resultados financieros, la forma en que se lograron los resultados podría ser diferente según las competencias que se ajusten a su estrategia y cultura organizacional particulares . Por último, las competencias pueden proporcionar un modelo estructurado que puede utilizarse para integrar las prácticas de gestión en toda la organización. Competencias que alinean sus prácticas de reclutamiento, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo y recompensa para reforzar comportamientos clave que la organización valora.

Las competencias requeridas para un puesto se identifican a través del análisis de puestos o análisis de tareas , utilizando técnicas como la técnica de incidentes críticos , diarios de trabajo y muestreo de trabajo . [7] Se recomienda un enfoque futuro por razones estratégicas. [8] Si alguien es capaz de realizar las tareas requeridas en el nivel de competencia objetivo, se le considera "competente" en esa área. Por ejemplo, la competencia gerencial podría incluir pensamiento sistémico e inteligencia emocional , así como habilidades de influencia y negociación . Identificar las competencias de los empleados puede contribuir a mejorar el desempeño organizacional. Son más eficaces si cumplen varios estándares críticos, incluido el vínculo y el aprovechamiento dentro del sistema de recursos humanos de una organización.

Desarrollo de competencias

El proceso de desarrollo de competencias es una serie de acciones y reflexiones que duran toda la vida. Como las competencias se aplican tanto a las carreras como a los empleos, el desarrollo de competencias a lo largo de la vida está vinculado con el desarrollo personal como concepto de gestión. Y requiere un entorno especial, donde las reglas son necesarias para introducir a los novatos, pero las personas con un nivel de competencia más avanzado violarán sistemáticamente las reglas si la situación lo requiere. Este entorno se describe como sinónimo utilizando términos como organización que aprende , creación de conocimiento, autoorganización y empoderamiento .

Dentro de una organización específica o comunidad profesional, a menudo se valora la competencia profesional. Suelen ser las mismas competencias que se deben demostrar en una entrevista de trabajo. Pero hoy hay otra forma de verlo: existen áreas generales de competencia ocupacional necesarias para conservar un puesto o obtener un ascenso. Para todas las organizaciones y comunidades existe un conjunto de tareas primarias a las que las personas competentes deben contribuir en todo momento. Para un estudiante universitario, por ejemplo, las tareas principales podrían ser el manejo de la teoría, los métodos o la información de una tarea.

En emergencias, las personas competentes pueden reaccionar ante una situación siguiendo comportamientos que previamente consideraron exitosos. Para ser competente, una persona necesitaría poder interpretar la situación en el contexto y tener un repertorio de posibles acciones a tomar. Estar suficientemente entrenado en cada posible acción incluida en su repertorio puede marcar una gran diferencia. Independientemente de la formación, la competencia crece a través de la experiencia y del grado de capacidad de un individuo para aprender y adaptarse. Las investigaciones han encontrado que no es fácil evaluar las competencias y el desarrollo de ellas. [9]

Adquisición de habilidades

Dreyfus y Dreyfus [10] introdujeron una nomenclatura para los niveles de competencia en el desarrollo de competencias. Los cinco niveles propuestos por Dreyfus y Dreyfus forman parte de lo que hoy se conoce como modelo Dreyfus de adquisición de habilidades :

  1. Novato: Comportamiento basado en reglas, fuertemente limitado e inflexible.
  2. Principiante experimentado: incorpora aspectos de la situación.
  3. Practicante: Actuar conscientemente a partir de objetivos y planes a largo plazo
  4. Practicante experto: ve la situación en su conjunto y actúa por convicción personal.
  5. Experto: Tiene una comprensión intuitiva de la situación y se centra en los aspectos centrales.

Cuatro áreas de competencia

Dreyfus y Dreyfus también introdujeron cuatro áreas generales de competencia: [10]

  1. Competencia de significado: La persona evaluada debe ser capaz de identificarse con el propósito de la organización o comunidad y actuar desde el futuro preferido de acuerdo con los valores de la organización o comunidad.
  2. Competencia relacional: se debe demostrar la capacidad de crear y fomentar conexiones con las partes interesadas de las tareas principales.
  3. Competencia de aprendizaje: La persona evaluada debe ser capaz de crear y buscar situaciones que permitan experimentar el conjunto de soluciones que permitan completar las tareas primarias y reflexionar sobre la experiencia.
  4. Competencia de cambio: La persona evaluada debe ser capaz de actuar de nuevas maneras que promuevan el propósito de la organización o comunidad y hagan realidad el futuro preferido.

Cuatro etapas de competencia

Las cuatro etapas de competencia dispuestas en forma de pirámide.

En psicología , las cuatro etapas de competencia , o el modelo de aprendizaje de "competencia consciente", se relaciona con los estados psicológicos involucrados en el proceso de progresión de la incompetencia a la competencia en una habilidad . Las personas pueden tener varias habilidades, algunas no relacionadas entre sí, y cada habilidad normalmente estará en una de las etapas en un momento dado. Muchas habilidades requieren práctica para mantenerse en un alto nivel de competencia.

Las cuatro etapas sugieren que los individuos inicialmente no son conscientes de lo poco que saben o son inconscientes de su incompetencia. A medida que reconocen su incompetencia, adquieren conscientemente una habilidad y luego la utilizan conscientemente. Con el tiempo, la habilidad puede utilizarse sin que sea conscientemente pensada: se dice que el individuo ha adquirido entonces una competencia inconsciente. [11]

Tipos de competencias

Fayek & Omar (2016) han formulado seis tipos de competencias en relación con la industria de la construcción: [12]

  1. Competencias conductuales: las competencias de desempeño individual son más específicas que las competencias y capacidades organizacionales. Como tales, es importante que se definan en un contexto de comportamiento mensurable para validar la aplicabilidad y el grado de experiencia (por ejemplo, desarrollo de talento).
  2. Competencias básicas: Capacidades y/o experiencia técnica únicas de una organización, es decir, las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia (por ejemplo, las tecnologías, metodologías, estrategias o procesos de la organización que crean una ventaja competitiva en el mercado). Una competencia central organizacional es la fortaleza estratégica de una organización. Las competencias básicas diferencian a una organización de su competencia y crean la ventaja competitiva de una empresa en el mercado.
  3. Competencias funcionales: Las competencias funcionales son competencias específicas del puesto que impulsan resultados comprobados de alto rendimiento y calidad para un puesto determinado. A menudo son de naturaleza técnica u operativa (por ejemplo, "hacer una copia de seguridad de una base de datos" es una competencia funcional). [13]
  4. Competencias de gestión: Las competencias de gestión identifican los atributos y capacidades específicos que ilustran el potencial de gestión de un individuo. A diferencia de las características de liderazgo, las características de gestión se pueden aprender y desarrollar con la formación y los recursos adecuados. Las competencias de esta categoría deben demostrar comportamientos pertinentes para que la gestión sea eficaz.
  5. Competencias organizacionales: La misión, visión, valores, cultura y competencias centrales de la organización que establecen el tono y/o contexto en el que se lleva a cabo el trabajo de la organización (por ejemplo, orientado al cliente, asunción de riesgos y vanguardia). La forma en que tratamos al paciente es parte del tratamiento del paciente.
  6. Competencias técnicas: Dependiendo del puesto, tanto las capacidades técnicas como las de desempeño deben sopesarse cuidadosamente al tomar decisiones laborales. Por ejemplo, las organizaciones que tienden a contratar o promover únicamente sobre la base de habilidades técnicas, es decir, excluyendo otras competencias, pueden experimentar un aumento en los problemas relacionados con el desempeño (por ejemplo, diseños de software de sistemas versus habilidades de gestión de relaciones).

Ejemplos de competencias

A continuación se muestran algunos ejemplos de competencias: [14]

Atención a los detalles
Está alerta en un entorno de alto riesgo; sigue procedimientos detallados y garantiza la exactitud de la documentación y los datos; monitorea cuidadosamente medidores, instrumentos o procesos; se concentra en los detalles del trabajo de rutina; organiza y mantiene un sistema de registros.
Compromiso con la seguridad
Entiende, fomenta y lleva a cabo los principios de la gestión integrada de la seguridad; cumple o supervisa el cumplimiento de las políticas y procedimientos de seguridad del laboratorio; completa toda la capacitación ES&H requerida; asume la responsabilidad personal de la seguridad. [15]
Comunicación
Escribe y habla con eficacia, utilizando convenciones propias de la situación; expresa sus propias opiniones de forma clara y concisa; demuestra apertura y honestidad; escucha bien durante reuniones y sesiones de retroalimentación; explica el razonamiento detrás de sus propias opiniones; pide a otros sus opiniones y comentarios; hace preguntas para asegurar la comprensión; ejerce un enfoque profesional con los demás utilizando todas las herramientas de comunicación adecuadas; Utiliza consideración y tacto al ofrecer opiniones.
Cooperación/trabajo en equipo
Trabaja armoniosamente con otros para realizar un trabajo; responde positivamente a instrucciones y procedimientos; capaz de trabajar bien con el personal, compañeros de trabajo, pares y gerentes; comparte información crítica con todos los involucrados en un proyecto; trabaja eficazmente en proyectos que cruzan líneas funcionales; ayuda a establecer un tono de cooperación dentro del grupo de trabajo y entre grupos; coordina su propio trabajo con el de otros; busca opiniones; valora las relaciones laborales; cuando sea apropiado, facilita la discusión antes de que se complete el proceso de toma de decisiones.
Servicio al Cliente
Escucha y responde eficazmente a las preguntas de los clientes; resuelve los problemas de los clientes a satisfacción del cliente; respeta a todos los clientes internos y externos; utiliza un enfoque de equipo cuando trata con los clientes; seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente; mide la satisfacción del cliente de manera efectiva; se compromete a superar las expectativas del cliente.
Flexibilidad
Mantiene una mentalidad abierta y cambia de opinión en función de nueva información; realiza una amplia variedad de tareas y cambia de enfoque rápidamente a medida que cambian las demandas; gestiona las transiciones de una tarea a otra de forma eficaz; se adapta a las diferentes necesidades del cliente.
Conocimiento laboral/conocimiento técnico
Demuestra conocimiento de técnicas, habilidades, equipos, procedimientos y materiales. Aplica conocimientos para identificar cuestiones y problemas internos; trabaja para desarrollar conocimientos y habilidades técnicas adicionales.
Iniciativa y creatividad.
Planifica el trabajo y lleva a cabo tareas sin instrucciones detalladas; hace sugerencias constructivas; se prepara para problemas u oportunidades de antemano; asume responsabilidades adicionales; responde a las situaciones que surgen con una supervisión mínima; crea soluciones novedosas a los problemas; Evalúa nuevas tecnologías como posibles soluciones a problemas existentes.
Innovación
Capaz de desafiar las prácticas convencionales; adapta métodos establecidos para nuevos usos; persigue la mejora continua del sistema; crea soluciones novedosas a los problemas; Evalúa nuevas tecnologías como posibles soluciones a problemas existentes.
Juicio
Toma decisiones acertadas; basa sus decisiones en hechos más que en emociones; analiza los problemas con habilidad; Utiliza la lógica para llegar a soluciones.
Liderazgo
Capaz de convertirse en un modelo a seguir para el equipo y liderar desde el frente. Confiable y con capacidad para motivar a sus subordinados. Resuelve problemas y toma decisiones importantes.
Organización
Capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de manera práctica; utiliza metas para guiar acciones; crea planes de acción detallados; Organiza y programa personas y tareas de manera efectiva.
resolución de problemas
Anticipa problemas; ve cómo un problema y su solución afectarán a otras unidades; recopila información antes de tomar decisiones; sopesa las alternativas frente a los objetivos y llega a decisiones razonables; se adapta bien a prioridades, plazos y direcciones cambiantes; trabaja para eliminar todos los procesos que no añaden valor; está dispuesto a actuar, incluso bajo presión, críticas o plazos ajustados; toma riesgos informados; reconoce y evalúa con precisión los signos de un problema; analiza los procedimientos actuales para posibles mejoras; notifica al supervisor de los problemas de manera oportuna.
Control de calidad
Establece altos estándares y medidas; es capaz de mantener altos estándares a pesar de los plazos apremiantes; funciona bien la primera vez e inspecciona el trabajo en busca de fallas; prueba nuevos métodos a fondo; considera la excelencia como una prioridad fundamental.
Calidad de trabajo
Mantiene altos estándares a pesar de los plazos apremiantes; funciona bien la primera vez; corrige sus propios errores; produce regularmente un trabajo preciso, minucioso y profesional.
Cantidad de trabajo
Produce una cantidad adecuada de trabajo; no se empantana en detalles innecesarios; capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la urgencia del proyecto de una manera significativa y práctica; Organiza y programa personas y tareas.
Fiabilidad
Personalmente responsable; completa el trabajo de manera oportuna y consistente; trabaja las horas necesarias para completar el trabajo asignado; está regularmente presente y es puntual; llega preparado para trabajar; está comprometido a hacer el mejor trabajo posible; mantiene los compromisos.
Capacidad de respuesta a las solicitudes de servicio.
Responde a las solicitudes de servicio de manera oportuna y exhaustiva; hace lo necesario para garantizar la satisfacción del cliente; prioriza las necesidades del cliente; seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente.
Personal de desarrollo
Trabaja para mejorar el desempeño de uno mismo y de los demás mediante la búsqueda de oportunidades de aprendizaje/retroalimentación continua; ayuda y entrena constructivamente a otros en su desarrollo profesional; exhibe un enfoque de "poder hacerlo" e inspira a los asociados a sobresalir; desarrolla un espíritu de equipo.
Apoyo a la diversidad
Trata a todas las personas con respeto; valora las diversas perspectivas; participa en oportunidades de capacitación sobre diversidad; proporciona un ambiente de trabajo de apoyo para la fuerza laboral multicultural; aplica la filosofía del empleador de igualdad de oportunidades de empleo; muestra sensibilidad a las diferencias individuales; trata a los demás de manera justa sin distinción de raza, sexo, color, religión u orientación sexual; reconoce las diferencias como oportunidades para aprender y ganar trabajando juntos; valora y fomenta habilidades y talentos únicos; busca y considera diversas perspectivas e ideas.

Modelos de competencia

Muchos profesionales de Recursos Humanos están empleando un modelo de competencia competitivo para fortalecer casi todas las facetas de la gestión del talento, desde la contratación y la gestión del desempeño, hasta la capacitación y el desarrollo, la planificación de la sucesión y más. Un modelo de competencia laboral es una descripción de trabajo integral, basada en el comportamiento, que tanto los empleados actuales como los potenciales y sus gerentes pueden utilizar para medir y gestionar el desempeño y establecer planes de desarrollo. A menudo también va acompañado de un perfil de competencia visual representativo.

Uno de los errores más comunes con los que tropiezan las organizaciones es que al crear un modelo de competencias se centran demasiado en las descripciones de los puestos de trabajo en lugar de en los comportamientos de un empleado. Los expertos dicen que los pasos necesarios para crear un modelo de competencias incluyen:

  1. Recopilar información sobre roles laborales.
  2. Entrevistar a expertos en la materia para descubrir las competencias críticas actuales y cómo imaginan que sus roles cambiarán en el futuro.
  3. Identificar comportamientos de alto rendimiento.
  4. Crear, revisar (o examinar) y entregar el modelo de competencias.

Una vez que se ha creado el modelo de competencias, el paso final implica comunicar cómo la organización planea utilizar el modelo de competencias para respaldar iniciativas como la contratación, la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, la planificación de la sucesión y otros procesos comerciales de recursos humanos.

Ver también

Referencias

  1. ^ Blanco, RW (1959). La motivación reconsiderada: el concepto de competencia. Revisión psicológica, 66 (5), 297–333. doi :10.1037/h0040934
  2. ^ Lyle M. Spencer Jr., Signe M. Spencer (1 de marzo de 1993). Competencia en el trabajo: modelos para un desempeño superior . John Wiley & Sons, Inc.
  3. ^ Collin, Audrey (1989). "Competencia de los directivos: retórica, realidad e investigación". Revisión de personal . 18 (6): 20–25. doi :10.1108/00483488910133459.
  4. ^ Chan, Cecilia KY; Fong, Emily TY; Luk, Lillian YY; Ho, Robbie (noviembre de 2017). "Una revisión de la literatura sobre los desafíos en el desarrollo e implementación de competencias genéricas en el currículo de educación superior". Revista Internacional de Desarrollo Educativo . 57 : 1–10. doi :10.1016/j.ijedudev.2017.08.010.
  5. ^ Chan, Cecilia KY; Yeung, Nai Chi Jonathan (27 de mayo de 2020). "El 'enfoque para desarrollar' de los estudiantes en competencias holísticas: una adaptación del modelo 3P". Psicología Educacional . 40 (5): 622–642. doi :10.1080/01443410.2019.1648767. S2CID  201383143.
  6. ^ Maaleki, Ali (9 de abril de 2018). El modelo de competencias ARZESH: modelo de competencias del gerente de evaluación y desarrollo . Publicación académica Lambert. pag. 18.ISBN​ 9786138389668.
  7. ^ Robinson, MA (2010). "Muestreo de trabajos: Avances metodológicos y nuevas aplicaciones". Factores humanos y ergonomía en las industrias de fabricación y servicios . 20 (1): 42–60. doi :10.1002/hfm.20186. S2CID  116764040.
  8. ^ Robinson, MA; Gorrión, PR; Clegg, C.; Birdi, K. (2007). "Previsión de futuros requisitos de competencias: una metodología de tres fases". Revisión de personal . 36 (1): 65–90. doi :10.1108/00483480710716722.
  9. ^ Decimotercera Conferencia de Educación en Computación de Australasia (ACE 2011), Perth, Australia, 2011 . Hamer, John (ed), De Raadt, Michael (ed), Barnes, DJ, Berry, G., Buckland, R., Cajander, A. [Sydney]. 2011.ISBN​ 9781920682941. OCLC  927045654.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link) CS1 maint: others (link)
  10. ^ ab Dreyfus, Stuart E .; Dreyfus, Hubert L. (febrero de 1980). "Un modelo de cinco etapas de las actividades mentales involucradas en la adquisición dirigida de habilidades" (PDF) . Washington, DC: Asalto a los medios. Archivado (PDF) desde el original el 16 de mayo de 2010 . Consultado el 13 de junio de 2010 . {{cite journal}}: Citar diario requiere |journal=( ayuda )
  11. ^ Flor, Joe (enero de 1999). "En la papilla". Médico Ejecutivo . 25 (1): 64–66. PMID  10387273.
  12. ^ Fayek, AR y Omar, MN Evaluación de competencias organizativas para proyectos en la industria de la construcción. Revista Internacional de Arquitectura, Ingeniería y Construcción. Vol 5, N° 4, diciembre 2016, 185-206
  13. ^ "Competencias funcionales". Archivado desde el original el 3 de abril de 2015 . Consultado el 15 de mayo de 2015 .
  14. ^ J. Parrish, 2014. Director de propiedad de vivienda.
  15. ^ Seguridad, competencia y compromiso: pautas de competencia para profesionales de sistemas relacionados con la seguridad https://www.amazon.com/dp/085296787X

Otras lecturas

Wikiquote tiene citas relacionadas con la Competencia .