Aprendizaje organizacional

Disciplina académica; examina cómo las entidades sociales impulsadas por objetivos agregan y crean conocimiento

El aprendizaje organizacional es el proceso de creación, retención y transferencia de conocimientos dentro de una organización. Una organización mejora con el tiempo a medida que gana experiencia. A partir de esta experiencia, es capaz de crear conocimientos. Este conocimiento es amplio y abarca cualquier tema que pueda mejorar una organización. Algunos ejemplos pueden incluir formas de aumentar la eficiencia de la producción o desarrollar relaciones beneficiosas con los inversores. El conocimiento se crea en cuatro unidades diferentes: individual, grupal, organizacional e interorganizacional.

La forma más común de medir el aprendizaje organizacional es mediante una curva de aprendizaje . Las curvas de aprendizaje son una relación que muestra cómo, a medida que una organización produce más de un producto o servicio, aumenta su productividad, eficiencia, confiabilidad y/o calidad de producción con rendimientos decrecientes. Las curvas de aprendizaje varían debido a las tasas de aprendizaje organizacional. Las tasas de aprendizaje organizacional se ven afectadas por la competencia individual, las mejoras en la tecnología de una organización y las mejoras en las estructuras, rutinas y métodos de coordinación. ^[1]

Pertinencia

El aprendizaje organizacional ocurre como una función de la experiencia dentro de una organización y le permite a la organización mantenerse competitiva en un entorno en constante cambio. El aprendizaje organizacional es una mejora de procesos que puede aumentar la eficiencia, la precisión y las ganancias. Un ejemplo del mundo real de aprendizaje organizacional es cómo una nueva pizzería reducirá el costo por pizza a medida que aumenta la producción acumulada de pizzas. ^[1] A medida que el personal crea más pizzas, comienzan a hacer pizzas más rápido, el personal aprende a trabajar en equipo y el equipo se coloca en el lugar más eficiente, lo que lleva a costos de creación más baratos. Un ejemplo de una forma más formal de rastrear y respaldar el aprendizaje organizacional es una agenda de aprendizaje .

El aprendizaje organizacional es un aspecto de las organizaciones y un subcampo de los estudios organizacionales . Como aspecto de una organización, el aprendizaje organizacional es el proceso de creación, retención y transferencia de conocimiento. La creación, retención y transferencia de conocimiento pueden considerarse procesos adaptativos que son funciones de la experiencia. ^[2] La experiencia es el conocimiento que contribuye a la comprensión procedimental de un sujeto a través de la participación o exposición. La investigación dentro del aprendizaje organizacional se aplica específicamente a los atributos y el comportamiento de este conocimiento y cómo puede producir cambios en la cognición , las rutinas y los comportamientos de una organización y sus individuos. ^[3]

Los individuos son vistos predominantemente como los mecanismos funcionales para el aprendizaje organizacional mediante la creación de conocimiento a través de la experiencia. ^[4] Sin embargo, el conocimiento de los individuos solo facilita el aprendizaje dentro de la organización en su conjunto si se transfiere. Los individuos pueden retener su conocimiento o abandonar la organización. El conocimiento que está integrado en la organización, además de en sus individuos, puede retenerse. ^[5] Las organizaciones pueden retener el conocimiento de otras formas además de retener a los individuos, incluido el uso de repositorios de conocimiento como herramientas de comunicación, procesos, agendas de aprendizaje , rutinas, redes y sistemas de memoria transactiva . ^{[6] [7]}

Como subcampo, el aprendizaje organizacional es el estudio de la experiencia, el conocimiento y los efectos del conocimiento dentro de un contexto organizacional. ^[8] El estudio del aprendizaje organizacional contribuye directamente a la ciencia aplicada de la gestión del conocimiento (GC) y al concepto de organización de aprendizaje . El aprendizaje organizacional está relacionado con los estudios de teoría organizacional , comunicación organizacional , comportamiento organizacional , psicología organizacional y desarrollo organizacional . El aprendizaje organizacional ha recibido contribuciones de los campos de la psicología educativa , la sociología , la economía , la antropología , la ciencia política y la ciencia de la gestión . ^[9]

Comunidades de aprendizaje

Las organizaciones adquieren conocimientos en una de las cuatro comunidades organizacionales de aprendizaje : individual, de equipo, organizacional e interorganizacional. El aprendizaje organizacional "implica el proceso a través del cual las comunidades organizacionales (por ejemplo, grupos, departamentos, divisiones) cambian como resultado de la experiencia". Un ejemplo de aprendizaje organizacional es un equipo quirúrgico de un hospital que aprende a utilizar nueva tecnología que aumentará la eficiencia. ^[10]

• El aprendizaje individual es la comunidad más pequeña en la que puede darse el aprendizaje. Un individuo aprende nuevas habilidades o ideas, y su productividad en el trabajo puede aumentar a medida que gana experiencia. El individuo puede decidir si comparte o no su conocimiento con el resto del grupo. Si el individuo abandona el grupo y no comparte su conocimiento antes de irse, el grupo pierde este conocimiento. ^[11] En su estudio sobre el desarrollo de software, Boh, Slaughter y Espinosa (2007) descubrieron que los individuos eran más productivos cuanto más especializada era su experiencia con un determinado sistema. ^[12]
• El aprendizaje en grupo es la siguiente comunidad más grande ^[13] Existen definiciones conflictivas de aprendizaje en grupo entre los investigadores que lo estudian. Una creencia es que el aprendizaje en grupo es un proceso en el que un grupo toma acción, obtiene retroalimentación y usa esta retroalimentación para modificar su acción futura. ^[14] Otra creencia es que el aprendizaje en grupo ocurre cuando un miembro comparte su conocimiento individual con otros miembros del grupo. Otros han sugerido que el aprendizaje en grupo es principalmente un proceso de detección y corrección de errores ^[15] o que el aprendizaje en grupo se trata principalmente de los procesos de interpretación e integración. ^[16] Una vez que esto sucede, el aprendizaje individual se convierte en aprendizaje en grupo. ^[11] Reagans, Argote y Brooks (2005) estudiaron el aprendizaje en grupo examinando la cirugía de reemplazo de articulaciones en hospitales universitarios. Concluyeron que "una mayor experiencia trabajando juntos en un equipo promovía una mejor coordinación y trabajo en equipo". ^[17] Trabajar juntos en un equipo también permitió a los miembros compartir su conocimiento con otros y aprender de otros miembros. Para resumir, las diferentes definiciones cubren los siguientes aspectos: independencia de la tarea (lo que hace un miembro del grupo afecta y es afectado por otro miembro del grupo); conciencia psicológica social (los miembros se perciben a sí mismos como un grupo y son percibidos como un grupo); y arraigo social (el grupo existe en un sistema social más amplio). ^[18]

• El aprendizaje organizacional es la forma en que una organización crea y organiza el conocimiento relacionado con sus funciones y su cultura. El aprendizaje organizacional ocurre en todas las actividades de la organización y se produce a distintas velocidades. El objetivo del aprendizaje organizacional es adaptarse con éxito a entornos cambiantes, ajustarse en condiciones inciertas y aumentar la eficiencia. ^[19] Según Argote (1993), los gerentes de plantas de fabricación vieron que el aprendizaje organizacional se producía cuando encontraban formas de hacer que los trabajadores individuales fueran más competentes, mejorar la "tecnología, las herramientas y el diseño" de la organización, mejorar la estructura de la organización y determinar las fortalezas de la organización. ^[4]
• El aprendizaje interorganizacional es la forma en que las diferentes organizaciones de una alianza colaboran, comparten conocimientos y aprenden unas de otras. Una organización puede mejorar sus "procesos y productos mediante la integración de nuevos conocimientos" de otra organización. ^[20] Al aprender de otra organización, una organización puede reducir los costos de tiempo, disminuir los riesgos asociados con la resolución de problemas y aprender más rápido. Aprender de otra organización puede significar aplicar las mismas ideas utilizadas por esa organización o modificar estas ideas, creando así innovación. ^[20] El aprendizaje interorganizacional ocurre con frecuencia en modelos comerciales fijos, como la franquicia. El franquiciado que busca utilizar la marca del franquiciador tiene que aprender a utilizar el modelo comercial de la organización antes de iniciar una franquicia. ^[21]

Historia del estudio

El origen del estudio centrado en el aprendizaje organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando los investigadores lo estudiaron desde un punto de vista psicológico. Entre los avances clave en este campo se incluyen los siguientes:

• Psicología del comportamiento y desarrollo organizacional : En su trabajo de 1978 sobre el aprendizaje organizacional, Chris Argyris y Donald Schön desarrollaron los conceptos de aprendizaje de bucle simple y de bucle doble. ^[22] El aprendizaje de bucle simple es el proceso en el que se corrige un error mediante el uso de una estrategia o método diferente que se espera que produzca un resultado exitoso diferente. Tomemos, por ejemplo, una persona que actúa de cierta manera para lograr un objetivo determinado. Si las acciones de esta persona fallan en el logro del objetivo, con el aprendizaje de bucle simple, esta persona reflexionará sobre sus acciones anteriores y, en el futuro, tomará un conjunto diferente de acciones para lograr el mismo objetivo. El aprendizaje de bucle doble, por otro lado, es un proceso más complicado en el que se corrige un error repensando el objetivo inicial. En el ejemplo anterior, la persona mostraría aprendizaje de bucle doble si eligiera reevaluar su objetivo y creencias en lugar de simplemente reevaluar sus acciones fallidas. Luego tomará un conjunto de acciones que estén alineadas con sus objetivos y creencias reevaluados. Argyris y Schön explican que tanto los procesos de aprendizaje de ciclo simple como los de ciclo doble están presentes en las organizaciones y son dos tipos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje de ciclo simple ocurre cuando una organización detecta un error, lo corrige y continúa con sus políticas y objetivos actuales. El aprendizaje de ciclo doble ocurre cuando una organización detecta un error y cambia sus políticas y objetivos antes de poder tomar medidas correctivas. ^{[23] [24]}
• Adaptación y rutinas : En su libro que define la teoría del comportamiento de la empresa , Richard Cyert y James G. March describieron el aprendizaje organizacional como el comportamiento adaptativo de una organización a lo largo del tiempo. Esto consiste en la adaptación de objetivos, la adaptación en las reglas de atención y la adaptación en las reglas de búsqueda. Parte del aprendizaje organizacional es establecer objetivos y cambiar estos objetivos a lo largo del tiempo. Cambian junto con los miembros de una organización a medida que surgen problemas. ^{[ aclaración necesaria ]} Al establecer objetivos, una organización debe considerar tres variables: "el objetivo pasado de la organización, el desempeño pasado de la organización y el desempeño pasado de otras organizaciones 'comparables'". ^[25] Adaptar las reglas de atención de una organización consiste en determinar qué partes del entorno de una organización requieren más atención. Cyert y March dan el ejemplo de los criterios que usa una organización para evaluar el desempeño de los empleados. Con el tiempo, las organizaciones aprenden qué criterios usar para sus evaluaciones y cuánto peso asignar a cada criterio. También usan el ejemplo de seleccionar qué criterios usar al comparar la propia organización con otra similar. La adaptación de una organización a las reglas de búsqueda se refiere a su capacidad para encontrar soluciones a sus problemas. Dado que una solución depende del problema, las reglas de búsqueda de una organización cambiarán en consecuencia. Por lo general, una organización tendrá más probabilidades de buscar una solución de una determinada manera si este método de búsqueda ha tenido éxito anteriormente en la búsqueda de una solución. Las reglas de búsqueda de una organización dependerán de sus éxitos o fracasos anteriores con las reglas de búsqueda alternativas. ^[25]
• Curvas de aprendizaje de Dutton y Thomas (1984): John M. Dutton y Annie Thomas organizaron estudios de campo en varias industrias para estudiar las tasas de aprendizaje en las organizaciones. Encontraron que los errores y/o costos de los trabajadores disminuyen a medida que aprenden de la experiencia. Sin embargo, dado que el conocimiento de que los trabajadores pueden aprender disminuye con el tiempo, no pueden mejorar su desempeño a un ritmo constante. En cambio, la tasa en la que mejoran disminuye con más experiencia. Dutton y Thomas también encontraron que hay cuatro categorías causales que afectan el progreso de una empresa. Dos categorías, aprendizaje exógeno y endógeno, describen la fuente del progreso de una empresa. El aprendizaje exógeno ocurre cuando una empresa adquiere información de fuentes externas que le permiten progresar. Algunos ejemplos de fuentes externas incluyen "proveedores, clientes, competidores y gobierno". ^[26] El aprendizaje endógeno ocurre cuando los empleados aprenden desde dentro de la empresa, lo que se "manifiesta por cambios técnicos, aprendizaje directo de la mano de obra y flujos de producción suavizados". ^[26] Las otras dos categorías, aprendizaje inducido y autónomo, describen los entornos en los que se produce el progreso. El aprendizaje inducido se produce cuando una empresa realiza inversiones o añade recursos a un entorno para que sea propicio para el aprendizaje. El aprendizaje autónomo se produce cuando la producción sostenida conduce a mejoras automáticas durante largos períodos de tiempo. ^[26]

Conocimiento

El conocimiento es un indicador del aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional ocurre cuando hay un cambio en el conocimiento de una organización. ^[12] Los investigadores miden el conocimiento organizacional de diversas maneras. Por ejemplo, algunos investigadores evalúan el conocimiento como cambios en las prácticas o rutinas de una organización que aumentan la eficiencia. ^[27] Otros investigadores lo basan en la cantidad de patentes que tiene una organización. ^[28] La gestión del conocimiento es el proceso de recopilar, desarrollar y difundir activos de conocimiento para permitir el aprendizaje organizacional.

Naturaleza del conocimiento

El conocimiento no es un recurso homogéneo. Aunque está relacionado con los datos y la información, el conocimiento es diferente de estos constructos. Los datos son un conjunto de hechos objetivos y definidos sobre los acontecimientos, mientras que la información es una forma de datos con valor añadido que añade significado mediante la contextualización, la categorización, el cálculo, la corrección o la condensación. ^[29] El conocimiento es la versión aplicada de la información, una combinación de información dentro de la experiencia, el encuadre, el valor, la contextualización y la percepción. La experiencia es el conocimiento que se genera a través de la exposición y la aplicación del conocimiento. El conocimiento se origina dentro de las unidades de una organización y es aplicado por ellas para evaluar y utilizar la experiencia y la información de manera eficaz. El conocimiento puede integrarse en repositorios, rutinas, procesos, prácticas, herramientas y normas, dependiendo de la relación entre la información, la experiencia y el conocimiento. ^[30]

En este sentido, son significativas dos formas distintas de conocimiento: el explícito y el tácito. El conocimiento explícito es codificado, sistemático, formal y fácil de comunicar, mientras que el conocimiento tácito es personal, subjetivo y específico del contexto. ^[31]

• El conocimiento explícito es aquel que se puede transferir con facilidad. A diferencia del conocimiento tácito, el conocimiento explícito es declarativo o factual. Se transmite a través de medios escritos, verbales o codificados. Algunos ejemplos son las instrucciones, las definiciones y los documentos. Toyota difunde entre sus empleados el conocimiento explícito sobre su línea de montaje de producción. Toyota exige que cada equipo de trabajadores y cada trabajador individual documenten sus tareas, proporcionando descripciones detalladas sobre "cómo se debe realizar cada tarea, cuánto tiempo debe llevar cada tarea, la secuencia de pasos que se deben seguir para realizar cada tarea y los pasos que debe dar cada trabajador para comprobar su propio trabajo". Esto utiliza el conocimiento explícito, ya que el conocimiento se transmite mediante un código, que es un documento de descripciones detalladas en el caso de Toyota. ^[32]
• El conocimiento tácito es un conocimiento que es difícil de transferir. Como lo describió por primera vez Michael Polanyi, el conocimiento tácito es el conocimiento de los procedimientos. ^[33] Es un tipo de conocimiento personal que no se puede compartir simplemente a través de la comunicación escrita o verbal. Se aprende principalmente a través de la experiencia a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Toyota transfiere conocimiento tácito cada vez que abre una nueva planta de ensamblaje. Para capacitar a sus nuevos empleados para una nueva fábrica, Toyota envía a un grupo de sus nuevos empleados a trabajar en una de sus fábricas establecidas, donde empleados experimentados los capacitan. Después de esta capacitación a largo plazo, son enviados de regreso a la nueva fábrica para transferir sus conocimientos de producción al resto de los nuevos empleados. Esta es una transferencia de conocimiento tácito ya que este conocimiento es demasiado complejo para ser codificado y transmitido a través de un documento. Este conocimiento solo se puede transferir a los nuevos empleados a través de la práctica y la experiencia. ^[32]

Medición del aprendizaje

El aprendizaje organizacional rastrea los cambios que ocurren dentro de una organización a medida que esta adquiere conocimiento y experiencia. Para evaluar el aprendizaje organizacional, se debe cuantificar el conocimiento que una organización crea, transfiere y retiene.

Los investigadores que estudian el aprendizaje organizacional han medido el conocimiento adquirido de diversas maneras, ya que no existe una única forma de medirlo. Silvia Gherardi midió el conocimiento como el cambio en las prácticas dentro de una organización a lo largo del tiempo, que es esencialmente aprender de la experiencia. ^[27] En su estudio, observó que una organización adquiría conocimiento a medida que sus novatos que trabajaban en las obras de construcción aprendían sobre seguridad a través de la experiencia y se convertían en profesionales. George Huber midió el conocimiento como la distribución de información dentro de una organización. En su estudio, señaló que "los componentes organizacionales suelen desarrollar información 'nueva' juntando elementos de información que obtienen de otras unidades organizacionales". ^[34] Pone el ejemplo de "un departamento de envíos [que] se entera de que existe un problema de escasez comparando la información del almacén con la información del departamento de ventas". ^[34]

Una medida cada vez más común y versátil del aprendizaje organizacional es una curva de aprendizaje organizacional que demuestra los efectos de la curva de experiencia . Una curva de aprendizaje mide la tasa de una métrica de aprendizaje en relación con una métrica de experiencia. Linda Argote explica que "los grandes aumentos en la productividad ocurren típicamente a medida que las organizaciones ganan experiencia en la producción". ^[4] Sin embargo, Argote también señala que las tasas de aprendizaje de las organizaciones varían. Argote identifica tres factores que afectan estas tasas: mayor competencia de los individuos, mejoras en la tecnología de una organización y mejoras en su estructura (como sus rutinas y métodos de coordinación). ^[4] Algunas organizaciones muestran grandes ganancias de productividad mientras que otras muestran pocas o ninguna ganancia, dada la misma cantidad de experiencia. ^[4] Las curvas de experiencia trazan el costo unitario decreciente versus las unidades acumuladas totales producidas, una forma común de medir el efecto de la experiencia. La forma de entrada lineal-lineal a la izquierda se transforma en la forma logarítmica-logarítmica a la derecha para demostrar que el aumento de la competencia se correlaciona con la experiencia.

Modelos teóricos

Se han explorado los intentos de explicar la variación de las tasas de aprendizaje organizacional en diferentes organizaciones mediante modelos teóricos, concretamente los modelos teóricos concebidos por John F. Muth, Bernardo Huberman y Christina Fang.

• El modelo de Muth (1986) fue el primero en representar la curva de aprendizaje en forma log-lineal y se centró en la relación coste-eficacia de los procesos organizacionales. Este modelo analiza la relación entre el coste unitario y la experiencia, y afirma que las reducciones de costes se logran mediante un muestreo aleatorio independiente o búsquedas aleatorias de un espacio de alternativas tecnológicas, de gestión o de comportamiento. Este modelo no tenía como objetivo explorar la variación entre empresas, sino que únicamente analizaba las mejoras en la producción con la experiencia dentro de una sola empresa. ^[35]
• El modelo de Huberman (2001) llenó ese vacío y apuntó a explicar la variación que faltaba en el modelo de Muth y se centra en encontrar caminos cada vez más cortos y eficientes de un extremo a otro de un proceso de ensamblaje. Este modelo se visualiza mejor en un gráfico conectado con nodos que representan etapas en un proceso y enlaces que representan las rutinas de conexión. Mediante este modelo, el aprendizaje puede ocurrir a través de dos mecanismos que acortan la ruta desde la etapa inicial a la etapa final. El primero es mediante algún atajo que se puede identificar observando los nodos y mapeando y descubriendo nuevas rutinas, siendo el objetivo ideal poder eliminar ciertos puntos de contacto y encontrar caminos más cortos desde el nodo inicial al final. El segundo mecanismo implica mejorar las rutinas: la organización puede trabajar para seleccionar el enlace más eficaz entre dos nodos de tal manera que, si alguna vez surge un problema, los miembros de una organización sepan exactamente a quién dirigirse, ahorrándoles una cantidad considerable de tiempo. ^[1]
• El modelo Fang (2011) comparte un objetivo principal con el modelo Huberman: disminuir gradualmente los pasos hacia la etapa final. Sin embargo, este modelo adopta un enfoque más de "asignación de crédito" en el que el crédito se asigna a estados sucesivos a medida que una organización gana más experiencia, y luego el aprendizaje se produce mediante la propagación del crédito. Esto implica que a medida que una organización gana más experiencia con la tarea, es más capaz de desarrollar modelos mentales cada vez más precisos que inicialmente identifican los valores de los estados más cercanos a la meta y luego los de los estados más alejados de la meta. Esto luego conduce a una cantidad reducida de pasos para alcanzar la meta final de la organización y, por lo tanto, puede mejorar el rendimiento general. ^[1]

Contexto y aprendizaje

La experiencia de una organización afecta su aprendizaje, por lo que es importante estudiar también el contexto del clima organizacional , que afecta la experiencia de una organización. Este contexto se refiere a las características de una organización, específicamente su "estructura, cultura, tecnología, identidad, memoria, metas, incentivos y estrategia". ^[12] También incluye su entorno, que consiste en sus competidores, clientes y reguladores. ^[12] Si bien este contexto establece cómo la organización adquiere el conocimiento, este conocimiento modifica el contexto a medida que la organización se adapta a él. ^[12] El contexto cultural de aprendizaje iniciado por el líder ha inspirado una investigación clave sobre si la organización tiene una orientación al aprendizaje o al desempeño, ^[36] un entorno de seguridad psicológica , ^[37] la identidad superordinada del grupo, ^[38] y la dinámica de grupo . ^[39] La investigación sobre estos conceptos como el estudio de Edmondson (1999) muestra que una organización que opera en un contexto que promueve la curiosidad, el intercambio de información y la seguridad psicológica fomenta el aprendizaje organizacional. ^[37] La ​​"dinámica del aprendizaje grupal" es el tema de cómo los grupos comparten, generan, evalúan y combinan conocimientos mientras trabajan juntos. ^[4]

Olvido organizacional

El conocimiento adquirido mediante el aprendizaje práctico puede depreciarse con el tiempo. La tasa de depreciación se ve afectada por la tasa de rotación de las personas y por la forma en que se almacena el conocimiento dentro de la organización. Las organizaciones con tasas de rotación más altas perderán más conocimiento que otras. Las organizaciones con conocimiento incorporado en la tecnología en lugar de en las personas son más resistentes al olvido organizacional. ^[1] Ejemplos: en el estudio de Liberty Shipyard, en los astilleros donde se redujo la inversión relativa, el costo unitario individual aumentó incluso con el aumento de la producción acumulada. En los astilleros sin reducción relativa de la inversión, el costo unitario individual disminuyó con el aumento de la producción acumulada. ^[1] En un estudio de fabricación de aviones en Lockheed, los costos unitarios disminuyeron con la experiencia, pero este efecto se debilitó con el tiempo. ^[40]

Procesos

Tres procesos clave que impulsan el aprendizaje organizacional son la creación de conocimiento, la retención de conocimiento y la transferencia de conocimiento.

Creación de conocimiento

La creación de conocimiento se refiere específicamente a la experiencia que puede incorporarse en la organización. La experiencia es el conocimiento generado por la exposición directa al tema. Esta exposición directa se realiza a través de tareas que involucran las necesidades, los procesos y el entorno de la organización. El conocimiento explícito y tácito se refuerza y ​​se contextualiza cuando la organización adquiere conocimiento. Si bien la experiencia puede producir resultados en forma de datos, información o conocimiento, la experiencia en forma de conocimiento es útil ya que puede transferirse, retenerse y utilizarse tácita o explícitamente dentro de los procesos organizacionales. La creación de conocimiento se conecta con la creatividad y su relación con la experiencia. ^{[5] [41] [42]} En comparación con la transferencia y retención de conocimiento, la creación de conocimiento no ha recibido mucha atención de la investigación. ^[43]

Las dimensiones de la experiencia son aspectos de la experiencia que inciden en la forma y función de la creación de conocimiento. ^{[44] [45] [46] [47] [48]}

• La dimensión organizacional se refiere al carácter directo o indirecto de la experiencia adquirida además de las configuraciones de individuos, unidades y redes. ^{[49] [50] [51]}
• La dimensión espacial se refiere a la concentración o dispersión geográfica de la experiencia. ^{[52] [53] [54]}
• La dimensión temporal se refiere a la frecuencia y el ritmo con que se adquiere la experiencia o su relación temporal con una tarea. ^{[55] [56] [57]}
• La dimensión de contenido se refiere a la tarea o unidad temática, el resultado, ^{[58] [59] [60] [61]} la novedad, ^{[62] [63] [64]} la heterogeneidad, ^[65] y la ambigüedad. ^{[66] [67]}
• La dimensión de artificialidad se refiere al carácter directo de la experiencia y al grado en que ésta es fabricada, adaptada o transcrita.

Transferencia de conocimiento

La transferencia de conocimiento se refiere a los mecanismos por los cuales la experiencia se difunde y se integra en la organización. La transferencia de conocimiento puede evaluarse utilizando diversas métricas, incluidas las curvas de aprendizaje que demuestran mejoras de procesos a lo largo del tiempo al comparar la disminución de las horas de trabajo para completar una unidad de producción con las unidades acumuladas producidas a lo largo del tiempo. La identificación de Wright de las curvas de aprendizaje organizacional precedió a consideraciones de resultados más complejas ^[4] que ahora informan las medidas de transferencia de conocimiento. Si bien el conocimiento puede transferirse tácita y explícitamente como experiencia directa, las organizaciones pueden introducir procesos y sistemas de gestión del conocimiento que faciliten esta transferencia. Los investigadores investigan el contexto de varios factores y mecanismos que afectan la transferencia de conocimiento para determinar sus efectos beneficiosos y perjudiciales.

Los factores de transferencia de conocimiento incluyen las dimensiones del conocimiento descritas en la sección anterior, así como los contextos en los que ocurre y los mecanismos a través de los cuales puede ocurrir:

• El contexto relacional se refiere a si el conocimiento está interconectado. ^[68]
• El contexto cognitivo se refiere a las capacidades y procesos mentales relacionados con el conocimiento. ^[69]
• El contexto motivacional de las preferencias personales y las influencias sociales afectan las conductas de transferencia de conocimiento directa o indirecta. ^[70]
• El contexto emocional afecta el estado mental y la sensación de seguridad, lo que afecta la transferencia de conocimiento. ^{[71] [72]}
• Las redes sociales determinan los flujos a través de los cuales se puede transferir el conocimiento y las limitaciones condicionales basadas en nodos para la transferencia. ^{[73] [74]}
• El movimiento de personal entre unidades y organizaciones repercute en el conocimiento disponible y en las limitaciones geográficas, cronológicas y sociales en la transferencia de conocimiento. ^{[75] [76]}
• Las rutinas impactan la transferencia de conocimiento ya que contienen conocimiento incorporado y lo enseñan a través de la experiencia repitiendo la rutina. ^{[4] [77]}
• Las plantillas afectan la transferencia de conocimiento ya que afectan los parámetros de encuadre, preparación, volumen y contenido para los intercambios formales de conocimiento. ^[78]
• Las alianzas impactan la transferencia de conocimiento entre grupos formales e informales. ^[79]

Retención de conocimientos

La retención de conocimiento se refiere al comportamiento del conocimiento que se ha incorporado en la organización, caracterizado por la memoria organizacional. La memoria organizacional, cuantificada por medidas como el conocimiento acumulado y la tasa de deterioro a lo largo del tiempo, se ve afectada por la experiencia, los procesos y los repositorios de conocimiento que afectan la retención de conocimiento. ^{[68] [77] [40]} Los repositorios de conocimiento son de importancia clave ya que son remedios intencionales para aumentar la retención. Los repositorios pueden incluir las reglas y rutinas de la organización, ^[80] alteradas por los procesos de desarrollo de rutina ^[81] y modificación de rutina. ^[82] Los sistemas de memoria transactiva ^[83] son ​​métodos adicionales por los cuales los poseedores de conocimiento dentro de la organización pueden ser identificados y utilizados, sujetos a su desarrollo ^{[84] [85]} y desempeño. ^{[4] [86]} Las organizaciones que retienen la mayor parte de su conocimiento en individuos son vulnerables a perder esa información con altas tasas de rotación. En un estudio de aprendizaje organizacional en las industrias automotriz y de comida rápida, Argote encontró que las altas tasas de rotación conducen a una menor productividad y una disminución de la memoria organizacional. ^[1]

Aplicaciones

Las aplicaciones de la investigación y los contextos del aprendizaje organizacional para la facilitación y las prácticas de aprendizaje organizacional son numerosas. Las curvas de experiencia se pueden utilizar para realizar proyecciones de costos de producción, comparar el desempeño entre unidades, identificar los efectos de varios procesos y prácticas y tomar decisiones financieras informadas sobre cómo asignar recursos. El uso de conceptos de transferencia y retención de conocimiento para reconocer, mantener y recuperar el conocimiento incorporado puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes con su conocimiento. Las teorías del aprendizaje organizacional y las prácticas de gestión del conocimiento se pueden aplicar al diseño organizacional y a las decisiones de liderazgo.

Prácticas de gestión del conocimiento

Diversos conceptos y prácticas de gestión del conocimiento son productos relevantes de la investigación sobre aprendizaje organizacional. El trabajo sobre transferencia de conocimiento se aplica a la retención de conocimiento y contribuye a muchas de las aplicaciones que se enumeran a continuación, incluidas las prácticas de creación de organizaciones de aprendizaje , la implementación de sistemas de gestión del conocimiento y su contexto para el aprendizaje interorganizacional y la difusión de innovaciones . ^[4]

Desarrollo de organizaciones de aprendizaje

Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que trabajan activamente para optimizar el aprendizaje. Las organizaciones de aprendizaje utilizan el proceso activo de gestión del conocimiento para diseñar procesos y sistemas organizacionales que faciliten concretamente la creación, transferencia y retención del conocimiento. La metacognición organizacional se utiliza para referirse a los procesos por los cuales la organización "sabe lo que sabe". El estudio del aprendizaje organizacional y otros campos de investigación como el desarrollo organizacional , la teoría de sistemas y la ciencia cognitiva proporcionan la base teórica para prescribir específicamente estas intervenciones. ^[87] Un ejemplo de un proceso organizacional implementado para aumentar el aprendizaje organizacional es el uso por parte del Ejército de los EE. UU. de un proceso de informe formalmente estructurado llamado revisión posterior a la acción (AAR) para analizar lo que sucedió, por qué sucedió y cómo podría mejorarse inmediatamente después de una misión. Los laboratorios de aprendizaje son un tipo de organización de aprendizaje dedicada a la creación, recopilación y control de conocimiento. ^[88]

Las organizaciones que aprenden también abordan el clima organizacional creando un entorno de apoyo para el aprendizaje y practicando un liderazgo que refuerce el aprendizaje. ^[89] La creación de un entorno de apoyo para el aprendizaje y el refuerzo del aprendizaje dependen del liderazgo de la organización y de la cultura que promueve. Los líderes pueden crear oportunidades de aprendizaje facilitando entornos que incluyan actividades de aprendizaje, estableciendo una cultura de aprendizaje a través de normas, comportamientos y reglas, y liderando procesos de discurso escuchando, haciendo preguntas y brindando retroalimentación. Los líderes deben practicar el aprendizaje individual que defienden permaneciendo abiertos a nuevas perspectivas, siendo conscientes de los sesgos personales, buscando la exposición a fuentes de información no filtradas y contradictorias, y desarrollando un sentido de humildad. ^[90]

Sistemas de gestión del conocimiento

Si bien los procesos de aprendizaje dependen del contexto para optimizar la transferencia de conocimiento, la implementación de sistemas de gestión del conocimiento incorpora tecnología a estos procesos. Los sistemas de gestión del conocimiento son tecnologías que sirven como repositorio, herramienta de comunicación o colaboración para transferir y retener conocimiento. ^[4] La incorporación de conocimiento en la tecnología puede evitar el olvido organizacional ^[91] y permitir que el conocimiento se transfiera a través de barreras como la distancia, la unidad organizacional y la especialización. Los sistemas de gestión del conocimiento por sí solos no son necesariamente exitosos, pero como herramienta de comunicación refuerzan tangiblemente la capacidad de los individuos para difundir y reforzar su conocimiento. ^[4]

Difusión de la innovación

El aprendizaje organizacional es importante de considerar en relación con la innovación , el emprendimiento , el cambio tecnológico y el crecimiento económico , específicamente en los contextos de intercambio de conocimientos y aprendizaje interorganizacional. Como una de las dinámicas clave detrás de la economía del conocimiento , el aprendizaje organizacional informa nuestra comprensión de la transferencia de conocimientos entre organizaciones. La experiencia heterogénea produce mejores resultados de aprendizaje que la experiencia homogénea, y la difusión del conocimiento difunde la experiencia heterogénea entre las organizaciones. ^{[65] [92] La teoría} de la difusión de innovaciones explora cómo y por qué las personas adoptan nuevas ideas, prácticas y productos. Puede verse como un subconjunto del concepto antropológico de difusión y puede ayudar a explicar cómo las ideas se difunden por individuos, redes sociales y organizaciones. La política de innovación, las iniciativas de desarrollo económico, los esfuerzos de programas educativos y la incubación y aceleración empresarial podrían estar informados por las prácticas de aprendizaje organizacional. ^[93]

Protección del conocimiento

La transformación digital significa que no sólo las máquinas y la TI , sino también las personas están interconectadas digitalmente. ^[94] El conocimiento no se puede proteger directamente de la misma manera que se protege la información. ^[95] Existen métodos formales e informales que se pueden utilizar para proteger el conocimiento organizacional. Los métodos formales incluyen métodos legales -como acuerdos de confidencialidad , patentes , derechos de autor , licencias y marcas registradas- y métodos técnicos -como proteger los canales de comunicación, los sistemas y el almacenamiento y restringir técnicamente el acceso al conocimiento-. Los métodos informales, en cambio, incluyen el secreto, la educación, las normas sociales y la complejidad, es decir, elegir cuidadosamente qué conocimiento compartir y con quién, y asegurarse de que los demás hagan lo mismo. Los métodos formales e informales deben utilizarse de forma equilibrada. ^[96]

Mecanismo interno de intercambio de conocimientos

El mecanismo interno de intercambio de conocimientos puede promover y desarrollar las capacidades de aprendizaje e innovación continuas de la empresa y desempeñar un papel en la motivación de los empleados para que intercambien conocimientos entre sí. El mecanismo interno de intercambio de conocimientos puede permitir a las empresas mejorar la eficiencia de la innovación de productos mediante la recombinación de conocimientos cooperativos y competitivos.

El mecanismo interno de intercambio de conocimientos es la forma en que las empresas obtienen conocimientos de sus competidores. Las empresas primero deben obtener los conocimientos disponibles de sus competidores y luego internalizar, transformar y utilizar estos nuevos conocimientos de acuerdo con sus propias características empresariales. ^[97]

Barreras y facilitadores del aprendizaje organizacional

Amnesia corporativa

En caso de que no se haya aplicado un enfoque sistemático al crear sistemas de memoria organizacional, existe el riesgo de amnesia corporativa. El entorno de amnesia organizacional lleva a evitar los errores a toda costa. Las empresas deben crear un entorno en el que se permita aprender de los errores para evitar que vuelvan a ocurrir. ^{[98] : 366, 372, 390} Se dice que la amnesia corporativa es un arma de doble filo: ayuda a seguir adelante al olvidar las malas acciones, pero al mismo tiempo crea el peligro de repetir el mismo error una y otra vez. ^[99]

Desarrollar la memoria organizacional

Las organizaciones necesitan tener una memoria organizacional, una documentación de sus eventos importantes. Esa documentación debe ser accesible para todos los involucrados para tener la capacidad de aprender como organización. ^{[98] : 365} Debido a que las organizaciones tienen la rutina de olvidar lo que han hecho en el pasado y por qué, se deben crear sistemas de memoria organizacional para hacer explícito el conocimiento de modo que la transparencia, la coordinación y la comunicación en las organizaciones aumenten y sea posible aprender de los errores pasados. ^{[98] : 372–373} El aprendizaje organizacional crece a través de procesos, pero el material esencial es la memoria, la cultura y la experiencia del individuo. El aprendizaje individual es el primer nivel en el aprendizaje organizacional. El proceso de transferencia al aprendizaje organizacional se sintetiza por "lo que las personas aprenden (saber qué) y cómo entienden y aplican este aprendizaje (saber cómo). ^[100] Si bien el aprendizaje es el saber cómo, la memoria podría percibirse como un área de almacenamiento. La memoria juega un papel activo en un proceso de aprendizaje. En un mecanismo de transferencia, los modelos mentales son una excelente manera de compartir el conocimiento y hacerlo independiente de los individuos.

La memoria organizacional es un aglomerado de la memoria individual, compuesta por datos, información y conocimiento. Para esos tres niveles de aprendizaje, existen cinco mecanismos de retención: ^[101]

• Individuos, con su propia capacidad de memoria y experiencia
• Cultura, experiencia percibida y pensada que se transmite a los miembros de la organización. El lenguaje es una información cultural que se transmite repetidamente.
• Transformación, la lógica y la continuación repetida de acciones que transforman una entrada en una salida.
• Estructura, vínculo entre un individuo y su rol en la organización
• Archivos externos, información difundida por fuentes ajenas a la organización sobre su pasado.

La gran cuestión de la memoria organizacional es su disponibilidad para ser utilizada y reutilizada. Puede representar una ventaja competitiva, pero su valor se subestima a menudo debido a la complejidad para calcularla, aunque a veces se presupuestan los valores de la memoria de los empleados, clientes, proveedores, capital y alta dirección. ^[102]

La memoria de una organización necesita soluciones tecnológicas de su lado. La tecnología se asocia a menudo con la tecnología de la información o la comunicación (TI), que se relaciona con diferentes soluciones de software que respaldan la memoria de la organización y facilitan la transferencia de conocimiento. ^[103] La tecnología puede ser una barrera si no se acepta o no hay suficiente comprensión de las nuevas tecnologías. La tecnología puede abrir, por ejemplo, nuevas formas de comunicación, pero es diferente encontrar una aceptación compartida para su uso. ^{[104] : 550}

La TI es un facilitador para codificar y distribuir datos e información, así como conocimiento tácito y explícito. ^[103] A. Abdulaziz Al-Tameem también afirma que la interacción entre humanos y TI mejora el aprendizaje organizacional. Se utilizan diferentes repositorios dentro de la organización para almacenar el conocimiento corporativo como una extensión de la memoria. Mantener la memoria organizacional es un facilitador para procesos y rutinas eficientes y efectivos, pero sobre todo para negocios rentables. ^[103] Tradicionalmente, la TI se consideraba únicamente como una herramienta para apoyar el aprendizaje humano. En contraste, con el advenimiento del aprendizaje automático en las organizaciones, la TI basada en algoritmos de aprendizaje automático ahora se ve como un tipo adicional de aprendiz organizacional que aprende junto con los aprendices humanos y puede ofrecer sus propias contribuciones al aprendizaje organizacional. Con este fin, las organizaciones actuales forman sistemas complejos de aprendizaje humano y automático interrelacionado que requieren coordinación y plantean una amplia gama de nuevos problemas de gestión. ^[105]

El papel de la cultura organizacional

La cultura se considera como la fuerza que une a los miembros de una organización. La cultura es una representación del aprendizaje pasado y un instrumento para comunicarlo a través de la organización. ^[106]

Encontrar una visión compartida es importante para permitir la adaptación de nuevos sistemas y tecnologías que puedan ser aceptados por la organización y sus miembros. Compartir una cultura y fomentar el intercambio de conocimientos permite una transferencia más eficiente de conocimientos en la organización entre sus niveles. ^{[104] : 547} El intercambio de información entre diferentes culturas puede verse limitado debido a las normas variables y puede terminar en que una o ambas partes acaparen el conocimiento ^{[104] : 543}

La disposición a investigar también puede estar relacionada con las diferencias entre grupos culturales o con la cultura de las organizaciones multiculturales en general. El estatus, la modestia, el miedo a la vergüenza, etc. contribuyen a la interacción que decidimos o no iniciar. ^{[104] : 546} Se ha estudiado que la cultura organizacional es uno de los facilitadores más importantes para compartir el conocimiento. Cuando la información no se comparte debido al acaparamiento basado en diferencias culturales, se convierte en una barrera importante en los negocios. ^{[104] : 547}

Diferentes factores influyentes en las características de una cultura organizacional (especialmente en culturas centradas en el conocimiento) afectan los procesos de gestión del conocimiento. ^[107] Estos pueden incluir:

• Interacciones sociales
• Apertura en la comunicación
• Confianza
• Percepción del conocimiento
• Apoyo y participación de la alta dirección
• Libertad vs. control
• Sistema de compensación (recompensas organizacionales)

Entornos virtuales

Las organizaciones están evolucionando, lo que a veces hace que la interpretación de las experiencias sea más compleja. Los miembros de un equipo que están geográficamente separados, ^{[108] : 266} pueden tener solo la opción de aprender virtualmente a través de dispositivos electrónicos en lugar de hacerlo cara a cara. ^[109] Las comunidades de práctica en entornos virtuales pueden crear conocimiento tácito compartido entre los diferentes factores, como los miembros individuales, las reglas aceptadas y las tecnologías utilizadas. La tecnología en este caso afecta la identidad y los patrones de aprendizaje de la comunidad. ^{[104] : 549} La creación de rutinas en un equipo virtual y el uso de tecnología sofisticada como las reuniones por video, crea confianza y seguridad psicológica que posibilita el aprendizaje. ^{[110] : 148}

Barreras en el aprendizaje organizacional desde el marco 4I

^{Desarrollado por Crossan, Lane y White (1999), el marco 4I del aprendizaje organizacional consta de cuatro procesos sociales: intuición, interpretación, integración e institucionalización. Crossan et al. (1999) [111]} proponen que el aprendizaje organizacional es un proceso dinámico e iterativo entre la exploración y la explotación (March 1991) ^[112] con retroalimentación que fluye desde el nivel individual al nivel organizacional y retroalimentación desde el nivel organizacional al individual. Una característica fundamental del marco es la relación e interacción entre acción y cognición que asume y retrata. Es un marco que fue desarrollado para abordar específicamente el fenómeno de la renovación estratégica. ^[111]

J. Schilling y A. Kluge (2009) han contribuido al marco 4I de aprendizaje organizacional de M. Crossan, H. Lane y R. White (1999) al identificar las barreras al proceso de aprendizaje. Existe una amplia variedad de barreras en cada nivel de cada proceso de aprendizaje, identificadas como personales-accionales, organizacionales-estructurales y ambientales-sociales. ^[113]

Las barreras personales y de acción incluyen actitudes, pensamientos y comportamientos individuales. Las barreras estructurales y organizacionales se basan en la tecnología organizacional, la estrategia, la cultura y la formalidad de las regulaciones. Además del modelo 4I, el entorno también se considera relevante en todos los niveles individuales, grupales y organizacionales y es por eso que también se consideran las barreras socioambientales. Las barreras del proceso de intuición están relacionadas con la falta de motivación del individuo o con la libertad en la organización para "pensar fuera de la caja". Las barreras socioambientales del proceso de intuición se relacionan, por ejemplo, con los criterios de éxito poco claros de la rama de la organización o con malentendidos culturales. La barrera del proceso de interpretación puede ser, por ejemplo, la falta de estatus o un conflicto en una relación entre el innovador y el grupo. Las barreras del proceso de integración que tienen lugar a nivel organizacional pueden ser, por ejemplo, la voluntad de mantener una autoimagen positiva o el miedo al castigo. Si la idea va en contra de las creencias comúnmente aceptadas en la industria, todo el sector podría rechazarla. Una de las principales barreras es que no haya apoyo de la alta dirección a la idea innovadora. Una barrera para el proceso de institucionalización es que se haya olvidado algo aprendido previamente: no se haya puesto en práctica una innovación o lección para que se integre en la estructura, los procedimientos y la estrategia. Es posible que algunos equipos o empleados no tengan las habilidades o los conocimientos suficientes para absorber la innovación o que no haya suficiente confianza en ella. La dirección también puede carecer de las habilidades necesarias para implementar la innovación. ^[113]

Otros desafíos

Se pueden identificar varios desafíos durante el proceso de aprendizaje organizacional. Milway y Saxton (2011) sugieren tres desafíos relacionados con los objetivos, los incentivos y los procesos. ^[114]

Las cuestiones generacionales y la rotación de personal también son desafíos que las organizaciones podrían tener que considerar. ^[115]

Véase también

• Aprendizaje en acción
• Teoría de la actividad
• Experimentos de defensa aérea
• Organización ambidiestra
• Factor de bus
• Colaborar, aprender y adaptarse
• Aprendizaje colaborativo
• Comunidad de innovación
• Comunidad de investigación
• Comunidad de práctica
• Teoría de la actividad histórico-cultural
• Fracasa rápido (en los negocios)
• Aprendizaje justo a tiempo
• Captura de conocimiento
• Organización del conocimiento
• Red de aprendizaje
• Taller de organización
• Memoria organizacional
• Mapeo sociológico
• Teoría de la elección estratégica
• Trampa del éxito
• Teoría del texto y la conversación
• Red de valor
• Análisis de red de valor

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Lectura adicional

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• Argote, L. (1999). Aprendizaje organizacional: creación, retención y transferencia de conocimiento. Norwell, MA, Kluwer Academic Publishers.
• Argyris, C. (1990), Superar las defensas organizacionales: facilitar el aprendizaje organizacional , Allyn & Bacon, Boston.
• Bray, D. (2007). "Revisión de la literatura: investigación en gestión del conocimiento a nivel organizacional", Red de investigación en ciencias sociales.
• Easterby-Smith, M. y MA Lyles (editores). (2003). El manual Blackwell de aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento , Oxford, Blackwell Publishing.
• Garvin, DA (2000), Aprendizaje en acción: una guía para poner en funcionamiento la organización de aprendizaje , Harvard Business School Press, Boston, MA.
• May, Paul (2000) El negocio del comercio electrónico . Cambridge University Press, Nueva York. pág. 7
• Watson, Bruce (2002). Replanteamiento del aprendizaje organizacional. Melbourne: Doctorado, Facultad de Educación, Educación, Universidad de Melbourne.

Enlaces externos

• Página de aprendizaje organizacional de la Universidad de Colorado en Denver con enlaces a artículos
• Wikilibros sobre teorías del aprendizaje y aprendizaje organizacional