Viewtron fue un servicio en línea ofrecido por Knight-Ridder y AT&T de 1983 a 1986. Siguiendo el modelo del sistema Prestel de la oficina de correos británica , [1] comenzó como un servicio de videotex que requería que los usuarios tuvieran una terminal especial, el AT&T Sceptre . A medida que las computadoras domésticas adquirieron importancia en el mercado, el foco de desarrollo se desplazó hacia IBM , Apple , Commodore y otras computadoras personales . [2]
Viewtron se diferenciaba de servicios contemporáneos como CompuServe y The Source al enfatizar las noticias de The Miami Herald y Associated Press y los servicios de comercio electrónico de JCPenney y otros comerciantes por encima de los servicios orientados a computadoras, como las descargas de archivos o el chat en línea. Con la intención de ser "el McDonald's del videotex", Viewtron estaba dirigido específicamente a usuarios que tendrían miedo de usar una computadora. [3]
Viewtron también ofreció horarios de aerolíneas de la Guía Oficial de Aerolíneas (OAG), investigación de bienes raíces de Century 21 , tarjetas electrónicas de Hallmark , información de productos de Consumer Reports , software educativo de Scott Foresman , subastas en línea , servicios financieros de American Express y EF Hutton. , así como servicios bancarios en línea limitados como parte de un programa de investigación sobre los usos y costos de la banca en línea que incluyó a 20 bancos estadounidenses y canadienses. [3]
En su apogeo, Viewtron fue operado en al menos 15 ciudades por varias empresas de periódicos. Después de seis años de investigación y una inversión supuestamente superior a 50 millones de dólares, Viewtron nunca obtuvo ganancias y, a pesar de las previsiones de su desarrollador de alcanzar un punto de equilibrio en dos años, Knight Ridder no esperaba que alguna vez fuera rentable. AT&T había invertido más de 100 millones de dólares en el proyecto, pero se vio obligada a cancelar esa inversión como parte de su desintegración ordenada por el tribunal . Viewtron cerró el 31 de marzo de 1986, después de que fracasara un intento del Independent Commodore Users Group de comprar el servicio. [4] [5]
Se imaginó una función que vinculara a Viewtron con los periódicos locales, con texto impreso que indicara a los usuarios cómo acceder a más información en línea, pero nunca se implementó. [6]
En 2008, la revista PCWorld incluyó a Viewtron en una lista de los mayores proyectos fallidos en la historia de la tecnología de la información (TI). [7]
Alojado en una minicomputadora Tandem/16 tolerante a fallos , Viewtron utilizó el lenguaje gráfico NAPLPS para proporcionar una interfaz de usuario gráficamente sofisticada para los estándares de la época. Según Chip Bok , las pantallas se diseñaron de modo que, a medida que se cargaban, los elementos se dibujaran en secuencia, "de la misma manera que contarías una historia". [6] A diferencia de HTML , NAPLPS permitía que los elementos de la pantalla que permanecían sin cambios a lo largo de diferentes páginas de una historia permanecieran estáticos, una preocupación importante con los módems de bajo ancho de banda de 300-2400 baudios que se utilizaban entonces.
A pesar de estar inicialmente restringido al terminal AT&T Sceptre equipado con teclado chiclet , los desarrolladores de Viewtron previeron que las computadoras personales de uso general pronto se convertirían en la forma preferida de consumir contenido en línea. El software Viewtron fue escrito desde el principio para ser fácilmente portátil y el trabajo pudo completarse dentro de las 24 horas posteriores a la decisión de volver a centrarse en el desarrollo de computadoras domésticas . [8]
Inicialmente, Viewtron no permitía a los usuarios enviarse mensajes privados entre sí, una decisión consciente de Knight Ridder para ejercer control editorial. [9] La visión de Knight Ridder para el servicio era ofrecer productos y servicios para que los usuarios los consumieran , no proporcionar un medio de comunicación. [10] Cuando más tarde se agregaron funciones interactivas, Knight Ridder desaconsejó su uso, temiendo que los usuarios que interactuaban directamente entre sí condujeran a una " distopía sin periódicos". [11]
Conocido como " Bowsprit ", Viewtron se sometió a un período de prueba en 125 hogares de altos ingresos [12] en Coral Gables, Florida, entre 1980 y 1981, donde se determinó que los clientes pagarían hasta 600 dólares por el terminal requerido. [13] [14] La estabilidad del sistema telefónico de Southern Bell que transportaría los datos también fue un factor en la ubicación del lanzamiento. [15] El servicio entró en funcionamiento en el sur de Florida ( condados de Dade , Broward , Monroe y Palm Beach ) el 30 de octubre de 1983. [16] Viewtron se expandió para incluir toda Florida en 1984 y a otras ciudades de EE. UU. en 1985. Después de Viewtron se hizo nacional, su base de suscriptores creció rápidamente de 3.000 usuarios a 20.000. [17] A pesar de su rápido crecimiento, Viewtron pronto se enteró de que la mayoría de los usuarios cancelaron sus suscripciones después de seis meses, y las áreas más utilizadas del servicio entre los usuarios restantes no eran las fuentes de noticias de Viewtron, sino el correo electrónico y el chat en vivo. [18]
Cuando se introdujo el servicio, los clientes podían comprar la terminal de AT&T, pero después de mayo de 1984 sólo se ofrecía en alquiler por 39,95 dólares al mes, que incluía una suscripción al servicio. Otros clientes pagaron $12 por mes, más un cargo de $1 por hora por el acceso. Después de octubre de 1985, Viewtron se transmitió a nivel nacional a través de las redes de tiempo compartido Tymnet , Telenet y Uninet en los EE. UU. y por Datapac en Canadá con un recargo de 9 centavos por minuto las noches y los fines de semana, y 22 centavos por minuto entre semana. [19]
Poco después del lanzamiento de Viewtron, el vicepresidente Reid Ashe hizo circular un memorando señalando ventas más lentas de lo esperado y patrones de uso poco frecuentes. El memorando llegaba a la conclusión de que la gente veía el servicio como un "juguete" y no integraban Viewtron en su rutina diaria de noticias. Una declaración tachada en el memorándum discutía las diferencias entre el negocio de los periódicos y la entrega de información en línea, señalando el menor costo de entrada de este último, menores márgenes de ganancia y probablemente una mayor competencia. El acto de tachar esta declaración se tomó como una señal de la falta de voluntad de Knight Ridder para reconocer los cambios en el negocio de las noticias que estaban trayendo las nuevas tecnologías y puso en duda las intenciones de Knight Ridder para Viewtron. [20] [21]
El 31 de marzo de 1985, el grupo de Knight Ridder responsable del desarrollo de Viewtron escribió a la junta directiva de Knight Ridder defendiendo una nueva dirección, una que persiguiera aplicaciones empresariales y de ordenadores personales. El memorando recomendaba reducir el precio mensual del servicio, descontinuar la terminal de AT&T para concentrarse en el desarrollo de computadoras domésticas y realizar otra revisión en seis meses. El memorando señalaba que esta dirección era preferible porque competiría menos con los periódicos que el servicio existente. [22]
La caída de Viewtron se produjo cuando Knight Ridder descubrió a finales de 1985 que, a pesar de que la mayor parte de sus gastos se destinaba a las fuentes de noticias del servicio, los usuarios pasaban la mayor parte de su tiempo en línea utilizando el correo electrónico, los foros de mensajes y las áreas educativas menos rentables de Viewtron. [23]
En lugar de convertirse efectivamente en un proveedor de servicios en línea , Knight Ridder decidió concentrarse en su negocio principal de noticias, [24] y Viewtron se suspendió el 31 de marzo de 1986. [25] Según Philip Meyer , director de Investigación de Noticias y Circulación de Knight Ridder en ese momento, "Cometimos el error de pensar en analogías con los periódicos. Así, la computadora central era como una imprenta en nuestras mentes, y los cables telefónicos eran los camiones de reparto... Como periodistas, buscábamos una comunidad- basado en un monopolio natural, como un periódico, pero sin los costos variables del papel, la tinta y el transporte". [6]
¡Ahí! elogió a Viewtron en su edición de noviembre de 1985, citando el comercio electrónico, el chat, las noticias y los juegos como puntos fuertes y añadiendo que el servicio contaba con "el mejor departamento de atención al cliente al que jamás haya tenido el placer de llamar". [26]
Debido a que mi personal había planeado desde el primer día que esto era probable que sucediera, necesitábamos aproximadamente 24 horas para modificar nuestro código para que funcionara en el nuevo sistema. No ocurre lo mismo con otros departamentos. La "visión" no estaba muy lejos.
Al igual que las cartas al editor, las personas pueden ingresar marcos para que todos los demás los lean. Habrá control editorial. Primero leeremos los mensajes y no dejaremos pasar nada que consideremos difamatorio u obsceno.
La discusión sobre los usuarios siempre se centró en lo que se les ofrecía para consumir en lugar de en lo que podrían hacer con la tecnología para compartir información una vez que estuviera en su poder.
Los colaboradores del tablón de anuncios eran mantenidos a distancia cuando intentaban conversar. En el raro caso en que se registraron los usos innovadores de los individuos, fueron ridiculizados y se pintó el cuadro de una distopía sin periódicos.
Siempre se supuso que los primeros usuarios serían adinerados.
El memorando describía la estabilidad general de la red telefónica de Southern Bell que proporcionaría conexión de datos a Viewtron.
La gente lo compró. Entregamos. Quedaron satisfechos. Pero dejaron de usarlo porque realmente no lo querían. No eran más noticias o más información lo que los usuarios querían, era comunicación: interacción no con una máquina, sino entre ellos.
Una sección tachada del memorando dice: "No esperen que el videotexto siga el modelo del periódico. Probablemente se convertirá en un negocio mucho más competitivo, con barreras de entrada y salida mucho más bajas". Reconocer las bajas barreras de entrada y tachar esa afirmación del memorándum sugiere una falta de voluntad para reconocer la configuración de la tecnología que estaba ocurriendo ante los ojos de VCA. Esto también habla de la naturaleza del proyecto en sí como un experimento en una tecnología realizado por una empresa que veía esa misma tecnología como una amenaza. A veces parece como si KR se contentara con construir un muñeco de paja tecnológico de 50 millones de dólares sólo para verlo arder.
De hecho, los documentos internos muestran una sólida comprensión de los desafíos que supone ofrecer un producto que potencialmente podría crear su propio mercado y una comprensión del nuevo mercado que emerge a medida que las personas dan forma a la tecnología. No fue la ignorancia lo que llevó a VCA a cerrar; fue una decisión totalmente consciente no seguir adelante con la tecnología que, cuando estuviera completamente desarrollada, tendría bajos márgenes de ganancia y bajas barreras de entrada. En lugar de seguir desarrollando medios en línea, optaron por acabar con el proyecto. Comenzaron a imaginar un mundo más allá de los medios electrónicos propietarios. No les gustó y KR salió después de perder 50 millones de dólares, que era, después de todo, el precio de un periódico de tamaño mediano en ese momento... A menudo parece que el proyecto fue un ejercicio costoso para demostrar que el periódico era un formato superior de entrega de información.
Viewtron gastaba alrededor del 80 por ciento de su presupuesto en crear noticias, que generaban menos del 20 por ciento de los ingresos. Fue entonces cuando los ejecutivos de KR decidieron que NO era un medio de noticias y querían seguir siendo una empresa de noticias.
Cuanto más nos acercábamos a un servicio viable, menos parecía un periódico.