Un equipo virtual (también conocido como equipo geográficamente disperso , equipo distribuido o equipo remoto [1] ) generalmente se refiere a un grupo de personas que trabajan juntas desde diferentes ubicaciones geográficas y dependen de la tecnología de comunicación [2] como el correo electrónico, la mensajería instantánea y los servicios de videoconferencia o conferencia de voz para colaborar. [3] [4] [5] [6] [7] El término también puede referirse a grupos o equipos que trabajan juntos de forma asincrónica o en todos los niveles organizacionales. [8] [9] Powell, Piccoli e Ives (2004) definen los equipos virtuales como "grupos de trabajadores dispersos geográficamente, organizacionalmente y/o en el tiempo reunidos por tecnologías de información y telecomunicaciones para realizar una o más tareas organizacionales". [10] Como documenta Gibson (2020), los equipos virtuales crecieron en importancia y número durante 2000-2020, particularmente a la luz de la pandemia de Covid-19 de 2020 que obligó a muchos trabajadores a colaborar de forma remota entre sí mientras trabajaban desde casa. [11]
A medida que la proliferación de la tecnología de fibra óptica ha aumentado significativamente el alcance de la comunicación fuera de la oficina , ha habido un tremendo aumento tanto en el uso de equipos virtuales como en la atención académica dedicada a comprender cómo hacer que los equipos virtuales sean más efectivos (ver Stanko y Gibson, 2009; [12] Hertel, Geister y Konradt, 2005; [13] y Martins, Gilson y Maaynard, 2004 [6] para revisiones). Cuando se utilizan con éxito, los equipos virtuales permiten a las empresas obtener la mejor experiencia sin restricciones geográficas, [14] integrar información, conocimiento y recursos de una amplia variedad de contextos dentro del mismo equipo, [15] y adquirir y aplicar conocimiento a tareas críticas en empresas globales. [16] [17] [18] Según Hambley, O'Neil y Kline (2007), "los equipos virtuales requieren nuevas formas de trabajar a través de fronteras a través de sistemas, procesos, tecnología y personas, lo que requiere un liderazgo eficaz". [18] Este trabajo a menudo implica procesos de aprendizaje como la integración y el intercambio de diferentes conocimientos y prácticas específicos de la ubicación, que deben funcionar en conjunto para que la empresa de múltiples unidades esté alineada. [19] [20] [21] [22] Sin embargo, los equipos con un alto grado de "virtualidad" no están exentos de desafíos, [7] y cuando se gestionan mal, a menudo tienen un rendimiento inferior al de los equipos cara a cara (FTF). [12]
En vista de la pandemia de Covid-19 de 2020, muchas industrias experimentaron una transición rápida y repentina al trabajo virtual como resultado del "distanciamiento social". [11] Sin embargo, algunos académicos han argumentado que la frase "distanciamiento social" en referencia a la práctica del distanciamiento físico entre colegas puede tener connotaciones peligrosas, aumentando potencialmente los prejuicios basados en la edad o la etnia, el aislamiento debido a las opciones limitadas para el contacto interpersonal y la desesperanza, dado el enfoque en las prohibiciones en lugar de las soluciones. [11] Hoy en día, la mayoría de los equipos de trabajo se han vuelto virtuales en algún grado, aunque la literatura aún no ha incorporado la urgencia dinámica de la pandemia y los impactos del aprendizaje rápido de nuevas tecnologías y habilidades de comunicación. [11]
La aceleración de las tecnologías digitales ha permitido que las actividades comunes, incluso sincrónicas, se distribuyan entre empleados en ubicaciones remotas. [23] [24] Estos acuerdos de trabajo descentralizados se denominaron por primera vez teletrabajo en la década de 1970, definido como "trabajo realizado en un lugar alejado de las oficinas centrales o las instalaciones de producción, donde el trabajador no tiene contacto personal con sus compañeros de trabajo pero puede comunicarse con ellos electrónicamente". [25] [26] Normalmente, la ubicación remota es el hogar, aunque los centros de teletrabajo y las oficinas remotas son ubicaciones alternativas. [27] [28] Desde la introducción de las computadoras domésticas en la década de 1980 y las computadoras portátiles y los teléfonos móviles en la década de 1990, un número cada vez mayor de trabajadores de oficina han podido trabajar desde diferentes ubicaciones. [29] [25] Además, el cambio de la fabricación a una economía de la información ha ampliado el número de trabajos susceptibles de trabajo remoto . [29] El teletrabajo se conoce como teletrabajo, trabajo remoto , trabajo distribuido, trabajo virtual, trabajo flexible, flexplace y trabajo a distancia, entre otras etiquetas. [25]
Las investigaciones sobre estos lugares de trabajo flexibles comenzaron en serio hace más de 30 años (véase Ramsower, 1983). [30] El trabajo distribuido y el teletrabajo se han convertido en prácticas generalizadas, creciendo de manera constante en los Estados Unidos y en el extranjero. [27] Un estudio de 2002 realizado por el Grupo Gartner indicó que más del 60% de los empleados profesionales estadounidenses trabajaban en equipos caracterizados por la virtualidad, [3] [31] y para 2012, casi 3,3 millones de trabajadores estadounidenses teletrabajaban durante al menos la mitad del tiempo. [32] A nivel mundial, una encuesta internacional de 254 ejecutivos de alto nivel reveló que el personal de dos tercios de sus empresas globales estaba involucrado en trabajo distribuido. [33]
Las primeras investigaciones anunciaron que los equipos virtuales eran un diseño prometedor para integrar empresas y aprovechar al máximo las capacidades de creación de innovación. [34] También se promocionaron como medios para permitir la flexibilidad en el "dónde" de las tareas, para permitir que los trabajadores satisfagan las necesidades del hogar y para permitir que las organizaciones adapten los acuerdos de trabajo a los entornos cambiantes y las necesidades laborales. [35] [36] [24] Según Gibson y Gibbs (2006: 453), el término "virtual" representa una amplia variedad de equipos que están al menos en cierta medida dispersos geográficamente (compuestos por miembros distribuidos en más de una ubicación), mediados por la tecnología (se comunican utilizando herramientas electrónicas como el correo electrónico o la mensajería instantánea), estructuralmente dinámicos (en los que el cambio ocurre con frecuencia entre los miembros, sus roles y relaciones entre sí) o nacionalmente diversos (compuestos por miembros con más de un origen nacional). [3] Gran parte de la literatura se ha centrado en los desafíos de los equipos virtuales, mientras que pocos han identificado sus activos y beneficios, identificando estrategias mediante las cuales aumentar la efectividad y la satisfacción del equipo. [3] Como la capacidad tecnológica y los contextos industriales cambian rápida y continuamente, el trabajo virtual representa una prometedora vía de investigación como un cambio fundamental y en constante evolución en la forma en que las organizaciones han hecho negocios históricamente.
Las cuatro características que definen a un equipo virtual (dispersión geográfica, dependencia electrónica, diversidad nacional y estructura dinámica) tienen efectos únicos y deben considerarse de forma independiente. [3] Por ejemplo, aunque la dependencia electrónica a veces coincide con la dispersión geográfica, no siempre es así; los equipos de la misma oficina pueden utilizar el correo electrónico para evitar el viaje a otro piso, y los equipos de diferentes países pueden preferir reunirse cara a cara con poca frecuencia en lugar de utilizar videollamadas. Como tal, existe un acuerdo conceptual de que la virtualidad es un constructo multidimensional de orden superior. [4] [5] [6] [7] En lugar de ser condiciones dicotómicas de "encendido-apagado", estas cuatro características de la virtualidad representan cada una un continuo, y el grado de diferencia influye en la fuerza de sus efectos. [37] [5] [6] Estos cuatro factores se explorarán con más detalle a continuación. La dispersión geográfica se refiere al grado de distancia física entre los colegas del equipo. Un equipo que abarca varios continentes está más disperso que uno cuyos participantes se encuentran en la misma ciudad, y este grado de dispersión a su vez modula la gravedad de los resultados. La dependencia electrónica se refiere al grado de dependencia de herramientas electrónicas como el correo electrónico o la mensajería instantánea para las comunicaciones. [3]
La diversidad nacional se refiere al número de nacionalidades diferentes representadas en el equipo. Los equipos virtuales pueden estar compuestos por miembros de una sola nacionalidad (por ejemplo, un equipo de software dividido entre las costas este y oeste de Estados Unidos, pero que comparten la nacionalidad estadounidense, o un equipo global de alemanes que trabajan en diferentes países, pero todos comparten la nacionalidad alemana). [38] Los colegas de diferentes naciones pueden aportar diferentes valores culturales, mentalidades, lealtades y estilos de comunicación al equipo. [39] [40] [41]
La estructura/membresía dinámica se refiere a la frecuencia con la que los miembros abandonan y se unen al equipo, y a qué tan estables o cambiantes son los roles de los miembros. [41] [38] En lugar de tener una membresía estable, muchos equipos virtuales son a corto plazo y se basan en proyectos, o implican una rotación frecuente de miembros.
Según Gibson y Cohen (2003), la eficacia de los equipos virtuales es una función de las condiciones propicias, que son creadas y apoyadas por gerentes y líderes, y no funcionan de forma independiente sino en conjunto a través de múltiples estrategias de desempeño. [4] Múltiples factores de diseño e implementación ayudan a crear las condiciones que apoyan la eficacia de los equipos virtuales. Estos factores incluyen el contexto organizacional, el diseño del equipo, el uso de la tecnología, las características de los miembros del equipo y los procesos de trabajo y equipo. La virtualidad amplifica los desafíos que enfrentan los equipos. A medida que los equipos se vuelven más virtuales, enfrentan una mayor incertidumbre y complejidad, lo que aumenta la dificultad de las tareas de procesamiento de información y de búsqueda de sentido que enfrentan. Del mismo modo, cuanto mayor sea el número y la profundidad de las diferencias que deben gestionarse en los equipos virtuales, mayores serán las barreras para la eficacia. Estos equipos deben diseñarse, apoyarse y dirigirse de manera efectiva para tener éxito. Cuando están bien apoyados, los equipos virtuales permiten el mejor talento independientemente de la ubicación, capitalizan las competencias únicas de cada organización y reúnen a personas de diferentes perspectivas y bases de conocimiento, lo que conduce a niveles más altos de innovación. Este marco orientador se explica con más detalle a continuación.
Para que los equipos virtuales funcionen bien, se deben establecer tres condiciones propicias: (1) comprensión compartida de los objetivos, tareas, procesos de trabajo y características de los miembros del equipo; (2) integración o coordinación entre los sistemas y estructuras organizacionales clave; y (3) confianza mutua en el equipo. [4]
La comprensión compartida es el grado de superposición cognitiva y de coincidencia en las creencias, expectativas y percepciones sobre un objetivo determinado. Los equipos virtuales deben desarrollar una comprensión compartida de sus objetivos, sus tareas, cómo alcanzarlos y lo que cada miembro del equipo aporta al equipo.
La integración es el proceso de establecer formas en las que las partes pueden trabajar juntas para crear valor, desarrollar productos o prestar servicios. [42] Es probable que las partes de la organización representadas por los miembros del equipo virtual estén muy diferenciadas en respuesta a las presiones competitivas globales y los entornos comerciales inciertos, lo que podría obstaculizar la colaboración eficaz. En particular, cuanto menor sea el nivel de integración, mayor será la dificultad de desarrollar un entendimiento compartido.
La confianza mutua o colectiva es un estado psicológico compartido que se caracteriza por la aceptación de la vulnerabilidad en función de las expectativas sobre las intenciones o conductas de los demás miembros del equipo. [43] [44] Como los miembros están dispersos geográficamente y, a menudo, tienen diferentes orígenes, experiencias y culturas, es difícil establecer confianza en los equipos virtuales. Por lo tanto, es la forma en que se diseña y gestiona el equipo lo que crea las condiciones propicias.
Hay una serie de estructuras y sistemas que contribuyen de manera decisiva al éxito de un equipo virtual. El diseño de un equipo virtual implica estructurar las interacciones, qué tipo de herramientas de comunicación se utilizan, cuánto tiempo será posible pasar en persona, etc. Estos factores de diseño se dividen en cinco categorías: contexto, estructura del grupo, tecnología, personas y proceso.
En primer lugar, las estructuras que componen el contexto organizacional incluyen la educación y la capacitación, las recompensas, las evaluaciones (como los sistemas de evaluación del desempeño) y la selección. En segundo lugar, la estructura del equipo virtual trabaja para promover el cumplimiento de las tareas a través de metas, liderazgo, diseño de tareas y estructuras sociales. En tercer lugar, la tecnología de la información proporciona la infraestructura para la colaboración virtual al permitir que los equipos se comuniquen y coordinen su trabajo. El desafío aquí es determinar qué tecnologías son apropiadas para qué tareas y cuándo. En cuarto lugar, las personas que trabajan en equipos virtuales deben poseer ciertas capacidades para trabajar eficazmente con otras, como conocimientos y habilidades suficientes relacionados con las tareas. Además, los miembros del equipo deben tener tolerancia a la ambigüedad para lidiar con la comunicación no estructurada que caracteriza al trabajo en equipo virtual. Por último, el equipo y los procesos de trabajo pueden ayudar o dificultar la creación de condiciones propicias. Esto incluye la creación de medios efectivos de comunicación, toma de decisiones y resolución de conflictos por parte de líderes y gerentes.
Como se ha analizado anteriormente, Gibson y Cohen (2003) indicaron que la relación entre los factores de diseño y las condiciones propicias está moderada por el grado de virtualidad y el grado de diferencias. [4] De ello se desprende que cuanto mayor sea el grado de virtualidad y el grado de diferencias, más difícil será establecer condiciones propicias de apoyo. El grado de virtualidad incluye el grado de dependencia electrónica y dispersión geográfica, mientras que el grado de diferencias incluye el grado de variación en la cultura, el idioma, la organización y la función.
Los resultados del trabajo virtual incluyen todos los elementos que resultan de los procesos de trabajo del equipo. Estos pueden organizarse en dos categorías: resultados empresariales y resultados humanos. Los posibles resultados empresariales son el logro de objetivos, la productividad, la puntualidad, la satisfacción del cliente, el aprendizaje de la organización, la innovación y el tiempo de ciclo. Los posibles resultados humanos incluyen actitudes de los miembros del equipo como el compromiso, la satisfacción y la longevidad, es decir, la capacidad de trabajar juntos en el futuro.
A menudo, estos juicios de rendimiento son subjetivos y dependen del gerente del equipo o de otras partes interesadas en su sistema social. [4] Los estudios han descubierto que la eficacia puede aumentar cuanto mayor sea la virtualidad de un equipo, pero solo cuando se cumplen muchas de las características del marco. Por ejemplo, los equipos que fomentaron una identidad compartida comunicándose de manera constante, desarrollando relaciones y reconociendo abiertamente las diferencias culturales pudieron aprovechar mejor la energía y el compromiso de los miembros. [45] Una identidad de equipo tan fuerte puede ayudar a permitir una controversia constructiva [46] que permite compartir abiertamente puntos de vista, conocimientos y perspectivas que coinciden con las identidades de los miembros. Como descubrieron Gibson y coautores (2020), los equipos con alta resiliencia, tolerancia a la ambigüedad y una fuerte identificación con el equipo experimentaron menos conflictos de identidad intrapersonal y, por lo tanto, prosperaron más en el trabajo. [19] Asimismo, los procesos de formalización que ayudan a establecer el equipo global como una fuente de identidad, como implementar reglas y procedimientos desde el principio y aclarar los límites del equipo, aumentan el intercambio de conocimientos y, por lo tanto, mejoran la eficacia del equipo. [47]
Gibson y sus colegas (2021) descubrieron además que los equipos virtuales eran más eficaces cuando podían reconocer señales que indicaban cuándo las tecnologías existentes se habían convertido en limitaciones y cambiar estratégicamente sus posibilidades tecnológicas para adaptarse a los cambios en las actividades de gestión del conocimiento. [45] Los equipos que utilizaron un "repertorio de conexión dinámica" para coevolucionar su propósito y tecnología tuvieron mucho éxito, a diferencia de los equipos que no lograron cambiar a diferentes tecnologías a medida que cambiaban las necesidades de las tareas. [45]
Otros estudios han comparado a estudiantes trabajando en equipos puramente virtuales con equipos puramente presenciales y han encontrado resultados mixtos. [48] Tan et al. [49] encontraron que los equipos que usaban su técnica de diálogo estaban más satisfechos con las decisiones tomadas en el equipo. Un estudio encontró que un equipo tradicional comenzó más satisfecho que un equipo virtual. Luego, en menos de un año, la satisfacción del equipo virtual aumentó y superó la satisfacción del equipo tradicional. [50] Las mujeres estaban más satisfechas que los hombres con los equipos virtuales y también estaban más satisfechas en comparación con las mujeres en los equipos presenciales. [51] Los miembros del equipo que estaban más satisfechos tenían más probabilidades de haber recibido capacitación [52] y usaron más métodos de comunicación [53] en comparación con los miembros del equipo insatisfechos.
Los tipos más comunes de equipos virtuales incluyen: [54]
1. Equipos en red
2. Equipos paralelos
3. Equipos de desarrollo de proyectos
4. Equipos de trabajo, de producción o funcionales
5. Equipos de servicio
6. Equipos de ISD en alta mar
7. Equipos virtuales globales
En general, los equipos en red [55] están distribuidos geográficamente y no necesariamente pertenecen a la misma organización. Estos equipos se crean y se disuelven con frecuencia; por lo general, se forman para discutir temas específicos en los que los miembros del área de especialización, posiblemente de diferentes organizaciones, presentan sus ideas en la misma discusión. Dependiendo de la complejidad del problema, se pueden agregar miembros adicionales al equipo en cualquier momento. La duración de estos equipos puede variar significativamente dependiendo de qué tan rápido o lento se resuelva el problema. [54]
Los equipos paralelos son equipos altamente orientados a las tareas que suelen estar compuestos por profesionales especializados. Si bien suelen ser necesarios solo por períodos cortos de tiempo, a diferencia de los equipos en red, no se disuelven una vez finalizadas las tareas. El equipo puede ser interno o externo a la organización. [54]
Al igual que los equipos paralelos, estos equipos están distribuidos geográficamente y pueden operar desde diferentes zonas horarias. Los equipos de desarrollo de proyectos se centran principalmente en la creación de nuevos productos, sistemas de información o procesos organizativos para usuarios y/o clientes. Estos equipos existen desde hace más tiempo que los equipos paralelos y tienen la capacidad adicional de tomar decisiones en lugar de simplemente hacer recomendaciones. Al igual que los equipos en red, los equipos de desarrollo de proyectos también pueden agregar o eliminar miembros de su equipo en cualquier momento, según sea necesario para su área de especialización. [54]
Estos equipos son totalmente específicos de cada función y trabajan únicamente en un área particular dentro de una organización (es decir, finanzas, capacitación, investigación, etc.). Estos equipos operan virtualmente desde diferentes ubicaciones geográficas y existen para realizar tareas regulares o continuas. [54]
Los equipos de servicio están ubicados geográficamente en diferentes zonas horarias y están asignados a un servicio en particular, como soporte al cliente, actualizaciones de red, mantenimiento de datos, etc. Cada equipo trabaja para brindar el servicio en particular durante sus horas diurnas y al final del día, el trabajo se delega al siguiente equipo que opera en una zona horaria diferente para que haya alguien manejando el servicio las 24 horas del día. [54]
Los equipos de subcontratación de ISD en el extranjero son equipos de proveedores de servicios independientes a los que una empresa puede subcontratar partes del trabajo. [18] Estos equipos suelen trabajar en conjunto con un equipo local. El ISD en el extranjero se utiliza comúnmente para el desarrollo de software, así como para proyectos internacionales de I+D. [18]
Los equipos virtuales globales (GVT) se definen como "un grupo de trabajadores, reconocido formalmente por la organización como un equipo, con miembros de diferentes países que son colectivamente responsables de los resultados en todas las ubicaciones y que utilizan la tecnología en cierta medida para realizar su trabajo". [45] Estos equipos suelen estar presentes en varios países y se destacan por su capacidad de transferir las mejores prácticas entre los sitios, lo que da como resultado mejoras sustanciales en las operaciones. Sin embargo, pueden tener dificultades para establecer una comunicación eficaz que genere confianza e involucre a los miembros del equipo. [45]
Según Maznevksi y Chudoba (2000), el ciclo de vida de la gestión de equipos virtuales incluye cinco etapas: [56]
1. Preparaciones
2. Lanzamiento
3. Gestión del rendimiento
4. Desarrollo del equipo
5. Disolución
La tarea inicial durante la implementación de un equipo es la definición del propósito general del equipo junto con la determinación del nivel de virtualidad que podría ser apropiado para lograr estos objetivos. El propósito generalmente se traduce en ciertos pasos de acción para que las personas sigan con una estructura definida que consiste en objetivos comunes, tareas individuales y resultados. [57] Una serie de factores pueden afectar el desempeño de los miembros de un equipo virtual. Por ejemplo, los miembros del equipo con un mayor grado de atención enfocada y niveles más bajos agregados de disociación temporal (o flujo ) pueden tener un mayor rendimiento. Además, los miembros con mayores grados de concentración de atención pueden preferir canales de comunicación asincrónicos, mientras que aquellos con bajos niveles de flujo pueden preferir canales de comunicación sincrónicos. [58] Estas decisiones generalmente están determinadas por factores estratégicos como fusiones, aumento de la cobertura del mercado, reducción de costos, flexibilidad y reactividad al mercado, etc. Las actividades relacionadas con la gestión que tienen lugar durante la fase de preparación incluyen la redacción de una declaración de misión, la selección de personal, el diseño de tareas, el diseño del sistema de recompensas, la integración organizacional y la elección de tecnologías apropiadas para las tareas en cuestión. [59]
En muchos casos, al comienzo del trabajo en equipo virtual, los miembros se proponen reunirse cara a cara. Los elementos cruciales de este taller de "lanzamiento" son conocer a los demás miembros del equipo, aclarar los objetivos del equipo, aclarar los roles y funciones de los miembros del equipo, recibir información y capacitación sobre cómo se pueden utilizar las tecnologías de comunicación de manera eficiente y desarrollar reglas generales para el trabajo en equipo. En consecuencia, se espera que los talleres de "lanzamiento" promuevan la clarificación de los procesos del equipo, la creación de confianza, la construcción de un contexto interpretativo compartido y una alta identificación con el equipo.
Durante esta fase también se suele llevar a cabo el conocimiento, la aclaración de objetivos y el desarrollo de reglas internas del equipo. Los datos de campo iniciales que comparan equipos virtuales con y sin estas reuniones de "lanzamiento" confirman un impacto positivo general en la eficacia del equipo, aunque se necesitan investigaciones más diferenciadas. Los estudios experimentales demuestran que el conocimiento previo al inicio del trabajo a través de la computadora facilita la cooperación y la confianza. [59]
Tan pronto como sea posible después del lanzamiento, los equipos virtuales deben acordar normas para el uso de la tecnología. La tecnología es esencial para la interacción y comunicación de los miembros. Sin embargo, la dependencia electrónica integral del trabajo virtual puede crear restricciones logísticas y tecnológicas que limitan la interacción espontánea informal y la retroalimentación informal, obstaculizando la interpretación del conocimiento y haciendo que el comportamiento correctivo sea más difícil. [60] [61] [62] [63] Por lo tanto, los miembros del equipo deben elegir la tecnología con cuidado, para ofrecer las posibilidades necesarias en un momento dado, ya que cada tecnología trae consigo una serie de posibilidades, así como restricciones para la interacción. [45] Una posibilidad es un propósito para el uso, y las posibilidades de la tecnología se refieren a la relación de apoyo mutuo entre los propósitos otorgados por los humanos a una actividad y el uso de la tecnología. [19] Es importante destacar que la necesidad de ciertas posibilidades cambia con el tiempo a medida que evolucionan las tareas de los equipos. Gibson y sus colegas (2021) descubrieron que los equipos que tenían más éxito en el progreso a través de diferentes actividades de gestión del conocimiento utilizaban un "repertorio de conexión dinámica", [45] que es simbiótico con la naturaleza de la tarea a medida que evoluciona con el tiempo. En lugar de mantener un repertorio de tecnología estático, los equipos que coevolucionaron su propósito y las posibilidades de la tecnología fueron más capaces de mantener la eficacia. [64] Gibson y sus colegas identificaron una serie de señales psicosociales que señalan la necesidad de cambiar a diferentes tecnologías, porque el uso actual de la tecnología no está satisfaciendo las necesidades de los equipos. Estas señales se relacionaban con qué tan bien se compartía y entendía la información por parte de todos los miembros del equipo, y en qué medida los miembros participaban en el equipo. Las tecnologías que permiten una mayor riqueza de medios, como el video y el uso compartido de pantalla, pueden ayudar a reducir las inconsistencias en el contexto y hacer que la comunicación sea más personal y efectiva. [19]
A medida que pasa el tiempo en un equipo virtual, la eficacia del trabajo y un clima de equipo constructivo también deben mantenerse utilizando estrategias de gestión del rendimiento, como las asociadas con el liderazgo, el conflicto dentro de los equipos virtuales y la motivación de los miembros del equipo. [59]
El liderazgo es un desafío central en los equipos virtuales, ya que el control directo es difícil cuando los gerentes de equipo no están en la misma ubicación que los miembros del equipo. Como consecuencia, se consideran principios de gestión delegativa que transfieren partes de las funciones gerenciales clásicas a los miembros del equipo. Sin embargo, los miembros del equipo solo aceptan y cumplen dichas funciones gerenciales cuando están motivados e identificados con el equipo y sus objetivos, lo que suele ser más difícil de lograr en los equipos virtuales. La investigación empírica resume tres enfoques de liderazgo que difieren en el grado de autonomía de los miembros del equipo: (1) monitoreo electrónico como un intento de lograr un liderazgo directivo a distancia, (2) gestión por objetivos (MBO) como un ejemplo de principios de liderazgo delegativo, y (3) equipos autogestionados como un ejemplo de trabajo en equipo bastante autónomo. [59]
En lo que respecta a los conflictos, los temas de investigación predominantes han sido la escalada de conflictos y la comunicación desinhibida ("flaming"), la adecuación entre los medios de comunicación y los contenidos de la comunicación, y el papel de la comunicación no relacionada con el trabajo. [59] Una de las necesidades importantes para una resolución exitosa de conflictos es la capacidad de tener a todos los miembros del grupo juntos repetidamente a lo largo del tiempo. Los grupos dispersos eficaces muestran picos de presencia durante la comunicación a lo largo del tiempo, mientras que los grupos ineficaces no tienen picos tan dramáticos. [65]
Para la gestión de los procesos motivacionales y emocionales, hasta el momento se han abordado en las investigaciones empíricas tres grupos de dichos procesos: motivación y confianza, identificación y cohesión del equipo, y satisfacción de los miembros del equipo. Dado que la mayoría de las variables se originan dentro de la persona, pueden variar considerablemente entre los miembros de un equipo, lo que requiere procedimientos de agregación adecuados para análisis multinivel (por ejemplo, la motivación puede estar mediada por la confianza interpersonal [66] ). [59]
El éxito y la satisfacción de los equipos virtuales pueden verse respaldados por intervenciones de desarrollo del personal y del equipo. El desarrollo de dichos conceptos de capacitación debe basarse en una evaluación empírica de las necesidades y/o déficits del equipo y sus miembros, y la eficacia de las capacitaciones debe evaluarse empíricamente. [67] Los pasos del desarrollo del equipo incluyen la evaluación de las necesidades/déficits, la capacitación individual y del equipo, y la evaluación de los efectos de la capacitación. [59] La evaluación de las conductas de los miembros del equipo para identificar señales conductuales puede mejorar la dinámica del equipo virtual y aumentar la productividad del equipo. Las conductas pueden evaluarse mediante evaluaciones DiSC . [68]
Los equipos virtuales han cobrado mayor relevancia debido a la COVID-19. Para los directivos, algunas de las formas de fomentar el crecimiento y el éxito de los equipos virtuales incluyen supervisar los niveles de confianza, centrarse en las mejoras de la comunicación, fomentar la inclusión a través de la seguridad emocional dentro de un grupo y hablar activamente sobre el trabajo en equipo con el grupo con frecuencia. [69]
Por último, mientras algunos equipos siguen en marcha y continúan con nuevas tareas o miembros, algunos equipos virtuales con marcos temporales más cortos pasan por una fase de disolución y reintegración, durante la cual los miembros regresan a las oficinas presenciales o se unen a otros proyectos virtuales. Esta disolución y reintegración de los miembros del equipo es una cuestión importante que se ha descuidado tanto en el trabajo empírico como en el conceptual sobre equipos virtuales. Cuando los equipos de proyectos virtuales tienen un ciclo de vida corto y se reforman de nuevo rápidamente, una disolución cuidadosa y constructiva es crucial para mantener una alta motivación y satisfacción entre los empleados. Los miembros de los equipos de proyectos transitorios anticipan el final del trabajo en equipo en el futuro previsible, lo que a su vez puede eclipsar la interacción con otros miembros del equipo y los resultados compartidos. La etapa final del desarrollo del grupo debe ser una desvinculación emocional gradual que incluya tanto la tristeza por la separación como (en los grupos exitosos) la alegría y el orgullo por los logros del equipo. [59]
Los equipos virtuales pueden ayudar a crear un lugar de trabajo más igualitario, desalentando la discriminación por edad, raza y discapacidad al obligar a las personas a interactuar con otras cuyas diferencias desafían sus suposiciones. Los empleados físicamente desfavorecidos también pueden participar más en equipos en los que la comunicación es virtual, algo en lo que antes no podían hacerlo debido a las limitaciones físicas de una oficina u otro espacio de trabajo. [70] Los equipos virtuales también crean un lugar de trabajo más accesible para quienes cuidan a niños u otros miembros de la familia, o para los trabajadores que prefieren modalidades de trabajo flexibles por una amplia gama de razones. Al permitir condiciones de trabajo más flexibles e igualitarias, los equipos virtuales amplían significativamente el conjunto de conocimientos especializados disponibles, lo que permite a las empresas adquirir los mejores candidatos posibles.
Además, el uso de tecnologías de comunicación por parte de los equipos virtuales también ayuda a mitigar algunos problemas de diversidad cultural . [71] Por ejemplo, el correo electrónico como medio de comunicación no transfiere acentos y conlleva menos diferencias lingüísticas perceptibles que la comunicación por voz. Las barreras culturales no se eliminan del equipo, sino que se ocultan de la vista en situaciones en las que son irrelevantes. De hecho, simplemente comprender la diversidad del equipo y adaptarse a ella puede fortalecer la relación entre los miembros del equipo de diferentes culturas. [45]
Cuando se gestionan de forma eficaz, los equipos virtuales pueden resultar muy eficaces a la hora de promover la innovación, la creatividad y la participación. Por ejemplo, en el estudio de Gibson y Gibbs (2006) sobre la innovación en equipos de diseño, los equipos eran más innovadores a medida que aumentaba la virtualidad cuando tenían un clima de comunicación psicológicamente seguro. [3] Dado que una empresa puede contratar a un grupo más grande de empleados cuando utiliza equipos virtuales, se puede obtener una cantidad cada vez mayor de talento y experiencia distribuida sin que el empleado viaje con frecuencia. El uso de equipos virtuales también permite a los empleados participar en varios proyectos dentro de la empresa que se encuentran en diferentes sitios. [70] Esto, a su vez, ayuda a la empresa al permitirle reutilizar los recursos existentes, de modo que no se le exige contratar a un nuevo empleado para realizar el mismo trabajo.
Chidambaram y Bostrom (1993) encontraron que los equipos virtuales generan más ideas en comparación con los equipos tradicionales. [72] Parte de este efecto se puede atribuir a la diversidad cultural, que se ha demostrado que tiene un impacto positivo en la toma de decisiones grupal. [71] Combinado con la gestión colaborativa de conflictos , los grupos de individuos de diferentes perspectivas culturales tienen más probabilidades de participar activamente en la toma de decisiones grupal. [73] Los diferentes antecedentes y experiencias de estos miembros del grupo también fomentan la creatividad y crean puntos de vista conflictivos, lo que hace que sea más probable que se exploren y consideren múltiples opciones.
Las organizaciones multinacionales suelen desplegar equipos globales que abarcan varias ubicaciones nacionales para que sirvan como mecanismos de coordinación de operaciones centrales a través de fronteras geográficas y culturales. [19] [74] Estos equipos virtuales ayudan a mejorar el intercambio y la integración de conocimientos en todas las ubicaciones de la empresa, ampliando así el alcance geográfico de las operaciones de la empresa a un costo relativamente bajo. [75] Los equipos virtuales impulsan aún más la capacidad de las empresas para identificar y transferir las mejores prácticas entre ubicaciones, lo que da como resultado una mejora sustancial de la eficiencia operativa de cada sitio al tiempo que evita que cualquiera de ellos "reinvente la rueda". [45]
Aunque la diversidad nacional puede a veces conducir a conflictos y mala comunicación interna entre los miembros del equipo debido a las diferentes ideas sobre un equipo y su funcionamiento, [76] cuando se gestionan correctamente, los equipos virtuales permiten a las empresas aprovechar puntos de vista diversos y creativos. En particular, los equipos virtuales son susceptibles a conflictos de identidad intrapersonal y luchan por desarrollar una visión de equipo compartida debido a la fuerte identificación con subgrupos. [77] [78] [79] [80] [3] Sin embargo, estos problemas de coordinación y obstáculos para la comunicación eficaz pueden resolverse mediante la comprensión y aceptación activa de las diferencias culturales. [81] Un estudio multipaís, basado en el modelo cultural GLOBE realizado por Gibson y Gibbs (2006), encontró que los entornos de comunicación virtual eran experimentados de manera diferente por personas de diferentes culturas. [3] La dimensión cultural individualismo-colectivismo estaba más fuerte y significativamente relacionada con la forma positiva o negativa en que los miembros del equipo experimentaban las videoconferencias y las conferencias telefónicas, en comparación con las reuniones cara a cara. Las personas de sociedades colectivistas mostraron una mayor preferencia por las reuniones cara a cara y evaluaron las reuniones virtuales de manera más negativa en comparación con las personas de sociedades más individualistas. [82]
Sin embargo, Haas (2006) descubrió que una mezcla de locales y cosmopolitas era óptima para el desempeño de un equipo virtual global. [83] Una investigación que examinó los esfuerzos de desarrollo de productos en más de 20 empresas [84] [85] [86] ha demostrado que cuando los miembros diversos de los equipos de proyecto combinaron sus perspectivas de una manera altamente iterativa para mejorar el flujo de información integrado, fueron más innovadores. [3] Esto se refleja en el estudio de 2006 de Gibbs y Gibson que estableció que un clima de comunicación psicológicamente seguro donde los miembros se sienten cómodos haciendo preguntas puede ayudar a superar las diferencias nacionales, reducir el sesgo de endogrupo/exogrupo y resolver conflictos, ya que los equipos que se comunican abiertamente tienen más probabilidades de desarrollar un marco de referencia común y un modelo mental compartido. [87] En última instancia, se ha descubierto que el intercambio de perspectivas e información diversas entre los miembros de un equipo global mejora el desempeño del equipo y de la organización a través de la generación de un mejor intercambio de conocimientos y soluciones de mayor calidad. [88] [89] [75] [90]
Los equipos virtuales pueden ahorrar tiempo y dinero en viajes, gastos significativos para empresas con múltiples ubicaciones o que tienen clientes virtuales ubicados en varios lugares. También reducen las interrupciones en la jornada laboral normal al no requerir que una persona abandone físicamente su espacio de trabajo. [70] Esta mayor eficiencia puede traducirse directamente en ahorros de costos para una empresa.
A pesar de las mejoras en las telecomunicaciones para superar la distancia como obstáculo para la colaboración, trabajar en lugares separados aún aumenta las probabilidades de que las personas no tengan puntos en común y no sean conscientes de ello. Los puntos en común, el conocimiento mutuo compartido, son un elemento importante para una comunicación exitosa y una actividad coordinada. Trabajar por separado y comunicarse a través de la tecnología hace que sea más difícil detectar y resolver malentendidos debido a la falta de puntos en común. [91] Por ello, los equipos virtuales a menudo requieren más tiempo para tomar decisiones. [92]
Sin embargo, el trabajo virtual tiene implicaciones para el empobrecimiento relacional en el trabajo debido a la menor frecuencia de interacciones cara a cara y la menor riqueza de la comunicación. [93] [94] Un obstáculo importante para sacar conclusiones definitivas es que los estudios de esta innovación aparecen en literaturas dispersas que incluyen sistemas de información, logística, relaciones industriales, psicología, operaciones, bienes raíces, administración, [95] atrayendo el interés de académicos en múltiples disciplinas. [24] Los hallazgos sobre los desafíos se presentan a continuación, pero es importante señalar que muchos modelos convencionales, desarrollados en gran medida con los trabajadores cara a cara en mente, a menudo no tienen en cuenta la forma en que los teletrabajadores y los trabajadores virtuales han desafiado las estructuras laborales tradicionales. [96]
Cuando los miembros de un equipo están muy dispersos, se encuentran insertos en diferentes contextos externos y, por lo tanto, comparten menos conocimiento contextual, lo que lleva a los participantes a dar por sentado el conocimiento común. [97] [98] Sole y Edmondson (2002) llaman a esto "conocimiento situado", [17] encontrando evidencia de que la mayoría de los malentendidos conceptuales resultaron de la falta de conciencia o de la falta de apropiación de dicho conocimiento. [3] Esta falta de conocimiento mutuo de las situaciones de cada uno aumenta los problemas de coordinación en la adquisición de conocimiento y recursos. [3] [99] La memoria transactiva es difícil de establecer en equipos virtuales, ya que a menudo no se transfiere a los nuevos miembros, el conocimiento contextual no se conserva o no se documenta bien, y la comunicación es indirecta o poco frecuente. El desarrollo de este tipo de terreno común es particularmente difícil en equipos virtuales que son estructuralmente dinámicos o experimentan una alta rotación, [41] ya que los equipos con una corta historia juntos tienden a carecer de patrones efectivos de intercambio de información y trabajo conjunto, [100] lo que limita la cantidad y variedad de información que se puede comunicar entre los miembros del equipo. [3]
Una forma de desarrollar puntos en común en equipos virtuales es desarrollar un clima de comunicación psicológicamente seguro que actúe como una variable moderadora que pueda superar la desconfianza y convertir la fluidez de los miembros del equipo en una fuente de nuevas ideas y experiencia. [3] [85] [101] Un clima de comunicación de apoyo incluye variables como la participación en la toma de decisiones, [102] alentar a los miembros a hablar, plantear diferencias para su discusión, participar en una comunicación espontánea e informal, proporcionar información no solicitada, permanecer abierto a nuevas ideas y perspectivas y superar las diferencias suspendiendo el juicio. [3] Esto ayuda a crear confianza y reducir las percepciones de riesgo e incertidumbre sobre los motivos de los miembros, lo que a su vez crea incentivos para construir una historia compartida. [103] [104]
Otra forma de desarrollar conocimiento común se basa en la capacidad de los gerentes de actuar como políticos para gestionar la dinámica de poder dentro y fuera del equipo. [3] Esto puede reducir la vacilación de los miembros a la hora de compartir información, lo que lleva a una mayor innovación. [85] [101] Un estudio de Gibbs y sus colegas (2021) indica que los gerentes también pueden superar los desequilibrios en el conocimiento situado durante las reuniones al discutir temas triviales y sacar a la luz suposiciones que se dan por sentado como una forma de obtener opiniones diferentes y conocimiento oculto. [105] En un caso, un gerente aumentó el diálogo entre los miembros del equipo al abstenerse deliberadamente de dar respuestas a las personas para alentarlas a cooperar y co-crear conocimiento. [105] Aunque es más difícil que en equipos ubicados en el mismo lugar, la gestión cuidadosa y las estrategias de copresencia pueden establecer con éxito un terreno común entre los miembros de un equipo virtual.
Los errores en la distribución de mensajes son más comunes en la tecnología que en la interacción cara a cara, lo que conduce a una falta de puntos en común. [91] Cuando la tecnología digital reemplaza la comunicación cara a cara, a menudo es difícil realizar un seguimiento de los mensajes que han sido enviados y recibidos por un receptor y viceversa. [91] Por ejemplo, si los colaboradores tienen dos direcciones de correo electrónico, una principal y otra secundaria, el servidor puede enviar algunos mensajes a las direcciones principales y otros a las secundarias, lo que conduce a la pérdida de información y confusión entre los miembros del equipo. La intimidad se ve aún más amenazada a medida que aumenta la mediación electrónica percibida porque dicha mediación conduce a una transferencia de información desigual y a desafíos de coordinación y reduce la cantidad de interacción informal, ya que el número de encuentros casuales y conversaciones no planificadas es mucho mayor entre colegas que comparten el mismo lugar. [106] [37]
Al mismo tiempo, las diferencias en el idioma nativo y el estatus -el "prestigio, la estima, el valor o la posición social relativa de un individuo o grupo" [107] - inhiben el diálogo abierto [108] y pueden conducir a una participación desigual, flujos unidireccionales de conocimiento y exclusión. [105] Estas diferencias de estatus son subjetivas y se construyen socialmente a través de procesos interpersonales de estratificación que se manifiestan tanto en la comunicación verbal como en la no verbal. [105] En consecuencia, los equipos que fomentan un entorno dialógico abierto a través de la toma de turnos en la conversación, la escucha activa y las prácticas que mejoran la energía logran una mejor participación y superan las diferencias de estatus, lo que a su vez impulsa la inteligencia colectiva [109] y limita las malas comunicaciones. [105]
Las estrategias para mitigar la distribución desigual de la información incluyen prácticas que faciliten la estructura y promuevan la participación igualitaria, como llamadas regulares, agendas claras establecidas con antelación a las reuniones, presentaciones rotativas para dar voz a los miembros de menor estatus y seguimientos posteriores a las llamadas para garantizar una sensación de claridad y previsibilidad de los roles. [110] Además, fomentar repositorios de conocimiento que busquen no solo crear nuevos conocimientos sino también registrar y catalogar los conocimientos existentes ayuda a mitigar la distribución desigual de la información y facilitar la transferencia continua de conocimientos. [105] Los gerentes pueden marcar una gran diferencia en la participación del equipo al establecer prácticas dialógicas que generen confianza y empatía, fortalezcan la comunicación y la participación del equipo e inviten a todos a aportar. [111] Estas prácticas ayudan a superar las diferencias de estatus y a garantizar que los miembros del equipo estén en la misma página.
La comunicación mediada por ordenador (CMC) reduce las señales no verbales sobre afectos interpersonales como el tono, la calidez y la atención, que contribuyen a la claridad del mensaje y la riqueza de la comunicación, y los colaboradores que utilizan CMC a menudo utilizan estilos de comunicación más directos con menos señales sociales que los que lo hacen cara a cara. [112] Zhao (2003) descubrió que los comunicadores utilizan la "co-presencia" física y lingüística -la percepción subjetiva de cercanía frente a distancia- para hacer inferencias sobre el conocimiento de los demás. [113] Es probable que los trabajadores virtuales tengan menos contacto y exposición a estructuras y procesos organizacionales fuertes (incluyendo vestimenta, símbolos, rituales y ceremonias organizacionales) que normalmente fomentan la identificación organizacional. [114] [37] La dificultad para interpretar el conocimiento reduce la experimentación, lo que puede afectar los procesos de improvisación vitales para generar innovación. [115] [3]
En la interacción cara a cara, el hablante da a conocer la importancia de un mensaje mediante el tono de voz, la expresión facial y los gestos corporales. El receptor puede reconocer que lo ha entendido mediante una retroalimentación exacta llamada comunicación " de canal secundario ", como asentimientos con la cabeza, verbalizaciones breves como "sí" y "vale", o sonrisas. Estos métodos de énfasis y retroalimentación garantizan que las partes estén en un terreno común. Sin embargo, estos métodos a menudo se pierden en los medios de comunicación digitales. Por ejemplo, en un intercambio de correo electrónico, el mensaje tal como lo pretendía el remitente puede pasarse por alto, malinterpretarse o tener una prioridad diferente. Además, los mensajes que se reciben con silencio son muy ambiguos y pueden actuar como una barrera para establecer un terreno común. Por ejemplo, el silencio puede deberse a problemas técnicos dentro de la tecnología que media entre las partes involucradas en la comunicación, o puede deberse al hecho de que uno de los socios está fuera de la ciudad y no puede responder al mensaje. El silencio también puede interpretarse de muchas maneras, como acuerdo, desacuerdo, agresión pasiva e indiferencia, o en el caso de grupos dispersos, como que el mensaje no se ha transmitido. El silencio puede conducir a conflictos porque desdibuja la noción de lo que se sabe y lo que no se sabe en el grupo, lo que indica la ausencia de puntos en común. [91] Implementar plenamente la comunicación por "canales secundarios" puede llevar mucho tiempo. La falta de señales convenientes en la comunicación digital hace que la colaboración dispersa sea menos propicia para el establecimiento de conocimiento mutuo. [91]
Los desafíos que presenta la dependencia electrónica pueden mitigarse mediante el uso de tecnologías que permitan una mayor riqueza de medios, que ayuden a proporcionar contexto y matices en las comunicaciones virtuales. [116] [113] Las colaboraciones remotas pueden mejorarse mediante el diseño de copresencia o el desarrollo de herramientas para mejorar la copresencia percibida, como avatares en línea o funciones adicionales de llamadas en conferencia, como representación visual, turnos o chat privado. [113] [37] Además, Maznevski y Chudoba (2000) descubrieron que el desarrollo de ritmos temporales predecibles de tecnología y rutinas de uso de los medios mejoraba las relaciones laborales cercanas. [59] Investigaciones posteriores también han destacado la importancia de la copresencia para el bienestar psicológico y la productividad. [117]
Además, prácticas como las conversaciones informales entre colegas, las charlas virtuales junto a la máquina de café, las presentaciones personales y los debates sobre temas triviales ayudan a generar conectividad y confianza entre los equipos virtuales. [105] Por ejemplo, muchas empresas, durante la pandemia de Covid-19, introdujeron reuniones individuales, pausas para el café virtuales y reuniones digitales para aumentar la copresencia y la identificación con el equipo. [11] Los miembros del equipo que confían entre sí tienen más probabilidades de hacer preguntas de seguimiento para aclarar dudas, evitar juicios apresurados que surgen de la falta de comunicación y aceptar los consejos y la información de los demás. [105] Esto, a su vez, reduce los desafíos asociados con la pérdida de señales sociales durante la comunicación digital.
La velocidad y el momento de la comunicación no son necesariamente tan uniformes en la comunicación digital como en la interacción cara a cara. Esto se debe al hecho de que algunas partes tienen un acceso más restringido a la comunicación que otras. Las diferencias en la velocidad y el momento relativos de la retroalimentación y las llamadas en conferencia se ven agravadas por las diferencias en las zonas horarias, que pueden agudizar las diferencias de estatus y reforzar el resentimiento de los lugares marginados. Una parte del equipo en un lado del mundo puede estar durmiendo durante la jornada laboral normal de otra parte, y el grupo tiene que resolver esto. Estos problemas se pueden mejorar alternando llamadas nocturnas y matutinas para cada ubicación, teniendo dos reuniones separadas para diferentes zonas o pidiendo a ciertas ubicaciones que participen en las llamadas en horas inusuales. [45]
En algunos casos, los problemas que surgen de las diferencias en la velocidad relativa pueden atribuirse en cambio a una falta de conciencia por parte de los socios más lentos. De hecho, un ciclo de retroalimentación fluctuante es más destructivo que un ciclo de retroalimentación uniforme de un ritmo más lento. [91] Además, McLarnon et al. (2019) descubrieron que los intercambios regulares de retroalimentación demostraron un efecto indirecto más sustancial en el desempeño del equipo que los escenarios en los que la retroalimentación solo se proporcionó después del proyecto o se obtuvo semanalmente sin distribuirla a los pares. En consecuencia, establecer un sistema estructurado para la retroalimentación regular entre pares puede mejorar significativamente los procesos dentro del equipo y la funcionalidad general dentro de los equipos virtuales. [118] La comunicación asincrónica tiende a ser más difícil de gestionar y requiere una coordinación mucho mayor que la comunicación sincrónica . Como descubrieron Gibson et al. (2011), desarrollar rutinas de comunicación consistentes y con patrones de tiempo puede ayudar a construir relaciones de trabajo estrechas. [37] Las posibilidades tecnológicas, como un foro público donde los miembros del equipo pueden publicar y responder preguntas, también pueden fomentar respuestas oportunas y mejorar la transferencia de conocimiento en curso. [45]
En otros casos, la baja capacidad de respuesta se debe a normas culturales que dictan la rapidez con la que se espera que los trabajadores respondan y cuándo se puede llegar a ellos. Por ejemplo, un estudio concluyó que los habitantes de Australia Occidental pueden expresar una actitud de “se puede hacer” y un estilo de comunicación directo, mientras que los jamaicanos tienden a evitar más los conflictos en entornos organizacionales y tienen una orientación más fluida respecto del tiempo. [45] Estas diferencias culturales desempeñan un papel importante en la forma en que se fomentan las diferencias de poder y estatus y en cómo afectan a la participación en los equipos. [90] En lugar de “barrerlas bajo la alfombra”, es importante reconocer las diferencias en la cultura o la opinión para que se puedan abordar mediante la adaptación y soluciones aceptables. [45] Las normas compartidas que salvan las diferencias pueden ayudar a resolver posibles conflictos en las preferencias.
Los equipos virtuales también han puesto de relieve históricamente una brecha generacional, ya que muchos ejecutivos y gerentes de mayor edad no tienen tanta experiencia con la tecnología informática como sus contrapartes más jóvenes. [119] [70] Estos miembros de mayor edad deben entonces hacer un esfuerzo extra para ponerse al día con la generación más joven y navegar por nuevos medios de comunicación. Esta dificultad es menos pertinente hoy en día, ya que la mayoría de los trabajadores tienen cierto nivel de fluidez con los medios digitales y las empresas a menudo brindan capacitación para igualar el conocimiento de los trabajadores sobre las herramientas de comunicación.
Como resultado de la pandemia de Covid-19, la dimensión virtual del trabajo en equipo ha ganado mayor prominencia en todas partes, desde las redes sociales hasta las investigaciones académicas. [11] [45] La investigación sobre el trabajo remoto se ha centrado en gran medida en los resultados que diferencian entre las personas que realizan trabajo remoto y las que no. [120] Sin embargo, como señalan Zhang, Yu y Marin (2021), durante la pandemia de Covid-19, muchos empleados se vieron obligados a trabajar de forma remota. El comienzo de la pandemia estuvo marcado por una rápida transición al trabajo virtual, cierres de espacios de trabajo tradicionales, requisitos de distanciamiento físico, dificultades para distribuir tecnología y adaptarse a las condiciones de trabajo en el hogar, y sentimientos de aislamiento y desesperanza entre los nuevos empleados virtuales. [121] [11]
En este sentido, la satisfacción de los empleados y los resultados de salud asociados con el trabajo virtual, en gran medida desatendidos por la literatura prepandémica, han llegado rápidamente a la vanguardia de la investigación de gestión. Los estudios prepandémicos encontraron que los altos niveles de dependencia electrónica percibida y la falta de copresencia que a menudo acompañan al trabajo virtual pueden afectar negativamente a los estados psicológicos críticos de significado experimentado, responsabilidad experimentada y conocimiento de los resultados. [122] Asimismo, si bien un clima de comunicación de apoyo predice la satisfacción y el compromiso [123] e incluye variables como la participación en la toma de decisiones y la apertura de la comunicación, [102] estos factores son más difíciles de establecer en entornos virtuales. Por lo tanto, se ha demostrado que la satisfacción entre los miembros del equipo de un equipo virtual es menos positiva que la satisfacción entre los equipos presenciales. Esta caída en la satisfacción se debe en parte a las dificultades para generar confianza sin comunicaciones cara a cara, [124] una parte necesaria de los equipos virtuales de alto rendimiento. [125] Sin embargo, la gestión eficaz y la adhesión a los principios adecuados de establecimiento de objetivos específicos de la naturaleza del trabajo que requieren los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficacia del equipo. [124] Si un equipo y su correspondiente dirección no están preparados para los retos de un equipo virtual, esto será difícil de lograr.
Una investigación reciente de Zhang, Yu y Marin (2021: 802) descubrió que los trabajadores tenían una actitud generalmente positiva hacia el trabajo en casa, citando la disponibilidad de herramientas de colaboración y comunicación, una mayor productividad, el aprendizaje remoto y los horarios de trabajo flexibles. [120] Por el contrario, los trabajadores se quejaban con frecuencia de que las largas horas de teleconferencia podían resultar agotadoras, la capacidad de las personas para trabajar de forma remota se veía obstaculizada por configuraciones de oficina en casa subóptimas, el trabajo sensible a la información era susceptible a ataques de ciberseguridad y que las configuraciones descentralizadas perjudicaban el compromiso del equipo de trabajo. [120] Si bien algunos trabajadores experimentaron un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal debido a que pasaban más tiempo con la familia, otros informaron que su equilibrio entre el trabajo y la vida personal se vio perjudicado debido a las dificultades para mantener el límite entre la familia y el trabajo. [120]
En lugar de “ distanciamiento social ”, Gibson (2020) propone el enfoque Care in Connecting, que reconoce la necesidad de precaución en términos de proximidad física, pero también promueve la necesidad urgente de compasión que las personas y las organizaciones brindan y reciben. Care in Connecting se centra en tres principios que contrarrestan el prejuicio, el aislamiento y la desesperanza asociados con el distanciamiento social: inclusión, copresencia y vitalidad. [11]
El cuidado en la conexión crea inclusión cuando se escuchan e incorporan diversas voces en línea. Varios académicos que abordan la inclusión [126] [19] [127] y la colaboración intercultural [128] [129] [74] [130] han revelado la importancia de reconocer la singularidad de los integrantes individuales y, al mismo tiempo, cultivar un sentido de pertenencia a una colectividad. Las investigaciones muestran que los miembros que se identifican con su equipo tienen más probabilidades de mostrar resultados laborales individuales deseables, como un comportamiento de ayuda, un comportamiento de ciudadanía organizacional, menor debilitamiento social y holgazanería social, menor acoso laboral y menos intenciones de rotación. [131] [19] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138 ] [139] [140] [141] [142] Las organizaciones que priorizan la inclusión durante la pandemia han adoptado enfoques que incluyen pago de horas extra, días de enfermedad ilimitados, licencias pagas, pruebas gratuitas de educación superior para ayudar a conectar a los solicitantes de empleo con oportunidades y suministros médicos donados. [11] Estas prácticas inclusivas implican comprender las experiencias únicas de los empleados y evitar suposiciones, estereotipos y grandes generalizaciones. [11]
El cuidado en la conexión también crea copresencia, la experiencia de proximidad psicológica que se puede lograr en línea, para contrarrestar los sentimientos de aislamiento que se sienten como resultado del distanciamiento social [11] (Gibson, 2020: 166). La clave para la eficacia del equipo virtual es la capacidad del equipo de comprender qué herramienta es más eficaz dada la tarea y de adaptar selectivamente las combinaciones de tecnología para lograr copresencia. [37] [45] Muchas organizaciones han buscado implementar nuevas prácticas durante la pandemia para generar un sentido de copresencia al garantizar el acceso a la tecnología y establecer el elemento humano. Algunos ejemplos incluyen la compra de computadoras portátiles y equipos de audio para los trabajadores, el préstamo de tabletas a los estudiantes, la implementación de pausas para el café o almuerzos virtuales, la invitación a los hijos de los trabajadores a unirse a las reuniones y la promoción de oportunidades para conectarse como seres humanos. [11]
Por último, el cuidado en la conexión puede permitir la vitalidad, una sensación de energía psicológica y física, para abordar la sensación de desesperanza engendrada por el distanciamiento social. [11] Un importante conjunto de investigaciones indica que las personas imitan y sienten las emociones mostradas por otros y pueden recibir y experimentar energía de las interacciones interpersonales. [11] [143] [ 144 ] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] Las organizaciones que proporcionaron ejemplos de positividad y resiliencia en las interacciones en línea pudieron generar un contagio emocional positivo y aumentar la vitalidad. Muchas organizaciones comunicaron mensajes simples de cuidado y compostura, ofrecieron sesiones de meditación matutina, permitieron que las mascotas aparecieran en la pantalla para relajarse, realizaron sesiones de yoga y fitness en línea y enviaron paquetes de atención a los empleados. [11]
Aún hay mucho que se desconoce sobre el impacto de la Covid-19 en el trabajo en equipo virtual, en particular sobre cómo responderán los empleados a largo plazo a la difuminación del espacio público y privado y cómo se desarrollará la reorganización de los sitios reabiertos. [45] [11] Las investigaciones emergentes sugieren que volver al trabajo en la "nueva normalidad" después de estar sin trabajo o teletrabajar en cierta medida crea problemas con la concentración, el compromiso y el reenganche mental de los empleados al trabajo próximo. [154] Además, Shao et al. (2021) sostienen que la nueva flexibilidad de los trabajadores para trabajar desde casa o en la oficina se ve afectada por los factores estresantes que encontraron el día anterior. [155] Esta investigación tiene implicaciones para comprender los factores impulsores de las elecciones diarias de la ubicación del trabajo y cómo se desarrollará el teletrabajo en un mundo posterior a la Covid.
Otra preocupación de la investigación se centra en la posibilidad nada despreciable de transmisión comunitaria en el lugar de trabajo, lo que supone una amenaza para los trabajadores que regresan. [154] Si bien muchos lugares de trabajo cerraron tras el inicio de la pandemia de Covid-19, otros en industrias esenciales tuvieron que seguir operativos, exponiendo así a los empleados a los peligros del virus. [156] Sin embargo, las empresas variaron significativamente en el grado en que tomaron medidas para proteger a sus empleados. Steinbach, Kautz y Korsgaard (2021) descubrieron que estas acciones de compensación de las empresas se asociaron con un crecimiento del sentimiento positivo de las partes interesadas. [156] La reintegración de los trabajadores a los entornos de trabajo presenciales también ha iniciado un debate académico sobre la privacidad y las preocupaciones éticas en torno a los requisitos obligatorios de vacunación y/o las pruebas semanales. Si bien nuestro conocimiento de la colaboración en línea aún no ha incorporado la urgencia dinámica creada por la pandemia, es muy probable que los cierres de los lugares de trabajo tradicionales, los requisitos de distanciamiento físico y las dificultades que enfrentan las empresas para reabrir los sitios cambien fundamentalmente la investigación sobre el trabajo virtual.