Gestión de conflictos

Proceso de limitar los aspectos negativos del conflicto y aumentar sus aspectos positivos

La gestión de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos de los conflictos y aumentar los aspectos positivos de los conflictos en el lugar de trabajo. El objetivo de la gestión de conflictos es mejorar el aprendizaje y los resultados grupales, incluida la eficacia o el desempeño en un entorno organizacional. Un conflicto gestionado adecuadamente puede mejorar los resultados grupales. ^[1]

Resolución de conflictos

La resolución de conflictos implica el proceso de reducción, eliminación o terminación de todas las formas y tipos de conflicto. Los cinco estilos de gestión de conflictos identificados por Thomas y Kilmann son: competir, llegar a acuerdos, colaborar, evitar y adaptarse. ^[2]

Las empresas pueden beneficiarse de tipos y niveles adecuados de conflicto. Ese es el objetivo de la gestión de conflictos, ^[3] y no el objetivo del rechazo de conflictos. ^{[ cita requerida ]} La gestión de conflictos no implica la resolución de conflictos.

La gestión de conflictos minimiza los resultados negativos del conflicto y promueve los resultados positivos del conflicto con el objetivo de mejorar el aprendizaje en una organización. ^{[4] [5]}

Un conflicto gestionado adecuadamente aumenta el aprendizaje organizacional al incrementar el número de preguntas formuladas y alienta a las personas a desafiar el status quo. ^[6]

Los conflictos organizacionales a nivel interpersonal incluyen disputas entre pares, así como conflictos entre supervisores y subordinados. La mediación dirigida por las partes (PDM) es un enfoque de mediación particularmente adecuado para disputas entre compañeros de trabajo, colegas o pares, especialmente conflictos interpersonales profundamente arraigados, disputas multiculturales o multiétnicas. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión previa o premediación antes de reunirlas en una sesión conjunta. Parte de la reunión previa también incluye entrenamiento y juegos de roles. La idea es que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta. Surgen algunos desafíos únicos cuando las disputas organizacionales involucran a supervisores y subordinados. La Evaluación de Desempeño Negociada (NPA) es una herramienta para mejorar la comunicación entre supervisores y subordinados y es particularmente útil como modelo de mediación alternativo porque preserva el poder jerárquico de los supervisores al mismo tiempo que fomenta el diálogo y aborda las diferencias de opinión. ^[7]

Orientaciones al conflicto

Existen tres orientaciones de conflicto: perder-perder, ganar-perder y ganar-ganar . La orientación perder-perder es un tipo de conflicto que tiende a terminar negativamente para todas las partes involucradas. Una orientación ganar-perder da como resultado que una de las partes salga victoriosa, generalmente a expensas de la otra. La orientación ganar-ganar es uno de los conceptos más esenciales para la resolución de conflictos. Una solución ganar-ganar alcanzada mediante una negociación integradora puede ser casi óptima para ambas partes. Este enfoque implica un enfoque cooperativo en lugar de competitivo. ^[8]

Aunque el concepto de ganar-ganar es la orientación ideal, la noción de que sólo puede haber un ganador se refuerza constantemente en la cultura estadounidense:

“La orientación de ganar-perder se fabrica en nuestra sociedad en la competición deportiva, la admisión a programas académicos, los sistemas de promoción industrial, etc. Los individuos tienden a generalizar a partir de sus situaciones objetivas de ganar-perder y aplican estas experiencias a situaciones que no son objetivamente fijas ”. ^[9]

Este tipo de mentalidad puede ser destructiva en la comunicación con grupos culturales diferentes, ya que crea barreras en la negociación, la resolución y el compromiso; también puede hacer que el "perdedor" se sienta mediocre. Cuando la orientación de ganar-ganar está ausente en la negociación, pueden observarse diferentes respuestas al conflicto. ^[10]

Los primeros modelos de gestión de conflictos

Blake y Mouton (1964) fueron de los primeros en presentar un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejar los conflictos interpersonales en cinco tipos: forzar, retirar, suavizar, comprometer y resolver problemas.

En los años 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas para clasificar los estilos de gestión de conflictos que incluían en sus modelos. Tanto Thomas (1976) como Pruitt (1983) propusieron un modelo basado en las preocupaciones de las partes involucradas en el conflicto. La combinación de la preocupación de las partes por sus propios intereses (es decir, asertividad ) y su preocupación por los intereses de los que estaban al otro lado de la mesa (es decir, cooperación) produjo un estilo particular de gestión de conflictos. Pruitt llamó a estos estilos ceder (baja asertividad/alta cooperación), resolución de problemas (alta asertividad/alta cooperación), inacción (baja asertividad/baja cooperación) y contención (alta asertividad/baja cooperación). Pruitt sostiene que la resolución de problemas es el método preferido cuando se buscan opciones mutuamente beneficiosas (win-win).

El modelo de Khun y Poole

Khun y Poole (2000) establecieron un sistema similar de gestión de conflictos grupales. En su sistema, dividieron el modelo de confrontación de Kozan en dos submodelos: distributivo e integrador. ^{[ cita requerida ]}

• Distributivo: Aquí el conflicto se aborda como una distribución de una cantidad fija de resultados positivos o recursos, donde un lado terminará ganando y el otro perdiendo, incluso si logra algunas concesiones.
• Integrador: los grupos que utilizan el modelo integrador ven el conflicto como una oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y lograr el mejor resultado posible. Este modelo hace mayor hincapié en el compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole descubrieron que el modelo integrador producía sistemáticamente mejores resultados relacionados con las tareas que los que utilizaban el modelo distributivo.

Metataxonomía de DeChurch y Marks

DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre gestión de conflictos en ese momento y Ni estableció lo que afirmaron era una "metataxonomía" que abarca todos los demás modelos.

Argumentaron que todos los demás estilos tienen inherentes dos dimensiones:

• Actividad ("el grado en que las conductas conflictivas causan una impresión reactiva y directa en lugar de inerte e indirecta"). La alta actividad se caracteriza por discutir abiertamente las diferencias de opinión mientras se persiguen plenamente los propios intereses.
• Amabilidad ("el grado en que las conductas conflictivas causan una impresión agradable y relajada en lugar de desagradable y tensa"). La alta amabilidad se caracteriza por intentar satisfacer a todas las partes involucradas.

En el estudio que DeChurch y Marks llevaron a cabo para validar esta división, la actividad no tuvo un efecto significativo en la eficacia de la resolución de conflictos, pero la amabilidad del estilo de gestión de conflictos, cualquiera que fuera, sí tuvo un impacto positivo en cómo se sentían los grupos sobre la forma en que se gestionaba el conflicto, independientemente del resultado.

El metamodelo de Rahim

Rahim (2002) señaló que existe acuerdo entre los especialistas en administración en cuanto a que no existe un único enfoque mejor para tomar decisiones, liderar o gestionar conflictos.

En una línea similar, en lugar de crear un modelo muy específico de gestión de conflictos, Rahim creó un metamodelo (de la misma manera que DeChurch y Marks, 2001, crearon una metataxonomía) para estilos de conflicto basado en dos dimensiones: la preocupación por uno mismo y la preocupación por los demás.

En este marco se distinguen cinco enfoques de gestión: integrar, obligar, dominar, evitar y comprometer.

• La integración implica apertura, intercambio de información, búsqueda de alternativas y examen de las diferencias para resolver el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes.
• Obligar se asocia con intentar minimizar las diferencias y resaltar los puntos en común para satisfacer la preocupación de la otra parte.
• En este estilo dominante, una de las partes hace todo lo posible para lograr su objetivo y, como resultado, a menudo ignora las necesidades y expectativas de la otra parte.
• Al evitar esto, una parte no logra satisfacer sus propios intereses ni los de la otra parte.
• Llegar a un acuerdo implica dar y recibir, en el que ambas partes renuncian a algo para tomar una decisión mutuamente aceptable. ^[11]

Gestión de conflictos internacionales

Se debe prestar especial atención a la gestión de conflictos entre dos partes de culturas diferentes. Además de las fuentes cotidianas de conflicto, "los malentendidos y, por lo tanto, los pseudoconflictos contraproducentes surgen cuando los miembros de una cultura son incapaces de comprender las diferencias determinadas culturalmente en las prácticas de comunicación, las tradiciones y el procesamiento del pensamiento". ^[12] De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigación empresarial .

Renner (2007) relató varios episodios en los que gerentes de países desarrollados se trasladaron a países menos desarrollados para resolver conflictos dentro de la empresa y tuvieron poco éxito debido a su incapacidad para adaptarse a los estilos de gestión de conflictos de la cultura local.

Como ejemplo, en el estudio de Kozan mencionado anteriormente, se observó que las culturas asiáticas son mucho más propensas a utilizar un modelo armonioso para la gestión de conflictos. Si una parte que actúa según un modelo armonioso entra en conflicto con una parte que utiliza un modelo más confrontativo, surgirán malentendidos que irán más allá de los generados por el conflicto en sí.

La gestión de conflictos internacionales y las cuestiones culturales asociadas a ella son una de las principales áreas de investigación en este campo en la actualidad, ya que las investigaciones existentes son insuficientes para abordar el contacto cada vez mayor que se produce entre entidades internacionales .

Gestión de conflictos interorganizacionales

Una de las características clave de la gestión de conflictos en las relaciones interorganizacionales es la participación tanto del nivel individual como del nivel organizacional. En las relaciones interorganizacionales, ^[13] los conflictos deben gestionarse mediante un conjunto de mecanismos de gobernanza formales e informales. ^[14] Estos mecanismos influyen en la probabilidad y el tipo de conflictos, pero también en la forma en que se gestionan los conflictos entre las partes.

Solicitud

Educación superior

Dado que solo el 14% de las universidades investigadas informan que hay cursos obligatorios en esta materia, y que hasta el 25% de la jornada laboral de los directivos se dedica a lidiar con conflictos, la educación debe reconsiderar la importancia de esta materia. La materia merece énfasis en capacitar a los estudiantes para lidiar con la gestión de conflictos. ^[15]

"Ofrecer más formación en gestión de conflictos en los programas de grado de administración de empresas podría ayudar a aumentar la inteligencia emocional de los futuros directivos". La mejora de la inteligencia emocional reveló que los empleados eran más propensos a utilizar habilidades de resolución de problemas, en lugar de intentar negociar. ^[16]

Los estudiantes deben tener un buen conjunto de habilidades sociales. Las buenas habilidades de comunicación permiten al gerente manejar situaciones interpersonales y conflictos. En lugar de enfocarse en el conflicto como un problema de comportamiento, concéntrese en la comunicación del mismo. ^[17]

Con una comprensión de las comunicaciones requeridas, el estudiante adquirirá la aptitud necesaria para diferenciar entre la naturaleza y los tipos de conflictos. Estas habilidades también enseñan que los conflictos relacionales y de procedimiento necesitan un alto grado de inmediatez para su resolución. Si estos dos conflictos no se abordan rápidamente, un empleado quedará insatisfecho o tendrá un desempeño deficiente. ^[18]

Las empresas también tienen la responsabilidad de reaccionar. Una opción es identificar las habilidades necesarias dentro de la empresa, pero si ya faltan las habilidades para crear equidad en el lugar de trabajo, puede ser mejor buscar ayuda de una organización externa, como un centro de evaluación del desarrollo.

Según Rupp, Baldwin y Bashur, estas organizaciones "se han convertido en un medio popular para brindar coaching, retroalimentación y oportunidades de aprendizaje experiencial". ^[19] Su enfoque principal es la equidad y cómo afecta las actitudes y el desempeño de los empleados.

Estas organizaciones enseñan competencias y lo que significan. ^[20] Luego, los estudiantes participan en simulaciones. Varios observadores evalúan y registran qué habilidades se están utilizando y luego envían esta retroalimentación al participante. Después de esta evaluación, los participantes reciben otra serie de simulaciones para utilizar las habilidades aprendidas. Una vez más, reciben retroalimentación adicional de los observadores, con la esperanza de que puedan utilizar el aprendizaje en su lugar de trabajo.

La retroalimentación que recibe el participante es detallada, específica para su comportamiento y de alta calidad. Esto es necesario para que el participante aprenda a cambiar su comportamiento. ^[20] En este sentido, también es importante que el participante se tome un tiempo para reflexionar sobre sí mismo para que pueda aprender.

Una vez utilizado un programa de evaluación, se pueden desarrollar planes de acción basados ​​en datos cuantitativos y cualitativos. ^[21]

Asesoramiento

Cuando los conflictos personales conducen a la frustración y a la pérdida de eficiencia, la asesoría puede resultar un antídoto útil. Aunque pocas organizaciones pueden darse el lujo de contar con asesores profesionales en su plantilla, con cierta formación, los directivos pueden ser capaces de desempeñar esta función. La asesoría no directiva, o “escuchar con comprensión”, es poco más que saber escuchar, algo que todo directivo debería ser. ^[22]

A veces, el simple proceso de poder expresar los propios sentimientos (es decir, expresarlos a un oyente atento y comprensivo) es suficiente para aliviar la frustración y permitir que la persona frustrada avance hacia un estado mental de resolución de problemas, más capaz de afrontar una dificultad personal que está afectando negativamente a su trabajo. El enfoque no directivo es una forma eficaz de que los directivos traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados. ^[23]

Existen otros métodos más directos y más diagnósticos que podrían emplearse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers ) reside en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente que el director-asesor diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica especial. Nadie ha resultado nunca perjudicado por ser escuchado con simpatía y comprensión. Por el contrario, este enfoque ha ayudado a muchas personas a afrontar problemas que interferían con su eficacia en el trabajo. ^[23]

Véase también

• Resolución alternativa de conflictos
• Escalada del conflicto
• Apaciguamiento
• Teoría de la disuasión

Referencias

• Alper, S.; Tjosvold, D.; Law, KS (2000). "Gestión de conflictos, eficacia y rendimiento en equipos organizacionales". Psicología del personal . 53 (3): 625–642. doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x .
• Amason, AC (1996). "Distinguir los efectos del conflicto funcional y disfuncional en la toma de decisiones estratégicas: resolver una paradoja para los equipos de alta dirección". Academy of Management Journal . 39 (1): 123–1. JSTOR  256633.
• Baron, RA (1997). Efectos positivos del conflicto: perspectivas desde la cognición social. En CKW DeDreu y E. Van de Vliert (Eds.), El uso del conflicto en las organizaciones (pp. 177–191). Londres: Sage.
• Batcheldor, M. (2000) La esquiva inteligencia intangible: gestión de conflictos e inteligencia emocional en el lugar de trabajo. The Western Scholar, otoño, 7-9
• Behfar, KJ; Peterson, RS; Mannis, EA; Trochim, WMK (2008). "El papel crítico de la resolución de conflictos en los equipos: una mirada cercana a los vínculos entre el tipo de conflicto, las estrategias de gestión de conflictos y los resultados del equipo". Journal of Applied Psychology . 93 (1): 170–188. doi :10.1037/0021-9010.93.1.170. PMID  18211143. S2CID  8376276.
• Blake, RR y Mouton, JS (1964). La red gerencial. Houston, TX: Gulf.
• Bodtker, AM; Jameson, JK (2001). "La emoción en la formación de conflictos y su transformación: aplicación a la gestión de conflictos organizacionales". Revista Internacional de Gestión de Conflictos . 12 (3): 259–275. doi :10.1108/eb022858.
• Borisoff, D., y Victor, DA (1989). Gestión de conflictos: un enfoque basado en habilidades de comunicación. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
• De Dreu, CKW; Weingart, LR (2003). "Conflicto de tareas versus conflicto de relaciones, rendimiento del equipo y satisfacción de los miembros del equipo: un metaanálisis". Journal of Applied Psychology . 88 (4): 741–749. doi :10.1037/0021-9010.88.4.741. PMID  12940412.
• DeChurch, L. A; Marks, MA (2001). "Maximizar los beneficios del conflicto de tareas: el papel de la gestión de conflictos" (PDF) . The International Journal of Conflict Management . 12 : 4–22. doi :10.1108/eb022847. S2CID  143683918. Archivado desde el original (PDF) el 25 de febrero de 2020.
• Eunson, Baden: Gestión de conflictos. John Wiley & Sons, Australia 2012, ISBN 978-0-7314-0651-7 . 
• Follett, MP (1940). Conflicto constructivo. En HC Metcalf y L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The gathered papers of Mary Parker Follett (pp. 30–49). Nueva York: Harper & Row. (publicado originalmente en 1926).
• Guetzkow, H.; Gyr, J. (1954). "Un análisis del conflicto en grupos de toma de decisiones". Relaciones humanas . 7 (3): 367–381. doi :10.1177/001872675400700307. S2CID  145589148.
• Jehn, KA (1995). "Un examen multimétodo de los beneficios y determinantes del conflicto intragrupal". Administrative Science Quarterly . 40 (2): 256–282. doi :10.2307/2393638. JSTOR  2393638.
• Jehn, KA (1997). "Un análisis cualitativo de los tipos de conflicto y dimensiones de los grupos organizacionales" (PDF) . Administrative Science Quarterly . 42 (3): 530–557. doi :10.2307/2393737. JSTOR  2393737. S2CID  14020844. Archivado desde el original (PDF) el 8 de marzo de 2019.
• Jehn, KA; Northcraft, GB ; Neale, MA (1999). "Por qué las diferencias marcan la diferencia: un estudio de campo sobre diversidad, conflicto y desempeño en grupos de trabajo". Administrative Science Quarterly . 44 (4): 741–763. doi :10.2307/2667054. JSTOR  2667054. S2CID  16313675.
• Kozan, MK (1997). "Cultura y gestión de conflictos: un marco teórico". Revista Internacional de Gestión de Conflictos . 8 (4): 338–360. doi :10.1108/eb022801.
• Kuhn, T.; Poole, MS (2000). "¿Afectan los estilos de gestión de conflictos a la toma de decisiones grupal?". Human Communication Research . 26 (4): 558–590. doi :10.1093/hcr/26.4.558.
• Luthans, F.; Rubach, MJ; Marsnik, P. (1995). "Más allá de la calidad total: características, técnicas y medidas de las organizaciones de aprendizaje". Revista Internacional de Análisis Organizacional . 3 : 24–44. doi :10.1108/eb028822.
• Pinkley, RL (1990). "Dimensiones del marco de conflicto: interpretaciones controvertidas del conflicto". Revista de Psicología Aplicada . 75 (2): 117–126. doi :10.1037/0021-9010.75.2.117.
• Pruitt, DG (1983). "Elección estratégica en la negociación". American Behavioral Scientist . 27 (2): 167–194. doi :10.1177/000276483027002005. S2CID  144716783.
• Rahim, MA (1992). Gestión de conflictos en las organizaciones (2.ª ed.). Westport, CT: Praeger.
• Rahim, MA (2002). "Hacia una teoría de la gestión de conflictos organizacionales" (PDF) . The International Journal of Conflict Management . 13 (3): 206–235. doi :10.1108/eb022874. S2CID  55296301. Archivado desde el original (PDF) el 2019-03-03.
• Rahim, MA; Bonoma, TV (1979). "Gestión de conflictos organizacionales: un modelo para el diagnóstico y la intervención". Psychological Reports . 44 (3_suppl): 1323–1344. doi :10.2466/pr0.1979.44.3c.1323. S2CID  145350655.
• Renner, J (2007). "Coaching en el extranjero: perspectivas sobre los activos". Revista de Psicología de la Consultoría: Práctica e Investigación . 59 (4): 271–285. doi :10.1037/1065-9293.59.4.272.
• Ruble, TL; Thomas, KW (1976). "Apoyo a un modelo bidimensional para el comportamiento en situaciones de conflicto". Comportamiento organizacional y desempeño humano . 16 : 143–155. doi :10.1016/0030-5073(76)90010-6.
• Thomas, KW (1976). Conflicto y gestión de conflictos. En MD Dunnette (Ed.), Handbook in industrial and organization psychology (pp. 889–935). Chicago: Rand McNally.
• Furgoneta; de Vliert, E.; Kabanoff, B. (1990). "Hacia medidas teóricas de gestión de conflictos". Revista de la Academia de Gestión . 33 (1): 199–209. JSTOR  256359.
• Wall, JA Jr.; Callister, RR (1995). "El conflicto y su gestión". Revista de Gestión . 21 (3): 515–558. CiteSeerX  10.1.1.468.8488 . doi :10.1177/014920639502100306. S2CID  30866681.
• Wall, VD Jr.; Nolan, LL (1986). "Percepciones de inequidad, satisfacción y conflicto en la tarea en grupos orientados a la tarea". Relaciones humanas . 39 (11): 1033–1052. doi :10.1177/001872678603901106. S2CID  145514582.
• Fisher, N (2010). "Una mejor manera de gestionar los conflictos". Political Quarterly . 81 (3): 428–430. doi :10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x.
• Huo, YJ; Molina, LE; Sawahata, R.; Deang, JM (2005). "Liderazgo y gestión de conflictos en grupos diversos: por qué es importante reconocer o descuidar la identidad del subgrupo". Revista Europea de Psicología Social . 35 (2): 237–254. doi :10.1002/ejsp.243.
• Ishak, AW y Ballard, DI (2012). Tiempo para reagruparse: una tipología y un modelo de fases anidadas para equipos de acción. Small Group Research , 43(1), 3-29. oi:10.1177/1046496411425250
• Lang, M (2009). "Gestión de conflictos: una brecha en los planes de estudio de la educación empresarial". Revista de Educación para los Negocios . 84 (4): 240–245. doi :10.3200/joeb.84.4.240-245. S2CID  60843468.
• Maccoby, M.; Scudder, T. (2011). "Liderando en el calor del conflicto". T+D . 65 (12): 46–51.
• Myers, LL; Larson, R. (2005). "Preparar a los estudiantes para los conflictos laborales iniciales". Business Communication Quarterly . 68 (3): 306–317. doi :10.1177/1080569905278967. S2CID  167627898.
• Rahim, M.; Antonioni, D.; Psenicka, C. (2001). "Un modelo de ecuaciones estructurales del poder del líder, los estilos de los subordinados para manejar conflictos y el desempeño laboral". Revista Internacional de Gestión de Conflictos . 12 (3): 191–211. doi :10.1108/eb022855.
• Rupp, DE; Baldwin, A.; Bashshur, M. (2006). "Uso de centros de evaluación del desarrollo para fomentar la equidad en el lugar de trabajo". Psychologist-Manager Journal . 9 (2): 145–170. doi :10.1207/s15503461tpmj0902_6.
• Schaller-Demers, D (2008). "El conflicto: un catalizador para el cambio institucional". Revista de Administración de la Investigación . 39 (2): 81–90.
• Taylor, M (2010). "¿El locus de control predice las estrategias de conflicto de los adultos jóvenes con sus superiores? Un examen de la orientación al control y el instrumento de comunicación organizacional para el conflicto". Revista norteamericana de psicología . 12 (3): 445–458.
• Wilson, J (2004). "Haga que la gestión de conflictos sea exitosa, ¡aunque no alegre!". Accounting Today . 18 (19): 22–27.
• Zemke, R (1985). “Los estudios Honeywell: cómo los directivos aprenden a gestionar”. Formación . 22 (8): 46–51.

1. Alpert, Tjosvaldo y Law, 2000; Bodtker y Jameson, 2001; Rahim y Bonoma, 1979; Kuhn y Poole, 2000; DeChurch y Marks, 2001
2. Informe técnico sobre el modo de conflicto Thomas-Kilmann, Departamento de investigación del CPP, 2007
3. "Gestión de conflictos: definición, estrategias y estilos". Coursera . Consultado el 15 de noviembre de 2022 .
4. Rahim, 2002, pág. 208
5. Altaf, Muddaser (12 de febrero de 2018). "Gestión de conflictos". muddaser.com/ .
6. Luthans, Rubach y Marsnik, 1995
7. Mediación dirigida por las partes: facilitación del diálogo entre individuos (3.ª edición en línea, 2014) por Gregorio Billikopf , Universidad de California
8. Davidson y Wood 2
9. Spangle e Isenhart 14
10. Segal, Saranne. "El arte de la negociación en la que todos ganan: cuando el conflicto se encuentra con la cooperación". Segal Conflict Solutions . Consultado el 22 de mayo de 2023 .
11. Rahim, 2002
12. Borisoff y Víctor, 1989
13. Druckman, Daniel; Singer, Jerome E; Cott, Harold Van, eds. (1997). Lea "Mejorar el desempeño organizacional" en NAP.edu. doi :10.17226/5128. ISBN 978-0-309-46623-3.
14. Harmon, Derek J.; Kim, Peter H.; Mayer, Kyle J. (2015). "Rompiendo la letra y el espíritu de la ley: cómo la interpretación de las violaciones de contratos afecta la confianza y la gestión de las relaciones". Revista de Gestión Estratégica . 36 (4): 497–517. doi : 10.1002/smj.2231 .
15. Lang, pág. 240
16. Lang, pág. 241
17. Myers y Larson, 2005, pág. 307
18. Myers y Larson, pág. 313
19. Rupp, Baldwin y Bashshur, 2006, pág. 145
20. Rupp y col., pág. 146
21. Rupp y otros, pág. 159
22. Henry P Knowles; Börje O Saxberg (1971). Personalidad y comportamiento de liderazgo . Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. Co. Capítulo 8. OCLC  118832.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
23. Richard Arvid Johnson (1976). Gestión, sistemas y sociedad: una introducción . Pacific Palisades, California: Goodyear Pub. Co., págs. 148-142. ISBN 978-0-87620-540-2.OCLC 2299496  .

Enlaces externos

• Artículos sobre gestión de conflictos: una colección de artículos sobre gestión de conflictos
• Search For Common Ground: una de las organizaciones no gubernamentales más grandes del mundo dedicada a la resolución de conflictos.
• Consorcio de Resolución de Disputas de CUNY
• Kit de herramientas para la gestión de conflictos de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins
• Mediación dirigida por las partes: facilitación del diálogo entre individuos de Gregorio Billikopf , descarga gratuita del libro completo en formato PDF, en la Universidad de California (3.ª edición, publicado el 24 de marzo de 2014)
• Mediación dirigida por las partes: facilitación del diálogo entre individuos de Gregorio Billikopf , descarga gratuita del libro completo, desde Internet Archive (3.ª edición, varios formatos de archivo, incluidos PDF, EPUB y otros)
• Prevención, gestión y resolución de conflictos, en: Glosario Berghof sobre transformación de conflictos, 2012. editado por Fundación Berghof, Berlín, Alemania.
• Procesos de gestión de conflictos: técnicas eficaces de resolución de conflictos