Un centro de servicios compartidos (un centro de servicios compartidos en una organización) es la entidad responsable de la ejecución y el manejo de tareas operativas específicas, como contabilidad , recursos humanos , nóminas , TI , legal , cumplimiento , compras , seguridad . El centro de servicios compartidos es a menudo una escisión de los servicios corporativos para separar todos los tipos de tareas operativas de la sede corporativa , que tiene que centrarse en un papel de tipo liderazgo y gobernanza corporativa . Como los centros de servicios compartidos son a menudo centros de costos, son bastante sensibles a los costos también en términos de su personal, costos laborales y criterios de selección de ubicación.
Un servicio compartido es una entidad responsable dentro de una organización de múltiples unidades encargada de proporcionar a la unidad de negocios, sus respectivas divisiones y departamentos servicios especializados (finanzas, transacciones de RR.HH. , servicios de TI, instalaciones, logística , transacciones de ventas) sobre la base de un acuerdo de nivel de servicio (SLA) con un cargo de costos sobre la base de algún tipo y sistema de precio de transferencia. [1]
Los centros de servicios compartidos se implementan por diversas razones : [2]
Las reducciones de costos reportadas en los servicios organizados en centros de servicios compartidos llegan al 70% de los costos originales, pero el promedio es de alrededor del 50%.
Los centros de servicios compartidos no deben confundirse con los departamentos de personal corporativo. A diferencia de los departamentos de personal, los centros de servicios compartidos tienen resultados mensurables (por cantidad y calidad), con costos por unidad de servicio prestado. Las tareas que no están organizadas en los centros de servicios compartidos incluyen el control corporativo, el departamento legal corporativo, la política de desarrollo de la gestión, la gobernanza de TI y otras tareas de apoyo típicas de las funciones estatutarias del directorio ejecutivo.
Formación en servicios compartidos:
Muchas organizaciones de los sectores público y privado utilizan un curso de capacitación basado en competencias para identificar y llenar lagunas de habilidades.
Para aprovechar los beneficios de los múltiples centros de servicios compartidos, se establecen requisitos específicos para el proceso de asignación de recursos en la organización interna de la empresa. Un aspecto crítico es que el gerente de una unidad de negocios y el gerente de un centro de servicios compartidos prepararán un acuerdo de nivel de servicio (SLA), pero la aprobación del SLA es una facultad reservada a la junta ejecutiva. Esto es para equilibrar el presupuesto general de la empresa, así como para evitar juegos presupuestarios entre los gerentes de la unidad de negocios y el centro de servicios compartidos.
Un error muy común es otorgarle al centro de servicios compartidos un estatus igual al de una unidad o división de negocios, lo que genera confusión ya que entra en conflicto con la primacía de las unidades encargadas de gestionar las oportunidades de mercado. Además, los centros de servicios compartidos no deberían reportar a su departamento de personal corporativo correspondiente (con excepción del centro de servicios compartidos financiero), ya que esto crea el riesgo de que el departamento de personal corporativo utilice los centros de servicios compartidos para desplegar autoridades funcionales. Los gerentes de las unidades de negocios percibirán entonces al centro de servicios compartidos como un dispositivo de control implícito, lo que perjudica la calidad de los servicios.
Es igualmente importante que la implementación de un centro de servicios compartidos en una organización con múltiples unidades haga que la junta ejecutiva rinda cuentas a los gerentes de la unidad de negocios por el desempeño de los centros de servicios compartidos. Esto se debe a que el uso de los servicios de los centros de servicios compartidos es obligatorio, la junta ejecutiva reduce el alcance de los recursos de las unidades de negocios, mientras que la responsabilidad del gerente de la unidad de negocios por el desempeño del negocio permanece inalterada.
La implantación de centros de servicios compartidos requiere que los gestores de las unidades de negocio desarrollen la competencia de ser un profesional principal del servicio compartido, sabiendo articular su demanda y qué valor tienen los servicios para su negocio.
En el sistema contable, un servicio compartido suele tener la condición de centro de costos e inversiones. Como algunos centros de servicios compartidos, por ejemplo, para compras y para atención al cliente, en función de sus actividades, realizan en realidad actividades de creación de valor, a juicio de las autoridades fiscales, los precios de transferencia transfronterizos pueden estar sujetos a impuestos.
En lo que respecta a la imputación de costos, un problema crítico es que los costos imputados según el costeo basado en actividades (ABC) no ofrecen un incentivo para que el centro de servicios compartidos sea eficiente, ya que el ABC implica que los costos de la capacidad excedente no utilizada también se imputarán. Es mejor imputar costos según el costeo basado en actividades basado en el tiempo. [3] La mejor solución para la imputación de costos es la asignación de costos basada en la implementación de un libro mayor general para toda la empresa, que incluye el registro del uso interno de recursos para productos y clientes. Este método elimina el efecto de la doble marginalización inherente a los precios de transferencia y, en consecuencia, mejora el desempeño de la empresa. [4]
Otro aspecto crítico en los centros de servicios compartidos es la forma en que se estandarizan los procesos . Al fin y al cabo, los centros de servicios compartidos tienen que contribuir a la competitividad y al rendimiento (financiero) de la empresa. A medida que la competencia se desplaza hacia la innovación de los modelos de negocio y, en relación con esto, hay una mayor dinámica en la propuesta de valor compuesta para el cliente que se debe realizar, los cambios en la propuesta de valor para el cliente deben traducirse de manera oportuna y eficaz en los procesos (de back office). En consecuencia, la estandarización de los procesos no puede basarse en "procesos de mejores prácticas" como solían promoverse en TI (sistemas empresariales) [5], sino que debe basarse en la modularidad . [6]
En la práctica, la coordinación de la demanda y la oferta de servicios entre las unidades de negocio y los centros de servicios compartidos, tal como se expresa en un acuerdo de nivel de servicio, resulta no ser efectiva; sólo sirve para una planificación genérica de la capacidad. En sintonía con el cambio en las empresas de una ejecución de estrategias basada en el presupuesto a una ejecución de estrategias basada en diagramas de causa-efecto validados, el desempeño específico de los centros de servicios compartidos debe definirse a través de relaciones de causa-efecto, vinculando la propuesta de valor al cliente con los procesos de back-office y viceversa. [7] De esta manera, más allá de definir los centros de servicios compartidos como centros de costos, se puede establecer y controlar la contribución de los centros de servicios compartidos a la competitividad y el desempeño. También esto es un enorme impulso para la moral y la motivación de los trabajadores de los centros de servicios compartidos. [ cita requerida ]